搞精益生产，一定会用到建议系统。但是从管理实践上来说，运用成功的并不多。大概归纳一下，主要是以下几个原因。

1、忽视中国人和日本人思维方式的不同，硬搬日本人那一套。

2、负责的人没经验，不知如何下手，挂几个建议箱，收集各种意见而已。

3、咨询工程师，没有实际运营经验，凭想象做事。

举个例子，我见过一个工厂，顾问公司的工程师说要收集员工建议，于是他们就挂了好多建议箱，规定员工每周必须提交两个改善建议。第一次收来了几百条建议。整理以后，里面20多条说厕所里要养盆花；30多条说食堂每天要供应鱼头；还有说工厂门口的树不好看要砍掉，等等等等。。。这些建议不应对，则以后没人再提建议，全部应对要占用大量的管理资源，本来很好的一个事情，变成了打自己的脸。

这个工厂的老板和他聘请的顾问，根本就没搞清楚建议系统怎么运行的，就望文生义，以为挂个建议箱，制定处理建议的程序，建议系统就能好好运行了。实际上这样的建议系统还不如没有。

下面再说说，我所知道的运行良好的建议系统。

首先，建议系统建立前，员工和管理者必须是经过TPS知识培训的，只是在不同岗位，培训的范围不同。第二，建议是指定范围的。第三，前期是要有老师充分引导，第四、有些建议的方法是指定的。

建议的范围，不要望文生义，不单是指在什么事情上的建议，而且改善的方法也有限制，否则改善很可能会倒退。在初期，提什么样的建议，都是管理者指定的，养成习惯以后，再放开提建议。

初期管理者指令性的要求提出建议，范围一般如下：

1、跟部门KPI相关的。如下一季度，部门生产力指数上升20%，DCT时间降低20%，库存周转率增加一倍。我要改善什么？这时，部门把任务分解给下面的小部门，为了完成KPI，下面每个小部门必须提出几个建议。这些建议里面，使用方法是指定的，必须是丰田的改善十二种工具。

2、跟CT有关的。我们改善，一般会尽量缩短CT，拉长TT。这种建议就会分解给各班组。其他生产支援的部门，如管设备的部门，建议就是换模时间缩短，更好的保养方法等等，也归到这一类。

3、跟安全有关的。

4、其他改善无关的，都交给行政部门处理。

这里很容易看出，没有前期培训，初期指导，必然会走偏。我现在所见过的顾问公司的人，一般都是工程师出身，没有实际运营经验，在这种事情上没有指导的能力。所以，大部分建议系统，最后都不了了之。

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