导读

通过对各部门质量目标的分解落实，使得大家明白，打造“金牌供应商”是公司所有部门的工作而不是质量管理部门一家的事情，正所谓“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。

质量管理原则是质量管理最基本、最通用的一般性规律和理论基础。2015年国际标准化组织对质量管理体系标准进行了修编，明确提出质量管理七项基本原则为：

（1）以顾客为关注焦点

（2）领导作用

（3）全员积极参与

（4）过程方法

（5）改进

（6）循证决策

（7）关系管理

“以顾客为关注焦点”对于企业管理者来说耳熟能详，但真正在企业管理中做得如何则有各种可能。当前，随着我国建设“质量强国”和加大供给侧改革的不断深入推进，产品的市场竞争更大地依赖于顾客的评价。

大型工业设备以及国防装备的竞争性采购已成常态，顾客评价的好坏直接影响到企业的订货合同及回款结算。可以说，顾客的评价结果直接决定了企业的经营与发展。

针对笔者所在公司提出的“以顾客为中心，打造金牌供应商”的行动要求，根据质量管理基本原则，结合公司实际情况，笔者提出了一套“以顾客为关注焦点”，明确公司各部门质量目标，重在监视、评价和考核，全员积极参与的质量管理方法，供大家参考借鉴。

一、明确目标，分解细化顾客评价标准

“以顾客为关注焦点”，首先要明白顾客的关注点在哪里，顾客的评价标准是什么，只有这样才能知道公司的改进方向。基于此，需要根据公司年度合同交付额和产品市场发展的重要性对公司的主要顾客进行梳理与分析，明确主要顾客。随后与公司重要顾客进行沟通，弄清楚对方的评价标准。

笔者所在公司重要顾客的评价标准具有一致性，主要是从三个维度进行评价，即产品的交付进度、产品实物质量和交付后的服务与保障。其中产品交付及进度与产品实物质量各占40分，交付后的服务与保障占20分。

知道了顾客评价标准，问题的解决就有了目标和方向。公司的主要顾客对于配套厂家和供货商每季度均有评价，按照分值进行排序并以文件的形式发送到公司。公司主要顾客的配套厂家和供货商均在100家以上，只有综合评价排在前百分之十才能获得“金牌供应商”的称号。

二、以顾客评价标准为源头，倒推质量控制要素

顾客对公司评价标准确定后，重要的就是如何开展工作，以满足顾客的要求并超越顾客的期望。产品的交付进度满足了顾客的进一步加工和生产需要，产品质量和交付后的服务与保障决定了顾客的应用体验以及最终用户对于系统的整体评价。在此，笔者以产品质量评价要素为例来进一步分析。

公司产品主要应用于飞机与各种通信指挥车平台内，实现平台与外部各节点的无线通信。该类电子通信产品的质量主要由设计质量、制造质量来决定。制造质量依赖于外购原材料和元器件质量、制造过程质量、试验验证质量。对于顾客来说，产品交付后的开箱合格率以及出现质量问题后的处理效率也是其关注点。所有这些组成了产品实物质量的评价要素。

产品按期交付评价方面，在于确保按照合同要求组织生产完成产品交付；服务与保障方面，重点做好服务的及时性与保障的有效性。产品交付进度与服务与保障的评价也可以分解为不同的控制要素，此处不再详述。

三、以质量控制要素为源头，明确各部门质量目标

如前所述，顾客对于产品实物质量的评价首先是交付的产品质量好，在系统使用过程中不出现故障。

此处的产品质量要由产品设计质量、元器件及外协件的质量、产品单元装配质量、整机调试质量、试验验收质量共同保证；其次是在产品交付用户时，产品的功能性能、随机备件、质量证明文件等符合顾客要求，也就是产品的开箱合格率高；最后是产品在顾客联试总装过程中如果出现质量问题，公司必须按照顾客的时间要求解决存在的质量问题并按照质量管理程序完成相关归零工作。

按照公司部门设置及相关职责，这些顾客评价的要素可以分解落实到相关责任部门。产品设计质量由公司设计部负责，元器件采购质量由公司供应部负责，机械加工零件由公司机加分公司负责，产品单元装配和整机调试质量由公司总装生产车间负责，试验、检验由公司检验部门负责（检验部门的检验验收工作涵盖了设计、元器件采购、机械零件加工、单元装配与整机调试全部过程，技术质量问题的处理由质量管理部和设计部负责。

仅有各质量要素的负责部门还不能彻底解决质量水平的提升，还需要针对质量要素，进一步明确各部门的质量评价指标即各部门的质量目标，使得各业务部门知道自己的努力方向。笔者以比较典型的设计部负责的设计质量、供应部负责的外购元器件质量和总装生产车间负责的生产制造质量进行分解部门质量目标。

设计质量决定了产品的先天质量特性，如何考核产品设计质量就显得特别重要。站在顾客的角度，产品不要出故障，万一出现质量问题要能够快速处理。产品设计评审通过率的考核在于提升产品设计的工作质量；设计输出与技术协议符合率的考核重在考核所设计的产品是满足顾客要求的产品；技术质量问题按期闭环率重点考核产品交付顾客后出现质量问题时的快速处理能力，将顾客的负面评价及损失降到最低限度。

经统计分析，外购元器件质量决定了产品质量的35%。供应部作为公司元器件的采购部门，负责元器件采购质量的保证。入厂验收批退率体现了所采购元器件质量水平；检验部负责元器件入厂检验，也要做好把关工作，元器件检验错检、漏检次数必须有所控制；生产过程中存在质量问题的元器件装入整机后发生批退，是生产系统所不愿意看到的，此时的批退延长了生产周期，增加了质量成本，此项指标必须严格控制。

公司总装生产车间负责产品的装配与调试工作，必须为产品的实物质量负责。正如质量管理大师威廉·戴明所说“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”，因此应通过装配一次交验合格率与整机一次交验合格率的控制，提升产品的生产制造质量。检验人员的工作质量衡量或考核标准应该是不错检、不漏检，不将不合格的产品交付给用户。

通过分析，大家明确了公司设计部、供应部、生产车间、检验和质量管理各个部门的质量目标，而这些目标均为顾客所关注的质量目标，解决了以往各部门为了制定质量目标而制定质量目标，以及质量目标避实就虚的问题。

通过对各部门质量目标的分解落实，使得大家明白，打造“金牌供应商”是公司所有部门的工作而不是质量管理部门一家的事情，正所谓“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。

四、以实现质量目标为抓手，做好监视与评价

质量目标明确以后，要使得质量目标落到实处的关键就是对各部门质量目标完成情况进行监视与评价。

读者可能已看到，在上边所列表格中均有考核单位。考核单位的确定主要立足于部门的职责和各部门在公司内的内部顾客。总装生产车间的装配与整机调试一次交验合格率按照职责划分其考核部门为检验部。元器件上整机后发生批退问题的考核部门为总装生产车间，该考核部门的制定主要基于供应部的内部顾客是总装生产车间。

正如质量管理原则中“过程方法”所强调的，每个过程均要规定所有者，过程的所有者为过程的质量负责。过程的所有者要控制自己的输入，要确保自己的输入是合格的；做好自己的工作，确保自己的工作质量；关注输出，就是要了解自己的工作输出是什么，谁是你的内部顾客或者下一环节，目前的工作输出能否满足这些客户的要求，还存在哪些问题？

通过以上工作，明确了各部门的质量目标和考核单位，所有这些工作都由质量管理部负责策划、监视和分析，为公司产品和服务的质量承担职能管理职责。针对检查和考核，每个月度由责任部门先进行自查，考核部门检查，将检查结果由质量管理部门进行综合形成报告并在公司经理办公会进行通报，使得大家知道公司的整体质量态势、交付进度和服务与保障工作的整体情况。另外，由公司绩效考核部门根据各个责任部门存在的问题和所做出的成绩进行奖励与处罚。

五、以终为始，全员积极参与，打造公司质量品牌

基于“以顾客为关注焦点”质量管理原则的质量管理方法，其实质就在于以顾客的需求与期望为工作目标开展质量管理工作，各部门均承担相应质量目标，这些质量目标的来源与顾客的评价紧密相关，其基本过程见图3。

该方法在推行过程中，每个部门都知道自己在顾客评价工作中做出了哪些贡献，形成了哪些负面影响。改变了过去质量目标与顾客评价“两张皮”的现象，真正贯彻了“以终为始”的管理思路。通过“以顾客为关注焦点”，明确各部门质量目标，全员积极参与的质量管理，切实提升了重点顾客对公司的整体评价，增强了顾客满意度，为公司的经营与发展奠定了坚实基础。

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