每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会用岗位说明书以及一系列的制度、流程作为“我们有标准作业”的答案。

毫无疑问，这样的答案是错误的。标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具，到底是12号扳子还是14号扳子，以及到底需要多少时间，是10分钟还是3分15秒等服务于具体操作的方法说明。

在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究，最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。通过《科学管理原理》一书被广为流传的砌砖改善的案例，更是该领域中的典范（管理者通过合并了一些操作，删除了一些操作，使同样的砌砖工人每天的产能提高了3倍）。

丰田生产方式中所说的标准作业，与我们国内被熟知的岗位说明、制度流程等在内容和说明方式上的最大区别就在于，前者是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要的内容，而后者往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。

用一个简单的例子就可以看到两者间巨大的差异。那一年我去丰田工厂参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从A车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路。令我惊讶的是，当接待人员和我结束了几句寒暄之后，他就直接地问到：“您收到我们的地图了吧？”我说：“是。”“您有没有走冤枉路呢？”我说：“没有，没有。”因为在那张图上不仅标注了需要拐弯的路口，而且标注了拐弯处的标志性建筑，甚至标注了每一段路程步行大致需要的时间。

我们可以这样理解他们绘制地图的原则：针对一项工作提供多种体系，帮助操作者避免问题。反过来看一看我们国内的企业吧，当指导公司外的人员来公司的时候，不同的员工会有不同的说明方法，但绝不会有一张准确的地图，更不会根据来访者的情况，比如，步行还是开车，给出不同的指示方式。由此可以看到，标准作业是非常具体的，是不允许随意产生歧义的。岗位说明或者其他的制度和流程在这一点上是无法和标准作业相比的。

每一项工作都需要完成一系列具体的操作之后，才能达成预期的效果。

在完成这一系列的具体操作时，其实并不需要概念，需要的就是诸如地图那样走多少步向左转，再走多少步向右转……等类似的说明。

从这个意义上讲，彻底贯彻标准作业所需要的基础是责任意识；是企业员工对自己“做成了什么”提出怎样的要求；是企业管理者以什么形式积累组织经验——怎样标注曾经的问题，以避免其他人重犯类似的错误；怎样推广有效的经验，以节省其他人学习和思考的时间。

标准作业的精髓就是，为处在不同工作上的所有员工提供这样一种机会，提供这样一种比较的标准：

让他们对工作的成果有更清晰的认识，从而提高自己对于工作本身品质的要求；

使他们有更多的机会发现自己和他人在工作中的类似问题，从而获得一种更有效积累自身工作经验的方法，获得一种提高工作经验本身价值的方法。

在很多企业中如果员工每周都能针对自己的工作做出一份总结，清晰地针对自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些问题”、“思考了哪些对策”……等逐一给出统计的话，应该说已经是非常优秀的了。然而从标准作业的角度来看，仅仅做到这一点是不够的。

标准作业会进一步要求将其中每一项的工作做更详细的数值上的比较，以使得当事人的领导更容易发现问题，从而使得当事人获得及时的提示和帮助。

标准作业的三要素是：循环时间的准确；操作顺序的科学；手持量的标准化；

如果在标准作业的说明中，不能够单独地提炼出要领，并加以更加具体的说明，那么标准作业的说明就还没有完成；

标准作业不仅仅是规范了单个操作者的工作，更重要的是它必须服务于操作者之间的配合，以实现整体效率、效果的最佳。

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