当我遇到正在努力建立标准作业的管理人员时，他们的问题和担忧总是围绕着工人，围绕着如何让工人遵循标准作业。通常情况下，更大的问题总是在涉及到工人之前就被发现了，往往是从领导的角色开始，特别是直接的一线主管。

　　一线主管不会改变他们的行为，从遵纪守法到支持成功，除非（1）明确新的期望；（2）提供必要的培训，以及最后但并非最不重要；（3）提供时间分配。当然，这加起来就是管理者的标准作业。

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　　我第一次接触到标准作业是在1984年1月在丰田的高冈工厂。我很幸运地获得了六周的学习经历，在每个主要的汽车工序中从事生产工作：冲压、车身焊接、涂装、总装（随后在生产控制办公室学习看板计算，观察培训，并学习其他类似的支持操作）。

　　我所有的领导/导师都很出色，耐心（主要是耐心）地教我每一项工作。正是在总装中，我对标准作业和团队领导的作用有了最强烈的体验。

　　我太高了，不适合在丰田的卡罗拉装配线上分配的工作。我有六英尺高，丰田在日本的管理者通常会把我安排在其他工作岗位上，而不是每天进出花冠车500次。但是，他们对我的情况做了例外处理，因为我只做了一个星期的特殊工作，而且这个工作是为几个月后开始到来的NUMMI培训生准备的工作之一。

　　除了个子比较高之外，我的腿在我的身高中也是很长的。因此，我发现很难完全按照指示来做这项工作，即以高度指定的、经过验证的、安全和有效的方式进出车辆--屁股先着地。因此，我很快找到了我的解决办法，那就是右腿先进入。右腿先入本身没有问题，但这意味着我的腿会卡在一个尴尬的位置。

　　然而，这对我来说似乎没有问题，而且比按规定的方式做更 '容易 '或更可取。这都属于 '诀窍 '的范畴。丰田公司在教授标准作业时，除了规定工作要素的顺序（如前所述的标准作业三个要素），他们还使用TWI工作指导方法教授每个工作要素。

　　然而，许多工作要素需要某种 '诀窍 '才能令人满意地完成。人们通常认为，'诀窍 '是一种无法具体说明的个人事物。但是，TWI和标准作业法强调，'诀窍 '可以而且应该被标准化，因此可以得到改善。

　　TL（Team Leader）观察了我正在做的事情。他看了一会儿，眉头稳稳地皱了起来，很快就问我为什么不能按照指示来做；也就是说，按照标准作业指令来做。我解释说，对我来说，用自己的方式做会更容易。他听了之后，不以为然，又观察了我一会儿。

　　然后，他让我再试试 '正确的方法'，并解释说，他担心如果我日复一日地坚持我的即兴重复动作，会伤害自己。也许我的方法在当时看来比较容易，但我保持的姿势肯定会造成劳损，久而久之就会伤到我。

　　我遵从他的指示，再次尝试用标准作业的方式做工作，但是，果然，我发现用这种方式做工作非常困难。所以，我解释说，我真的必须回到我的方式来做。他说，好吧，现在，他显然没有被说服，脸上带着担忧，并再次站在那里观察我做工作。

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　　然后，当我在他继续观察的时候，我开始感觉到他的观察，我的笨拙的工作慢慢吸引了一群人。没过多久，GL（Group Leader），一些相邻的GL，以及其他我不认识的人都站在那里，看着我工作。我没有时间去多管闲事。我的节拍时间和周期时间大约是56秒，我通常没有多余的时间来聊天或转移注意力，因为我在做我的工作。(平均来说，车辆会通过不同的选项内容，所以有些需要远远超过56秒，有些则更少--汽车被安排在一个序列中，一个均衡序列，确保两个高内容的车辆永远不会互相替代。总会有一辆内容较少的车辆在中间，所需时间也较少）。

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　　然后我注意到，这群观察员挤在一起，类似于美式足球的合围，进行着激烈的讨论。然后，当他们打破他们的拥抱时，TL拍了拍我的肩膀，指示我走到一边，并接管了我的工作。他和其他人想出了一个新的工作方法，既不是原来的标准作业方法，也不是我的即兴方法，他们都认为如果我继续这样做，就会伤到我。

　　TL试行了新的作业方式，我和其他人一起观察。当新的方法似乎令他和其他人满意时（许多人点头赞同，但仍有许多人眉头紧皱--这是很重要的事情），他问我怎么想。我试了一下他的建议。果然，新的方法对我来说是有效的，而且让这个临时组成的工作组满意。我后来发现，其他观察员中还包括一位安全专家。

　　所以，安全是第一位的，成功的工作设计有一些方面不一定出现在各种标准化的工作表上。很简单，TL必须深入了解工作。但最重要的是，首先，我们必须密切观察工作，以确保其安全和有效。然后，我们要致力于提高效率、改善和其他问题的解决。而且，从头到尾，我们都要......密切观察工作......。

　　我一直在讨论一线主管的关键作用，但这里也有一个高级领导的作用。很多时候，标准化工作被看作是那些平凡的事情之一，被认为是理所当然的。人们认为，标准作业是有效的，如果它不是，那么，人们应该把他们的工作做得更好。

　　但是，每个人在这里都有自己的角色。工程部需要设计出易于以标准方式执行的工作，并易于改善。中层管理人员需要支持一线主管，确保他们有时间来支持工人。

　　当我在丰田市的卡罗拉工厂工作时，当他的团队成员遇到麻烦时，大约有一半的团队领导时间可以用来帮助他们。而他只有五名左右的工人需要支持。因此，在这里你应该问自己，'我们是否为我们的工人提供这种支持？' 当我访问公司时，我很少看到这种支持一线主管支持工人的承诺。

　　在某些时候，每一个高层目标都归结为前线的人如何执行他们的工作的问题......。

　　高级管理人员需要花时间了解标准作业到底是什么，以及它如果不是一个使他们能够实现企业目标的机制，就什么都不是。

　　在某些时候，每一个高层次的目标都归结为前线人员如何执行他们的工作的问题。在它反映在某人的标准作业中之前，任何企业目标或倡议都只是空谈或一纸空文。

　　因此，我们必须负起责任，确保工人学习，得到支持，并在每次执行工作时有机会完成标准作业。提供这种支持是领导者的职责。在执行标准作业的过程中，减少对合规性的监督；提供更多的支持，使其取得成功。

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