采访人：

傅源   优也智能创始人

被采访人：

Chris Shier   赫曼米勒公司

翻译： 杭峰   

傅源：欢迎来到2018全球精益高峰论坛，接下来，我将非常荣幸地采访Chris Shier 先生。Chris先生来自赫曼米勒公司，为公司服务了几十年。在过去的十五年里，他主要负责赫曼米勒运营系统，支持全球的生产制造，包括中国、英国、印度，还有美国。精益是如何帮助赫曼米勒成为全球家具业的翘楚呢？让我们欢迎Chris先生，您能否先做个自我介绍呢？

Chris：正如Maxine所说，我在赫曼米勒公司工作了28年。我最初是一个支持生产的工程师，在完全投入赫曼米勒运营系统（HMPS）之前，我在物料采购、生产计划、工业工程、运营相关的很多不同部门都工作过。我们的模式源于丰田，1995年，我们与美国的丰田供应商支持中心（TSSC）建立了联系，并开始实施精益。当时，我有幸成为学习团队中的一员并支持将TPS或者现在说的HMPS推广到我们美国工厂的示范线上。后来我也将HMPS推广到公司不同国家的工厂以及分销中心。在过去8年里，我的主要角色是将HMPS引入到我们公司全球的各个制造基地。

傅源：这是一段很长的旅程，去了很多地方，积累了很多经验。为什么赫曼米勒决定要开始做精益呢？

Chris：1995年，我们的一家专门生产办公桌下的文件柜的工厂遇到了危机。我们的大客户给我们下了最后通牒，要求公司产品交付时间缩短70%，成本降低30%，最小订货数量为1，如果不同意，他们就要和其他公司合作了，我们会失去公司一半的业务量。在当时，公司还保持着传统的批量生产模式，大家确实不知道通过何种方式满足这些要求。幸运的是，公司经过努力，通过和位于密歇根州西部的Automotive Sophia公司的业务关系，和丰田供应商支持中心（TSSC）取得了联系。从那时起，我们和丰田的老师一直保持持续的联系，用我们的方式来模仿他们的方法，最终形成了我们自己的HMPS。

傅源：所以你们的精益之旅是从教学开始的，对吧？

Chris：事实上是从做开始的。丰田专家每周二到周四来指导我们做哪些工作，离开的时候给我们留好作业。我们当时组织了一个核心团队根据他们的教学去做，他们会向我们反馈他们要求的作业做得怎么样，是不是顺利。由此，我们正式开启了学习丰田生产系统的历程，也以此开始将我们的业务模式精益化。

傅源：当你们开始学习丰田的时候，你们已经了解所有的理论和工具了吗？还是只是在做？

Chris：我们什么都不知道，只是坚信他们带我们走的变革之路是正确的。当时我们也有一些争论和迷惑。比如为什么丰田专家不是直接大刀阔斧地开展变革而是先要我们收集详细的数据？现在看来，在丰田专家的帮助和指导下，通过这些学习，我们的核心团队得到了明显的进步，他们开始了解和掌握TPS，也逐步能够在公司其他部门传播精益理念。所以他们教会我们的核心团队后，由核心团队再去教其他人怎么做。

傅源：那么丰田专家是怎么影响核心团队去向其他人传播精益理念呢？有没有特别的方法或者秘密诀窍？

Chris：经过多年的学习，我们总结了一个方法，就是先做一个示范区，选择一个对业务影响较大，特别是对财务影响较大的板块，这样每个员工都会看到在实施精益改善后的显著效果。当你完成示范区的改善后，让其他员工来看和他们的做法有什么不同之处，他们就会开始在其他业务领域模仿着做。

傅源：您说的示范区是展示性质的还是实践性质的呢？

Chris：示范区有两种方式，我们推行的是让员工到示范区去实际工作，运用TPS或HMPS推动进一步改善。他们掌握了方法和原理后，回到原来的岗位就可以开始思考如何应用并使自己的工作做到最好。如果只让员工去看那些拉动系统、标准化作业和工具，就要让他们回到自己的岗位上去做精益改善，对他们来说是一个挑战，因为他们没有亲身的实践，根本不知道这是怎么做到的。

傅源：我很欣赏您说的，只看不做是学不会精益的。一个人从学习精益到做精益到能够有效地开展精益，平均需要多长时间？

Chris：这取决于他在公司的职级。经理、厂长和产线工人，他们所需要的时间是不同的。一般来说，如果是专门学习的话，应该要半年到一年时间。我曾试图培养在职员工边工作边学习，结果我发现，他们连完全理解概念都很困难。如果我们把这些人调离原岗位，专职学习六个月到一年的话。他们学习精益的速度就快很多，也更容易理解掌握HMPS的运作。

傅源：所以这是全职培训，需要轮岗对吗？您如何挑选人才加入这个核心团队呢？

Chris：开始的时候，公司高层管理人员会指定一些希望能留在公司发展的高潜力员工。我们会在他们的技能培训和经验中加入HMPS的学习和培训，这样不管他们以后去哪里，都会成为优秀的经理人。

傅源：所以这是一种故意的安排，也是对表现好的员工的认可与奖励。你们一直沿用至今吗？

Chris：除了这些管理层以外，我们也在选择培养操作工。大约在六年前，我们发现在公司运营层面，培养了不少中层干部进入了公司的持续改善团队，帮助实施和辅导运营经理们。但我们对生产现场的问题解决支持做得还不够。在丰田的帮助下，我们开发了一个培训发展的项目，设立了指导员这个职位，丰田称之为组长。直接在生产现场组织一个五六名操作工的团队，他们的角色是帮助产线解决问题，预防问题发生。要加入这个培训发展项目，首先要经过他们的主管推荐，通过上一批指导员以及一些经理的面试，考察他们是不是真的想要加入，是不是符合资格。在六个月的时间里，我们每天都会带着这个团队开展一个项目。这个项目成立至今已经6年了，为公司培养了250多名指导员，他们现在有的已经成为主管或经理了。所以这个培养项目也逐渐成为公司生产一线员工内部晋升的重要项目，我们不再需要从外面去招聘。

傅源：您说的250名是指全球还是仅在美国？

Chris：只是在美国，我们在中国培养了15名，在英国大约有25名。

傅源：所以这六个月是全职培训，对吧？他们要脱离现在的工作，在示范线上进行学习和实践，六个月后再回到原来的部门。

Chris：在他们加入项目前，我们就会和他们的主管、经理沟通，他们希望这些员工在完成培训后做什么新的工作。因为当他们完成培训后，他们的级别要比普通生产线的工人高，就需要有一个不同的岗位。所以我们在项目中会针对性地加入特定。

傅源：这样做很好，让员工不会担心回去后没有工作，并且他们会有一个新的工作而不是继续回到生产线上做原来的工作，他们的培训也正是为了新工作而准备的。您曾在英国、中国和印度推广赫曼米勒运营系统，不同的国家实施起来有什么不同吗？

Chris：我认为是一样的。在中国、日本、英国、美国，尽管文化背景不同，当我们要做任何改变的时候，员工其实都是抵触的，没有人喜欢改变。我们必须做一个案例出来，展示给他们看，改变后要比改变前好，然后员工才会愿意跟进。我们从丰田学习到：做改善，首先要让员工感到这样做以后，工作比从前更容易完成了。这样的改善会为员工带来许多价值，并且他会为此感到自豪，也会帮助整个团队的工作变得更好。

傅源：您计算过赫曼米勒全球有多少人参与了这个培养项目吗？

Chris：没计算过。我只知道美国、亚洲和英国应该有超过300人。

傅源：赫曼米勒一共有多少员工呢？

Chris：8千名员工。

傅源：所以这300名员工其实就是全职的赫曼米勒运营系统的执行者，确保它的有效运行。

Chris：他们的主要职责是运用TPS或HMPS支持生产现场，最关键是暴露问题和快速解决问题。我们从丰田学到：一旦出现问题，必须有人能够立即到现场帮助工人们解决问题。这就是指导员的职责。我们要知道问题是什么时候发生的，同样也需要有人快速反应并解决问题，并且防止它再次发生。也就是说，我们的问题解决引擎就是这300位受过培训的指导员，他们每天都在为我们解决各种小问题。

傅源：您考虑过普通操作工解决问题的能力吗？他们的日常培训有没有什么特别的？

Chris：他们的日常培训事实上要和指导员相互配合。如果操作工碰到问题了，他的职责是报告给指导员并协助指导员解决问题。操作工的主要工作是为客户组装合格的产品，他们非常忙碌。而指导员的职责就是当一线工人有问题的时候，找出问题的原因，解决问题并采取措施预防问题再次发生。

傅源：赫曼米勒有进一步的计划或者类似的升级培训项目吗？给其他员工做培训或者在未来推广HMPS？

Chris：指导员的培训我们称之为桥项目，每次我们都会对项目内容进行反思，哪些方面做的好，哪些方面有待改进。所以我们每年都在用自己的方式对培训项目进行不断地提升。在美国，我们每年会做两到三次这样的培训。在过去的两年里，我们已经开始将指导员的培训推广到普通员工。现在，我们正在对主管们进行类似的培训项目。我们也制作了培训模块，对主管进行指导，让他们在将来能够培训自己的指导员。这样的话，培训工作就不再只靠公司的那么几个培训员了。我们现在不断地在业务中培养越来越多有培训能力的人，我认为这是桥项目的自然发展。

傅源：你们有什么模型或者方法来评估员工的技能吗？

Chris：是的，我们有非常正规的评估标准，这也是为什么我们的HMPS团队和人事部门以及运营管理部门一直能够保持良好的关系。我们会对学员的行为、工作表现、对团队成员的支持和解决问题的能力进行评估，这个评估小组由人事部门、HMPS部门以及运营部门一起组成。根据评估结果考虑是否需要给他更多的培养和辅导，让他能够做得更好。我们会在整个培训过程中对学员进行考核。

傅源：只是在培训过程中考核吗？培训完成后有没有考核？

Chris：事实上，在培训结束后以及之后的3个月，我们会观察这些人在新的岗位上的表现。

傅源：所以这些人在新岗位做了1-2年后，又会轮换到其他岗位去，又有新的人会来接替这个岗位，总是进进出出。

Chris：我们喜欢岗位轮换，但是也不会太频繁。因为岗位轮换需要做大量的培训，而且如果我们突然要轮换很多人的话，负担会很大。所以我们才会做这个培训发展项目。有了这300多名通过培训的员工，我们大部分的人事招聘基本上都是从内部员工提拔的。这些人可以很快地适应新的岗位。这也就是为什么我们要不断地培养更多的人。最初的这些人从初级员工晋升到主管和经理，对公司来说，培训并晋升内部有丰富经验的员工比从外面招聘来说，更为有利。

傅源：所以这些人都会得到晋升吗？

Chris：也不全是，这个项目的另一个好处是我们有机会可以观察这个员工擅长什么，不擅长什么，我们可以怎么帮助他做得更好。当然也会有5%到10%的学员在项目结束时，认为管理团队给他们安排的新工作不是他们想要的，他们会回到原来的工作岗位，没有人会离开公司，我们会将这些人才保留在适合的岗位上。所以对他们来说，尽管推荐的新职位不适合，但他们也获得了一次发展的机会。不论结果如何，公司都会与每一位员工保持良好的关系。

傅源：所以当你选择这些优秀的员工来培训，这就是他们未来发展的一个机会。但是当他们发现自己不喜欢新岗位的时候，他们还有回到原来岗位的自由。在您未来工作中，您对赫曼米勒运营系统寄予的期望或者说您的梦想是什么？

Chris：未来几年，我的愿望是把我们在美国和英国取得的最佳实践复制到亚洲、印度和一些新建的工厂，并将我们的人员发展项目在特定的地区里得到进一步的发展和提升。我相信随着员工在公司内部的能力发展和提升，随着他们进入更重要的岗位，公司也会随之越来越强。我坚信他们能够带给赫曼米勒更多的收益和成功。

傅源：好的，感谢Chris，感谢您的时间。

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感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。

——北京某电器公司