组织精健化围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。

治理规范化

1）管理代替不了治理

管理以降低成本、提高效率为目的；治理以防范风险、提升公司价值为目的。

公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。

2）伟大的公司需要伟大的董事会

董事会是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。

开好董事会的六原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事的沟通，独立、开放、包容的董事会文化。

3）好公司要有好机制

所有者开明，机制科学有效。

能分好钱，能处理好各利益群体的关系。

4）企业的最终目的是让社会更美好

重视经济指标、财务指标，也重视社会效益和社会责任。

职能层级化

具有一定规模企业可以明确划分决策中心、利润中心、成本中心。

1）决策中心→决策高手，由总部担当，不从事具体的生产性活动，负责战略管理、资源整合、投资等决策。

2）利润中心→市场能手，由具体业务平台担当，负责市场开拓、集采集销、经营优化等。

3）成本中心→成本杀手，由工厂担当，负责产品和服务的质量、安全环保等。

平台专业化

1）坚定业务发展的专业化

集团所属企业采取专业化运营；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。

2）打造专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）“小巨人”

企业成长应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”。

3）做业务平台离不开“痴迷者”

痴迷者是对自己的工作专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行的人。

4）专业分工而不分家

企业“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。

企业管控要根除“两乱”：行权乱，政出多门，不知道该听谁的；投资乱，投资决策不能高度集中。

企业实施“格子化管控”：把集团里众多企业分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间干多大的事。

破除谷仓效应（企业内部自成体系的小组织之间的不合作行为），解决横向沟通协作问题。

机构精细化

1）防范“大企业病”（机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控）。在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续减压，增强主业的核心竞争力。

2）及时为企业“剪枝”：减层级、减机构、减冗员，降成本，提高组织竞争力和组织活力。

3）建立学习型组织。把时间用在学习上，把心思用在工作上。通过系统学习和交流互动，实现不断进取、自我更新、整体提高目标。

4）加强企业干部的素养教育，做到“四精五有”：精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

精细管理是围绕降低成本、提高质量形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。做好精细管理应牢记4个字：早、细、精、实。

1）整理整顿：一切从细节开始

整理整顿是5S现场管理的前面两个步骤（后面三步骤为：清扫、清洁、素养）

做企业是一个时间沉淀的过程，整理整顿工作不是小事，是企业的原则和文化。

2）三五整合：从规模扩张到有机成长

五化运行模式：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。

五集中管理模式：营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。

五类关键经营指标：净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。

3）八大工法：企业制胜的法宝

八大工法：五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。

4）六星企业：好企业的标准

六星企业：业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、安全稳定、先进简约（在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单）。

成本对标化

1）对标优化：降本增效的利器

对标优化既包括对外对标，也包括对内优化。

对标优化在流程上的四大关键点：培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高。

2）KPI管理：让管理者习惯用数字说话

KPI管理核心就是数字化，分三个阶段：制定指引，动态调整，目标倒逼。

3）零库存：加快资金周转速度

零库存，是精益生产的集中体现，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费；“益”要求所有经营活动都具有经济效益。

零库存不等于库存是零，而是接近于零。零库存也包括应收款的零库存。

4）辅导员制：员工培养的长效机制

利用集团的人才、技术、管理优势，向新进入企业派驻辅导员，在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。

质量贯标化

1）全员参与：做好质量，人人有责

1）企业稳健的基础是财务稳健，财务稳健的核心是现金流充沛。

2）全面预算管理的要点。

突出战略引领，突出管理理念，突出预算执行。

3）现金是企业的血液。

现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。

现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。

4）控制两金（库存资金和应收款），降低资金风险。

5）资金集中管理

通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益。

03、经营精益化

经营精益化是围绕业务选择、产品创新和市场细分展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。

业务归核化

1）按着常理做企业

务实主义：脚踏实地做出好的产品、提供好的服务，创造良好的经济效益。

专业主义：做企业一定要围绕专业深耕细作。

长期主义：久久为功，坚守主业。

2）企业要聚焦看家本领

突出核心业务，打造核心专长，精耕核心市场，抓住核心客户。

3）企业成长要有节奏

企业不能只一味地快速长大，要稳健成长，稳扎稳打，步步为营。

企业要防范风险，让风险出现之后可控，注意周期、研究周期，并学会应对危机。

企业要避免衰落、再造卓越：规模做大后要有忧患意识；扩张时要突出主业，要有取舍；出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；解决问题时，不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。

创新有效化

1）创新是生产要素的新组合

创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。

科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础。

企业既要重视高科技的研发，也要重视中低科技的开发运用。

2）企业要实行有效创新、有目的的创新、在熟悉的领域创新、有组织的创新，并对创新实行有效的管理。

3）创新有模式可依，创新模式包括：自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。

4）资本是创新的杠杆

上市公司是经济的压舱石：数量多、体量大。

资本市场的作用：支持企业的成长、发展、创新、转型。

充分利用融资工具，企业间可以相互持股/参股、私募基金、二级市场上市。

市场细分化

1）业务发展的三条曲线：现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。

2）转型而非转行

立足于本行业，对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。

通过市场细分、持续的技术创新，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，找到自己的生存空间。

3）企业转型的方向：高端化、数字化、低碳化、服务化

4）客户是企业生存之本

有客户才能生存，要创造忠诚的客户。

走在客户和市场前面，提供更具特色的产品或服务，创造客户需求，吸引和培育更多的长期客户。

价值最优化

1）企业应掌握定价的主动权

企业不仅要关注销量，更要关注价格。

企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。

2）价本利：全新的盈利模式

从量本利到价本利：企业要由“薄利多销”的方式转向“稳价、保量、降本”的方式获得利润。

从竞争到竞合：过剩行业从竞争到竞合，实现各企业有序的发展。

优质优价：质量上上，价格中上。

3）价值创造：产品与资本的协同共生

通过资本市场放大和提前实现价值。

上市企业要讲好创新故事提升价值，但更要提升业绩支撑企业的高质量发展。

4）做高质量的上市公司

提高上市公司质量，核心是规范公司治理和做优做强。

主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。

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