允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式，容许供货商在协议的条件下，交付某一限定比率的不良品。

▲问五次为什么（Ask why five times)

一个发掘问题真正原因的常识原则。

▲查核现场(Check gembutsu)

当欲探寻问题的根源时，在现场实地有形的物体加以调查。

▲符合性(Conformance)

用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则，所要求 的一个确定指示或评定。

▲管制图(Control Chart)

为一个具有上下管制界线的图. 在其图上，绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值。此图通常绘有一条中心线，用以协助侦测所绘之统计值，有否趋向其中之一条管制界线。

▲成本Cost

在 QCD 的范畴中，[成本]一词通常系指成本管理，而非削减成本。成本管理涉及到对各种资源的适度管理，以及消除所有类别的无驮(浪费)，在此种方式下，会降低总成本。

▲跨功能(部门)管理----Cross-functional management

为达成QCD 跨越部门之间的管理活动.

▲周期时间----Cycle time

作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).

▲ 交 期 Delivery

在 QCD 的范畴中， [交期]一词系指交货时间以及数量， 皆要符合顾客的要求.

▲不按受， 不制造， 不流出----Don’t get it， don’t make it， don’t send it.

在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个 QCD 计划中， 应将品质是最优先的信念予以实践出来. 例如: 不要从上制程接受不良品， 不要在自己的制程上制造出不良品， 以及一旦有不良品制造出来， 不可明知故犯地流到下一制程.

▲失效树分析-----Failure Tree Analysis(FTA)

借着确定因果关系及利用树关图， 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任何安全性及可靠度上的 问题.

▲ 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management

一套在现场推行[现场改善]时，最实用的提醒剂..

1. 当有问题发生时[要先去现场].

2. 检查现物.

3. 当场采取暂行处置措施.

4. 发掘真因并排除.

5. 标准化以防止再发.

▲5M----Five M’s

在现场用以管理资源的方法. 这五项资源皆以英文[M]开头 ， 特 地 称 之 为 [5M]---- 人 员 (Manpower) ， 机 器(Machine) ， 材料(Material) ， 方法(Method) 和量测(Measurement).

▲5S----Five S’s

是一种为维持良好工厂环境的查核表， 为使工作场所更有秩序， 效率及纪律. 它源自于五个有 S 音开头的日文----Seiri( 整理). Seiton( 整顿) ，Seiso( 清扫 ) ，Seiketsu(清洁)， Shituke(教养).

套用英文相当之字则为Sort(分类=整理)， Straighten(定位=整顿)，Scrub(刷洗=清扫)， Systematize(制度=清洁)及 Standardize(标准= 教养).

某些分司则采用为 5C 作战..Clear out(清除=整理)，Configure(形迹=整顿)， Clean & check(清洁及检查=清扫)， Conform(遵守=清洁)及 Custom & practice (习惯及实践=教养).

▲流线生产----Flow Production

及时生产方式的基本支柱之一. 在流线生产里，机器是依据加工的顺序排列. 如此， 工作物在制程之间的流动， 就不会中断或停滞.

▲失效模式及有效性分析FMEA

借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计 缺点， 做事前预测及消除. FMEA 也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程 FMAA)

▲现场Gemba

日文一词意指[实地]， 现在则采用管理上的术语， 意义为[工作场所]， 或者称之为[产生附加价值]的地点. 在制造业来说， 通常系指[工场].

▲现物Gembutsu

在现场里所发现的有形对象. 例如: 工作物， 不良品， 夹具， 工具， 及机器.

▲去现场----Go to gemba

现场改善的第一项原则， 这是一个提醒剂. 不管何时， 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状， 他(或她)应立即去现场， 因为现场是所有信息的来源.

▲海因利奇法则----Heinrich’s Law

一项有关于意外事故与伤害的比率法则. 海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300 此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人， 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害. 同时，或许有三百人经历同样的事故， 但幸运地没有受到伤害.

▲ 危 险 预 知 训 练 ----Hiyari KYT （ Kiken-yochi training）

KYT 系指对预见的危险做事前演练， 并且采取预防的措施

▲惊吓报告----Hiyari report(Scare report)

惊吓报告， 是由工人写给上级主管的报告. 用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全状况.

▲石川(鱼骨)图lsikawa(fishbone)diagram

由石川声教授首先发展出来的图表. 用来表示原因(制程) 及影响(结果)的关系. 此图系用来确定真因， 同时也是解决问题的七种基本手法之一.

▲ 国际标准组织 9000 系列标准----( ISO 9000 Series standards)

一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范. 此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件， 做好文件的管理， 以确保符合产品的规格要求.

▲自动化----Jidhoka (Autonomation)

每当不良品制造出来时， 能使机器自动停止下来的一种装置. 此装置是JIT 导入的要点.

▲自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen

在 1960 年代初期， 自主研(自主的JIT 研究小组)首先在丰田集团的公司的现场， 开始推行 JIT 的活动.

▲及时生产方式 JIT(Just-in-time)

藉由在公司内， 消除流程间所有各种的无驮(浪费)， 并以及时送达货品以符合顾客的要求， 来达成产品或服务的最佳品质， 成本及交期的一种生产体系. 最早是由丰田汽车公司发展出来， 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System)， 精益生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)

▲自主管理----JK (jishu kanri)

自主管理的日文意思为自动自发管理之意. 系指工人在其上级管理人员的指导之下， 将参与改善活动视为日常工作的一部分. 此与品管圈活动有所不同， 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.

▲改善观念----Kaizen concepts

在推行改善时， 所必须了解及关践的主要观念.

1. 改善与管理.

2. 改善与结果.

3. 导守 P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.

4. 品质第一.

5. 用数据说话.

6. 下一制程就是顾客.

▲改善事例----(Kaizen Story)

用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:

1. 主题选定.

2. 现况调查及目标设定.

3. 资料分析以确定真因.

4. 对策拟定.

5. 对策实施.

6. 效果确认.

7. 标准化.

8. 检讨上述过程及未来计划

▲改善活动体系----(Kaizen Systems)

欲达成世界级所必须建立的主要活动系.

1. 全面品质管理(Total Quality Management)

2. 及时生产方式(Just-in-time production system)

3. 全员生产保全(Total Productive Maintenance)

4. 方针展开(Policy Deployment)

5. 提案建议制度(Suggestion System)

6. 小集团活动(Small-group activities)

▲ 看 板 Kanban

在及时生产方式中， 用以管理批量生产的一种沟通工具. 看板， 在日文里系指一种信号板， 挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上， 并指示运送某一已知的数量. 当这些数量的零件用完之后， 此看板即送回原处， 变成生产指示， 以再生产.

▲ 工 数 Kosu

生产作业， 可区分为机器的时间和人员的时间， 工数系指在一已知的制程中， 完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间. 是将此一制程的工作人数， 乘上实际完成此制程的时间， 再除以所生产的产品数量， 用来衡量作业员的生产力. 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.

▲晨集----Morning market

在现场中的[每日例行工作]， 包含在工作之前依据现物原则， 检查前一天所做的不良品(现物)， 如此才能尽早采取对策. 此一包含现场人员的(而非职员)会议， 是在早上开工时的第一件事。

▲无驮 (浪费)Muda

日文一词意指[浪费]. 当使用在工作场所的管理时， 泛指没有附加价值的活动. 在现场里， 仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附加价值. 在现场改善中， 首先致力于消除各种没有附加价值的活动. 消除下列范围的[无驮]， 期使对Q C D 产生重大的改善: 生产过多， 库存， 不良品， 动作. 加工. 等待. 搬运及时间. 无驮的消除即是以低成本， 常识性的方法， 来求改善的缩影.

▲无稳Mura

日文意指不规律或变化性.

▲无理Muri

日文意指过劳性或困难性.

▲一个流----One-Piece flow

在及时生产方式里， 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程， 使无驮最小化.

▲柏拉图----Pareto chart

将原因从最大影响度， 依序排至最小影响度的一种图表工具. 它是依扰[柏拉图原理]而来， 是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的. 此 80:20 原则， 指出[80的结果， 是来自于 20的原因所造成]. 柏拉图为解决问题的基本七手法之一种

▲PDCA Plan-Do-Check-Action

计划-执行-查核-处置， 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.

▲后拉式生产----Pull Production

及时生产方式的基本要件之一， 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.

▲前推式生产----Push Production

后拉式生产的相反词. 前制程尽其所能生产愈多的产品， 欲不顾及后工程实际上的需求数; 并且不管是否有所需求， 全部将之送给后制程.

▲ 品 质 保 证 最 佳 生 产 线 证 书 ----QA Best-Line Certification

一种厂内的认证制度. 用以证明某一特定生产线， 其品质保证的成效达到世界级水准.

▲QCD----(Quality， Cost， Delivery)

品质， 成本及交期， 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD 的目标时， 则顾客的满意及企业的成功， 也会随之而来.

▲QCDMS

在现场里， 经常将 M 士气(Morale)及 S 安全(Safety)加入QCD， 做为欲达成的目标

▲品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)

一种管理的方法. 首先先确认顾客的需求， 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计， 工程， 生产， 销售， 及售后服务.

▲ 品 质 Quality

在 QCD 的范畴理， 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质. 在此状况下， 品质是指符合规格和顾客的要求. 广义而言， 品质包含产品或服务的设计，生产，交货及售后服务工作的品质.

▲品管圈----QCC(Quality Control Circles)

由一小群员工(十人或以下)组成， 以从事品质改善或自行改善的研究团体. 品管圈导源自日本， 被称为品质管制圈

(品管圈). 品管圈是在工作场所， 自原地执行改善活动， 持续从事一部分全公司性的相互教育. 品质管制， 自我发展及生产力改善的计划.

▲SDCA Standardize-Do-Check-Action

标准化-执行-查核-处置， 是在维持现关时， 应当遵行的基本步骤

▲同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD

最高管理阶层应清楚公司内， 所有的阶层都是致力于过成品质， 成本及交期之工作任务. 最终的目标是 QCD 能同时实现. 但是， 三者之间首先要实现的， 仍应以品质为第一优先.

▲小集团活动----Small-group activity

为解决他们自己作场所的问题， 而形成的现场集团活动. 通常由现场的作业员五~十人组成集团. 他们的活动大都与品质圈活动类似. 然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善. 降低成本， 全员生产保全(TPM)和生产力改善， 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.

▲标准化 Standardization

标准化为现场改善三项基本活动之一， 意指将工作的最佳方式予以文件化.

▲标准作业----Standardized work

人员， 机器和材料的最佳组合状况. 标准作业的三要素是产距时间， 作业顺序和标准在制品数量.

▲ 标 准 Standards

工作的最佳方式， 即是由管理当局针对分司所有主要的业务， 设定一套方针， 规则， 指示及程序书， 作为全员执行其工作的指导， 以求获致好的成果  。精益生产促进中心

▲统计制程管制----Statistical process control (SPC)

 应用统计尝上的技巧， 以管理控制制程. 有时亦经常与统计品质管制互用.

▲储存室----Store room

在现场用以储存在制品或物品的场所. 储存室与一般的仓库是不相同的， 因为在储存室里， 仅能保存标准的储存量.

▲提案建议制度----(Suggestion System)

在日本， 提案建议制度， 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式. 日本式的提案建议制度， 着重于激发员工工作士气， 和建设性的参与感， 它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.

▲产距时间----Takt Time

完成生产一个顾客所订产品的所需时间. 是以总生产时间， 除以生产需要数而订定出来的.

▲3K

日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken )， 脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui)， 与此形成直接对比的， 是理想的现场， 为一个能附加真正价值， 以及达成 QCD 构想来源的场所.

▲3M

指无驮(Muda----浪费)， 无稳(Mura)和无理(Muri). 这三个字词常用来当做改善的查核点， 协助工作人员及管理当局， 以确认可供改善的地方

▲在现场的 3M----Three M’s (3M) in gemba

在现场三个主要需加以管理的资源 人员(Manpower)，材料(Material)和机器(Machine)。有时再加上方法(Method) 和量测(Measurement)而称为 5M .

▲全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)

 全员生产保全， 是意图在机器的整个寿命期内， 获取最大设备效率的发挥. TPM 牵连到所有部门各个层级里的每一个人， 它透过小集团和自主活动， 激劢员工从事工厂的保全活动. 它包含如下的基本要件：保全体系之发展， 基本的厂房环境维持教育， 问题解决技巧， 和零故障及现场零意外的活动. 由工作人员所做的自主保全， 是 TPM 的重要支柱之一. 5S 则为 TPM 的第一步骤.

▲全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control

为品质而组成的改善活动， 包含了公司的每一个人管理人员和工作人员， 以整合总体的力量， 致力于每一个层面的改善. 它设想这些活动， 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功. 在日本， 使用全面品质管理 TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍，现在已取代了TQC 名词.

▲两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen

在日产汽车公司及其供货商内， 实施的现场改善活动. 它是选定某一特定制程， 及由内部改善指导老师， 工程师和生产线上管理人员组成的小集团， 在现场里花费二天时间， 利用及时生产方式和其它有关的查核表， 以达成改善目标.

▲价值分析----Value Analysis

一九四七年， 由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles) 所导入降低成本的方法. 它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查， 如此能降低材料和零件的成本. 它包含了产品设计， 生产工程， 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA 也被当做提升竞争力标竿.

▲价值工程----Value Engineering(VE)

一九五四年， 由美国国防部所发展出来，是一种降低成本的方法与运用的方式. 在日本VA 和VE 几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).

▲目视管理----Visual Management

一种有效的管理方法， 它以清晰可见的方式， 提供信息及现物给工作者和管理者， 以让大家能实时确认异常状况