简单介绍下公司现状，新建立的30人左右企业。管事的老板是做煤矿和物流行业的，对机械加工行业从未接触过。现在老板的眼中认为检验员就是很闲，只要是出现产品异常就是检验员的问题。

我现在已经在用产品一次性合格率，客诉情况汇总成报表每周汇报一次。

至于废品率的情况已经在统计了，但是因所有的原材料的都是客户提供的，暂时没办法得到原材料/配件的单价，所以没办法将所有的废品以价格的形式体现出来。

工厂刚起步组织架构不齐全，目前我能想到的办法就是灌输理念产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

将因质量问题造成的损失已钱的方式体现出来。

请各位大佬出出主意还有什么方法可改变老板对质量的观念。

 回答1

jacd (威望:884)     (江苏      苏州)      机械制造       工程师   - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习

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理论上品质检验是不增值的活动，所以在大部分外行老板眼里看到的不增值的职位即便闲了1分钟，老板也会急得跳脚，而生产人员即便在机台附近傻站发呆了10分钟，老板也不会说什么，觉得这个人仍然在给公司创造价值。

这个世界大部分情况下永远都是外行领导内行，但真正有能力的内行是知道如何让外行了解自己的价值，真正有能力的外行也会想着如何最大限度激发内行的积极性来给自己创造价值。

观念无法在一朝一夕改变，除非有痛彻心扉的痛苦和高人指点（而且这个高人一般在老板眼里永远都是外来的和尚，因为外来的和尚好念经）

如果你老板是那种很难说服的人，你又口才有限（当然不得不说问题在你而不在你老板，基本大部分老板都是很难说服，因为人家在高位，你在低位，除非人家觉得你是诸葛亮，人家三顾茅庐给你请来的），鄙人陋建如下：

1）只要老板一批评，品质就摆出一副虚心接受（永不改进）的态度，一定要玩命诚恳的道歉，对，是我不好，是我们检验人员不好，虽然我们很努力的抽检，但没想到还是有漏网之鱼，老板，为了彻底杜绝这个问题，我建议这个月试行全检一个月，如果还是检不出来任何不良，再被客户发现，最后我会引咎辞职（当然外观问题除外，人眼有疏漏，要达到零缺陷需要安排7个检验员对一个产品检查7轮）。老板听了这话一般会有两种答复：

（1）滚，怎么可能全检，你全检这个产品，那其他产品咋办？你还来得及检吗？

（2）好，那你就加班加点全检，让我看看效果

无论哪种全部对你有利，因为老板答应还是不答应，都会让老板明白，啊，原来现在检验是抽检。说这么多废话绝对比你怼老板一句“我检验是抽检，咋可能是我品质的责任”要强上几千倍。一个是诚恳道歉虚心改正，一个是百般推诿永不改进，态度上就差了十万八千里。

假设老板允许全检一个月，然后不良率竟然高达20%，然后你就去敲打老板，啊老板，我真的努力检了，你看这20%不是要报废就是要返工，我们公司会损失好多钱啊，你看看咋办，一般的老板自然而然会去骂生产部。还有不一般的老板会说，你让检验员返工，然后你继续顺着他，好我让检验员加班返工。最后你表面作出品质人员全部都在很努力的做擦屁股的活（但是打死也不能对老板说这个话），最后公司仍然损失很多钱（这个你一定让老板知道），这样就好了，不傻的老板应该知道后续会怎么做。

2）外来的和尚好念经啊，记住这个千古不变的真理。有好多公司的品质经理就是死脑筋一个，不会和客户的SQE，公司的外审人员搞好关系，也不肯主动暴露自己的苦和漏洞。在你有把握不丢失公司订单的情况下，主动出击争取客户的同情，借客户之口说出品质是制造出来的，让客户在审核总结大会上狠批公司品质是检验出来的普遍理念，痛骂生产部和老板。管过近千家供应商，遇到好多高情商的品质经理，人家都知道如何借力打力，见风使舵，草船借箭等招数。

3）最后一招不得以为之的就是表面装作很努力，但是持续让公司收到损失（当然每出现一次小问题就要大声呼喊虚张声势），持续的用事实损失来让老板感到疼，疼了老板就会主动问，你说该咋办，然后你再将你怎么要搞生产部的套路和盘托出会收效很高。

 回答2

Sol_Sun (威望:20) (山东      青岛)      机械制造       经理       - 精益六西格玛、质量管理、AUKOM、GD&...

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漫谈企业的质量管理

        导读：之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文，在该文中回答了“质量是什么？”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。质量是企业运营的一部分，皮之不存，毛将焉附？同样所有的“质量管理活动”都要围绕着企业的运营来展开。

1，从ISO9001谈起

        对《ISO9001:2015 质量管理体系需求》熟悉的朋友，一定记得2015版中条款4的变化：

        4.1理解组织及其情景（Understanding the organization and its context）

        4.2 理解相关方的需求和期望（Understanding the needs and expectations of interested parties）

        4.3确定管理体系的范围（Determining the scope of the quality management system）

        4.4 质量管理体系及其过程（Quality management system and its processes）

        简言之就是：企业在推行质量管理体系时，第一件事就是要明白，要去公司的TM（Top Management）去思考：我是谁（4.1：组织是什么）？从哪来（4.2：组织做什么）？到哪去（4.3 & 4.4：组织要怎么做）？

按照朱兰先生对质量的理解，通常质量管理可以分为：质量策划，质量控制，质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面，是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO9001:2015的条款4就是想说明：我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题：质量管理是什么？质量管理做什么？质量管理要怎么做？

2，质量管理是什么？做什么？

        《ISO9000:2015 基础术语》给出的定义很有意思。质量管理（3.3.4）quality management：关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单，紧接着又在下面增加了一个备注：质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2)，以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程（3.4.1）。

        不是很好理解！所以我尝试着从另外一个角度来回答问题。先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”。感兴趣的朋友可以去看下我之前写过《质量感悟 | 从“质量定义的发展”到“质量管理”》一文。在该文中回答了“质量是什么”这个形而上的问题。答案是：“quality models for business”____ 质量模型为了“生意”服务。皮之不存，毛将焉附？同样所有的质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的；其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上，如果你多留意不同层级的质量管理人员发言，你将会发现一个很有意思的现象：质量管理人员的职位越高脾气越是温和，很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛，恨不得企业所有其他部门都要听他的；因为“质量是企业的生命”，老子质量天下第一，其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢？抛开职位高低的人员素质差异不谈，还有一点很重要的就是：位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点；不管他说还是不说，口头承不承认。所以开个玩笑，我们以后工作当中也可以稍微温和一点，装装高级质量管理人员的样子的同时，还可以修生养性。不信么？你可以去查查质量大师们的寿命，在它们的年代都是属于高寿的。

3，质量管理要怎么做？

        上文说到：质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略，再制定相应的质量战略，方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业，质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS、TPS等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业，它当务之急是先活下去，才能再寻求发展；此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规，满足客户需求。试想在后者情况下，推行流程再造，LSS，TPS试试？万一成功了是好事，但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程，都会很痛苦。总结一下：质量管理的第一步，永远是搞清楚自己处于什么山头，再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子，不被当头浇冷水，别人已经是很仁慈的了；凌绝顶引吭高歌，但也要小心引来虎豹，或失足悬崖。

        那么怎么才能搞明白处于什么山头呢？这是一个问题！如果碰到有些好点的企业，会主动与员工沟通公司的战略及发展方向，但绝大多数民企企业是不会这样子的；原因可能有很多，可能老总自己都没搞明白。没搞明白，并不代表没有思考过；只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老总沟通，或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以，要搞明白处于什么山头，沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么，那下一步质量方针，目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通，对上沟通取得支持；平行沟通，取得配合；向下沟通，理解执行。这里要求的也是沟通能力，说服别人的能力。一言以蔽之，沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一；把质量局限于质量部门是做不好质量的！

         “世界上两件事情最难： 一是把自己的思想装进别人的脑袋， 二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话；说的很在理。那么怎么才能说服别人，把质量管理思想装进别人的脑袋？这是第二个问题！ 把质量管理思想装进别人的脑袋，蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里 在《小王子》里面有这么一句话：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样，如果想做好质量管理，你也不要“抓别人”来搞质量，而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要 谈“利”，平行沟通要谈“益”，向下沟通要谈“法”；所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。

        对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来？这就要求我们制定控制计划，确认质量数据的来源，再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类，就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何，这是质量成本的思想。即使退一步来说，不能完全将质量数据转化成财务数据，也好歹有质量数据可以分析和报告，总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。

        平行沟通要谈“益”。质量数据分析后，自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的；通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来，好好谈谈面临的问题，再想想怎么来一起解决改善这些痛点，这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方，这里所用到的方法论&工具是最丰富的。如果这里做得足够好，后续工作当中不用你主动去推动，别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟，你好我也好的事为什么不干？

        向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书，检验指导书等；以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化，标准化的思想。然后就是培训，得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做？该做什么？怎么做？做得好的表扬、奖励，做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训，终于培训的。所以，这里的“法”有两层意思，第一层是作业方法，第二层是规矩执法。

4，质量管理在企业的定位？

        前面罗里吧嗦的说了很多，最后谈谈质量在企业的定位。稍微了解点精益的都应该知道：质量管理、甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题！也是质量工作不好开展，甚至被别的部门怂的原因。那么，质量管理在企业存在的价值是什么？我的思考是：质量部门的定位是一个服务部门，通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功，最后实现自身的价值。最后达到部门之间共赢，个人职业与企业共赢的目的。

 回答3

CaineYu (威望:12) (四川      成都)      机械制造       质量工程师   - 貌似什么都不会

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第一个问题····公司的战略是什么？你有和老板沟通过吗？知道老板目前的需求是什么吗？希望你能做什么？需要做到什么程度？很久以前我在论坛里看到过这样一种说法···对于多数企业···需要三到八年的时间去完成生存的考验···在这个阶段生存才是最重要的····而绝大多数企业是撑不过这个阶段的···结合自己产品的情况（主要是安全、环保这种能引起公司暴毙的特性）···这个阶段质量真的有你想的那么重要吗？或者说公司需要的质量和你理解的质量真的一样吗？也许公司只需要检出不合格···发现不合格原因···能改则改···不能改记下···

第二个问题···是想问一下你对不合格和缺陷的看法···在你公司当前的情况下（客户的真实需求是什么，公司的战略是什么）···你们需要使用的真的是不合格的标准吗？还是避免缺陷就好了？也许公司需要的只是不要丢掉客户···而大多数小的私企客户···也许对质量的理解还不如你···

第三个问题···为什么在老板眼中质检员很闲？老板是看见质检员平时是做了什么事···才能让老板有这样的想法？你有去了解过吗？这些让老板产生质检员很闲的事情是客观存在的吗？这些事情是必须存在的吗？难道不应该先考虑怎么打消老板的这种偏见吗？或者说是消除检验员的某些行为····

最后再问一下····你说的质量不是检出来的···是生产出来的···那么对生产过程你有进行控制吗？在资源不允许的情况下···你有说服老板增加过程控制吗···甚至在资源不变的情况下将终检人员变为过程控制···我相信不敢···因为刚起步的公司没有数据支撑你这么做···你不知道该控制什么过程···至少知道的不全面···而这种数据的来源也许就是第一个问题给出的东西···数据积累是需要时间的···如果你的数据已经收集充分了···那公司也应该已经度过为生存奋斗的阶段了···那时候也许老板的观念自己就会转变了···

 回答4

请叫我刘工 (威望:27)  (江苏      苏州)      汽车制造相关      Sr. AQE  - 质量控制

赞同来自: 雨山上的人

产品是生产出来的，乃至设计出来的，许多做得很大的公司有的甚至在车间挂了个大横幅，可事实大部分都还是事后验尸，没有QA,QE 只有几个QC天天测测测

改变很难，况且之前压根没在这圈子里玩过的人，花最少的钱省最多的钱，小公司活下去账面好看最重要，不增值的环节在小公司老板眼里都是浪费……

马斯洛的需求理论，精神追求永远在物质满足之后，何况在中国

 回答5

2254112 (威望:28)

将因质量问题造成的损失 以 钱的方式体现出来。从这个方向入手最好不过。

如果可以增加惩处的损失效果应该会更好。（当然惩处的损失不要被真执行，不然损失就大了）

另外，不知道金额没有关系，重点是不良率有统计出，数量知道，成本推估八九不离十。

一定要抱住大腿才好搞，老板的大腿抱不牢，还有更粗的，就是客户的大腿。

 回答6

雨山上的人 (威望:1)    (江苏      南京)      石油化工       员工       - 要做质量人更要做有道德的人

一流的质量是设计出来的

二流的质量是控制出来的

三流的质量是全检出来的

大部分的老板是市场，技术出生，真正有几个会认为是制造出来的，都是（包括HR,市场，甚至技术)质量出问题你们质量是怎么控的？ 

 回答7

归去来兮7 (威望:88)   在校学生       质量人   - 品质！

可能你只看到了老板对检验员说：质量是检验出来的，只要出现产品异常就是检验员的问题。

但是你没看到老板对生产人员说：质量是做出来的，只要出现产品异常就是生产人员没做好。

老板对设计人员、对采购员、对供应商、对工艺人员...说：只要出现产品异常就是设计人员、对采购员、对供应商、工艺人员的问题。

老板一个个都是人精，没你们想的那么傻。

 回答8

quan_zheng (威望:9)    (湖北      )      汽车制造相关      工程师   - 工程师

我就问问大家，你的公司出质量问题了，你老板第一个找谁？

毫无疑问质量部。

要想改变老板的质量观念，可以，但很难，100个中间可能成功1个而已。

要么出现重大质量事故，让老板知道疼，但这时候估计你离走人很近了，哈哈哈。

要么找一个你公司强势的客户，让客户要求老板改变。

别无它法。

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——北京某电器公司