坚持三不原则

1、不接受不合格品

不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。

2、不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。

3、不流出不合格品

不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。

1、万能论

“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作，加大了对企业质量管理部门的压力。这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。

2、唯证书论

随着改革开放的进展，思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。在企业管理上，人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作，这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格，反映在对待质量管理体系的态度上，就是“唯证书论”。

3、无用论

经常听到有人批评质量管理体系，说这个体系是没有用处的、劳民伤财的；还有人批评GB/T19001标准，说这个标准没有给出具体的解决方案，是个空洞的标准。因为有很多持批评意见的人对质量管理的理论及实践缺乏整体认识，所以这些说法可以理解，但是很难苟同。

4、过时论

很多企业获得质量管理体系认证证书后并不是继续巩固质量管理体系、对其实施持续改进，而是片面地求新、求高，着急导入六西格玛、卓越绩效模式等管理理念和方法。在这里必须强调，基于GB/T19001标准的质量管理体系是企业经营管理大厦中一块离不开的基石，只有质量管理体系稳固了，大厦才会安全。须知，基石是永远都不会过时的！

1、统计过程控制

统计过程控制（SPC：Statistical Process Control）是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。用于确保制程持续稳定、可预测；提高产品质量、生产能力、降低成本；为制程分析提供依据；区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

2、测量系统分析

测量系统分析（MSA：Measure System Analyse）数据是通过测量获得的，对测量定义是：测量是赋值给具体事物以表示他们之间关于特殊特性的关系。这个定义由C．Eisenhart首次给出。赋值过程定义为测量过程，而赋予的值定义为测量值。用于确定所使用的数据是否可靠、评估新的测量仪器、将两种不同的测量方法进行比较、对可能存在问题的测量方法进行评估、确定并解决测量系统误差问题。

3、失效模式和效果分析

失效模式和效果分析（FMEA：Failure Mode & Effct Analyse）用来分析当前和以往过程的失效模式数据，以防止这些失效模式将来再发生的正式的结构化的程序。该模型的目的是能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机；找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。该模型的优点是指出设计上可靠性的弱点，提出对策；针对要求规格、环境条件等，利用实验设计或模拟分析，对不适当的设计，实时加以改善，节省无谓的损失；有效的实施FMEA，可缩短开发时间及开发费用；FMEA发展之初期，以设计技术为考虑，但后来的发展，除设计时间使用外，制造工程及检查工程亦可适用；改进产品的质量、可靠性与安全性

4、产品质量先期策划

产品质量先期策划（APQP：Advanced Product Quality Planning）是质量管理体系的一部分。产品质量策划定义成一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺产品质量策划是一种结构化的方法。

5、生产件批准程序

生产件批准程序（PPAP：Production Part Approval Process）规定了包括生产件和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。目的是确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜能。

1、等待的浪费

质量管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

（1）等待上级的指示。

（2）等待下级的汇报。

（3）等待生产现场的联系。

2、协调不力的浪费

质量管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

（1）工作进程的协调不力。

（2）领导指示的贯彻协调不力。

（3）信息传递的协调不力。

3、无序的浪费

缺乏明确的质量规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

（1）质量管理人员素质低下造成的无序。

（2）有章不循造成的无序。

4、失职的浪费

失职的浪费是质量管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

5、低效的浪费

低效的含义包括：工作的低效率或者无效率。相对于质量管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

6、质量管理成本的浪费

质量管理成本是企业质量成本构成的一项重要组成部分。质量管理必须依“理”行事，“理”在企业质量管理中具体指“目标、指标、计划”，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

（1）计划编制无依据。

（2）计划查核不认真。

（3）计划处置完善不到位。

1、缺少远见

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

2、没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。

3、管理者贡献不够

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。

4、没有目的的培训

企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。

5、缺少成本和利益分析

许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。

6、组织结构不适宜

组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。

7、质量管理

形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。

8、缺少度量和错误的度量

缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。

9、报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。

10、会计制度不完善

现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。

1、质量第一

质量是企业的生命，质量是一切的基础，企业要生存和盈利，就必须坚持质量第一的原则，从始至终能够为顾客提供满意质量的产品和服务，才能在激烈的竞争中利于不败之地。

2、零缺陷

零缺陷是以抛弃缺点难免论，树立无缺点的哲学观念为指导，要求全体人员“从开始就正确地进行工作，第一次就把事情做对”，以完全消除工作缺点为目标的质量经营活动。

3、源头管理

质量管理应以预防为主，将不良隐患消灭在萌芽状态，这样不仅能保证质量，而且能减少不要的问题发生，降低变更次数，使企业整体的工作质量和效率得到提高。

4、顾客至上

现代企业掌握在顾客手中，对于我们企业而言，把顾客需要放在第一位，全心全意为顾客服务。企业要树立好“顾客至上”的服务理念，把为顾客服务摆在第一位，想顾客之想，急顾客所急。

5、满足需要

质量是客观的固有特性与主观的满足需要的统一，质量不是企业自说自话，而是是否能够满足顾客的需求，只有满足了顾客需要，顾客才会愿意买单，企业才能实现盈利。

6、一把手质量

企业一把手的一言一行从始至终收到全体员工的特别关注，他对质量的认知、观点与态度很大程度上决定了员工工作质量的好坏，一把手应确保企业的质量目标与经营方向一致，全面推进质量工作的开展。

7、全员参与

现代企业的质量管理需要全员参与，它不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事情，它需要各个部门的密切配合，需要全员的共同参与。

8、持续改进

持续改进整体业绩是企业永恒的话题，持续改进是质量管理的原则和基础，是质量管理的一部分，质量管理者应不断主动寻求企业过程的有效性和效率的改进机会，持续改进企业的工作质量。

9、基于事实的决策方法

质量管理要求尊重客观事实，用数据说话，真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的直观概念，从而更好的分析和解决问题。

10、下工序是顾客

作为企业的员工，工作时不能只考虑自己的方便，要明确自己对上工序的要求，充分识别下工序的要求，及时了解工序发来的反馈信息，把下工序当做顾客，经常考虑怎样做才能使下工序顾客满意。

11、规划意识

规则意识是指发自内心的，以规则为自己行动准绳的意识。企业每个人都要树立规则意识，敬畏规则，规则不合理，甚至不正确我们可以或者争取改变，从内心树立起规则意识，学习、遵循、监督和执行规则。

12、标准化预防再发生

问题发生了，就要去解决，并且确保同样问题不会再因同样的理由而发生。问题解决后，要标准化解决方案，更新作业程序，实施SDCA循环。

13、尊重人性

很多时候，质量工作需要与人沟通，企业经营者为了持续发展和提升质量，就要充分尊重从事的工作人员，使员工感受到工作的意义与价值，快乐工作才能更好地提供顾客满意的工作质量。

1、编制文件

编制文件，应关注“给谁用”而不是“给谁看”。

2、注重性格

工作要注重性格，中国式管理要注重中国人的性格。

3、分层审核

百人以上规模的企业，都应该推行QSB管理，建立分层审核制度。

4、前期策划

许多工作做不好，是由于前期未策划好，PDCA循环的“P”很重要。

5、员工价值

领导者的其中一项职责，就是不能让你的对手去发现你员工的价值。

6、问题分析

如果你对问题的把握不够精确，那是因为你对问题的分析还不够透彻。

7、团队特质

一流团队性格第一道德第二能力第三，二流团队能力第一道德第二性格第三。

8、精益生产

所谓精益生产，就是用最少的资源，进行最优的组合，实现又好又快又省的生产。

9、标准化作业

要使得公司的流程更加规范化，最好的方式就是优化表单建立模板，将标准化固化。

10、新官上任

管理者，不要上任就烧火，动不动就改革，公司发展最重要的是稳健的传承和延续性。

11、解决问题

解决问题，必须组建团队(通常是建立8D团队)，解决问题“举一反三”的“三”很重要。

12、办公场所

班组的办公室应在车间现场，企业的最薄弱环节在哪，领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪。

13、作业指导书

作业指导书，应让一线员工参与，才能贴近实际操作，体现全员参与的原则，最忌坐在办公室拷贝。

14、以人为本

企业管理，就是对人的管理，就是围绕4M1E持续改善，其中“人”的提升空间最大，也是最核心的元素。

15、建立信任

作为一名员工，你必须确信你身边的同事没有庸才，只有放错位置的人才，如果你确是觉得有，那也只是对方站的位置不够正确。

16、工作方法

质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性，而工作方法，应关注到它的可指导性和可操作性，也就是可实施性。

17、持续改进

体系的精髓就是实现持续改进，关键方法就是不断地寻找改善突破点(如以立项改进的方式进行专项改进)，把每一个瓶颈问题都当作项目来做。

18、程序文件

大部分公司都把程序文件看的很重，很多体系人员把许多精力放在文件的编修上，其实程序文件只是流程的文字说明，真正需要用到文件的人极少，编修文件远不如改进表单。

19、重视员工

节约是一种美德，但如果将节约用到员工的切身利益上却会造成最大的浪费，其结果是你的熟悉业务的同事会相继离职，新招的员工在熟练的掌握其技能后也大多会选择离去。

20、执行力才是竞争力

对大多数的中国制造企业，执行力才是核心竞争力。许多管理不好的企业，并不是没有创新的思维，没有优秀的人才，而是缺乏执行力。因此，身为公司管理者，你应当不断地强调执行执行再执行。

21、文化快餐

这是个讲究快餐文化的时代，没有多少人愿意在企业接受长篇累牍式的教育，对于占员工大多数的一线员工，更为如此，但同样，这也是个讲究效率的时代，因此，我们应努力地将快餐文化，转化为文化快餐。

22、人员培训

80%的投诉出在过程制造，过程制造中有60%出在员工(尤其是新员工)操作不当，所以，在人员培训的四个环节 (讲解-示范-试操作-跟踪验证)，不应只在前期做个培训的形式，更应重视培训的针对性和后续的跟踪验证。

23、推行QSB

企业要推行好QSB，在前期导入时可生搬硬套，当成是一种工具，正式运行时，则不应把QSB当成QSB，而是看作是自己体系的一部分，一定要消化吸收，转化为自己的东西，所有的文件和记录表单，最好不再出现QSB三个字。

24、每个员工都是一个小体系

体系是什么，这是一个很抽象的概念。我一直在教导我的同事，说把你的岗位职责和工作内容相加，就是体系，你把你的岗位工作都做好了，做到位了，就是满足了体系的要求。每个员工都自成一个小体系，所有员工加起来就是公司的体系。