什么是PDCA循环？
P plan。策划，指做一件事之前，应经过周的考虑，有了详细的策划，这件事做成功的概率才会较大。中国古话也说，凡事预则立，不预则废。可以说跟这个理念是高度的契合。
D：do实施，在策划好一件事后，就可以按照计划去实施了。实施过程应产格按照事先计划好的步骤、要求去实施，否则难以达到理想的目标或结果。
C： check检验，在做完一件事后，应对照策划、计划，以及实施的过程，及时去检验事件结果，以发现在策划、实施过程中的不足，总结反馈经验。
A： action行动，指将总结的经验应用在下一次行动中。
在每一件事上都执行PDCA的话，那将会是一个持续改进、提高的过程，工作质量越来越高，结果越来越令人满意。
讲清楚PDCA的含义，我们就按照PDCA这个过程来介绍质量管理体系设这项工作的具体内容。
第一阶段：体系建设的策划阶段（P）
在策划阶段，公司应开展的最主要工作包括全员培训、成立体系建设项目组、体系结构设计、职责分工、确立质量方针等工作。
一、全员培训
本阶段的全员培训，主要目的是介绍、普及质量管理知识，让员工对质量管理有一个概念性的认识，以便推进够公司质量管理体系建设的顺利实施。
一般的做法是到认证机构或相关咨询公司请一位专家，培训的主要内容一般是质量管理发展历史、质量管理的重要性、当前质量管理标准、ISO9001的主要架构及内容、质量管理体系建立的基本思路（肯定不会超过本课程的范時）。
通过培训，公司员工对质量管理及相关工作有一个大概的认识就可以了，虽然体系设及运行需要人人参与，但不需要每个人都变成质量从业人员。
二、成立体系设项目组
经过全员培训，就应该挑选部分专业认识成立项目组，正儿八经地开干了。很多单位叫法不ー样，有的叫体系设小组，有的叫质量认证项目小组，也有的QM体系推进小组。
名称虽不同，但都是为了组织、协调、实施质呈体系建设这项工作而成立的临时小组。
该项目组的主要职责就是对外联系专家、咨询意见，对内割定体系建设工作计划、组织体系文件编制及后续宣等事情，等到体系建设通过认证机构认证，它也就功成身退，光荣退役了。
项目组一般应该有个组长，具体的间题由组长向总经理、副总经理等高层领导汇报，提出需协调解决的事情。其他同志们就按照组长的要求开展工作吧。
三、体系结构设计
成立项目组后，首先应该考虑的事情，公司的质量管理体系应该是个什么样子？
这个涉及到体系结构设计。体系结构一般是指体系文件的机构，而非行攻机构的层级。把质量管理体系文本化，从结构上看，一般通用的法有二层次、三层次和四层次三种。
二层次结构:第一层次文件为公司质量管理手册，第二层次为程序文件。可根据公司业务情况分为管理类和技术类，这种结构适合公司模小、业务单一的单位。
三层次结构：第一层次文件为公司质量管理手册，第二层次为管理性程序文件，第三层次为技术、操作性作业文件以及相关记录、图纸等。
这种结构最为中规中矩，适合公司有一定规模，且各部门职责非需明确，交又少的企业。
四层次结构：相比三层次结构，有的单位把记录、表单等放在第三层次作业文件下游，形成第四层次文件。笔者道行不够，亲身经历但并没有觉得有任何优点。
体系结构经过项目组讨论，領导拍板同意，就算搞定了。
四、职责分工
职分工也是一项非常重要的策划工作。它的主要内容是理顺、分清公司各部门的职责，各部门该干什么工作，具体负责什么事情。
从理论上来说，是全面理清公司运作所需要开展的所有工作，然后按部门功能分下去。但其实咱们没建立设质量管理体系的时候，公司已经运作起来了，基本上也都承担起相应职能了。
所以这个环节主要工作是梳理，发现职责分工中的不足，让整个组织更合理、更有效的运作起来。
比如有的单位把计量器具管理放在质量部，但其实质量部就两三个人，管着体系、检验、监督、内审、迎检等一堆事，你让他负责一些没有国家标准的测量器具的校准，而相反技术部工作有技术能力，而且任务也不多，这就不合理了。
岗位职责是质量管理手册中的重要节，所以本阶段一定要理清公司各部门的职责分工，分工应确保合理、可行、全覆盖。
五、确立质量方针
策划阶段的最后一件事情，就是确立公司的质量方针。该工作也可放在质量管理手册编制的过程中实施。
但鉴于质量方针是一个公司的战略方向，由老总亲自发布。所以提前考虑也是应该的。
质量方针其实就是一个口号，应体现公司的核心产品、市场价值、质量意识、文化理念等。说他是企业的灵魂也不算过分。
质量方针不宜过长，一般偶数个短句，每句字数一样即可。如“优化产品、质量第一；强化意识、持续改进；优质服务、顾客满意等。
值得一提的是，质量方针里一定要体现“持续改进”的意思，这就是你的质量意识，人家标准就强调这思想。
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——北京某电器公司