很多公司每年都在苦苦的找项目做，提高效率，降低成本。殊不知，公司里，最大的成本之一是不断地去处理重复发生的问题。
浪费时间、精力和人力，不但伤钱，还伤感（shi）情（qi）。
同时，相信很多人在问题分析的时候会像玻璃上的窗苍蝇，前途一片光明，却找不到出路，无从下手。也有很多人分析不到重点，稍微找到一个可能的原因，就如同发现了新大陆，妄下结论，浅尝即止。
这两点都源于一个主要的问题，就是问题没有找到根本原因，没有从源头彻底解决。
那具体该如何进行系统性地原因分析呢，没有固定的标准答案，因为不同问题不同对待，但对于多数问题来说，我们还是可以使用一些套路的。
IATF16949标准中10.2.3问题解决的条款要求：
为了控制不合格，采取遏制措施和临时措施。比如100%的全检，防止不合格品再次流出。
对适当的文件，如PFMEA,控制计划进行更新，防止同类问题重复发生。
当产品和过程发生偏离，在分析原因之前，必须采取应急措施，如100%的全检。
应用适当的方法，如8D、鱼骨图、5WHY方法等进行根本原因的分析。
对PFMEA、控制计划进行更新，防止同类问题再发生。
问题只需四步就能分析到根本原因，即确定所有可能的原因、筛选出最可能的原因、验证并确定根本原因和分析根本问题。
也就是说找到所有可能产生问题Y的所有X因子。在根本问题分析时，主要用到的就是头脑风暴、鱼骨图和5why分析。在解决更为复杂的问题时，可以用Process Map解决整个过程、整套系统的问题，如提高产品合格率，提高生产效率等等。所以，一般在做六西格玛这种比较大的项目时使用的会更多些。
鱼骨图列出的更多是表面上可能导致问题的直接原因，是问题的表象，这个原因在原理原则上是说的通的，但并不是根本原因。所以，填充鱼骨的过程中，要像问题描述那样，把问题描述清楚。要说具体的数据，数值等词语，而不是说大、小、好、坏，非常，严重等词语。
有人说鱼骨图也可以再往下分析，分成小骨，孙骨……按照5 whys的模式分析。不是不可以，只是不建议，因为要分清事情的主次。如果一个问题，通过鱼骨图可以分成10个或者是20个可能的原因，那么是要针对这十个20个原因都要做5 whys分析吗？
我们要知道鱼骨图的目的是什么？目的是把所有可能的因素都给列出来，但并不是要把所有可能的因素都要分析根本原因，至少在此阶段。等到下一步在众多可能的因子中，筛选出最有可能的原因之后再分析也不迟。
无论你是用process map还是鱼骨图，都会发现，可能出现了许多个与问题相关的X因子，那么，这么多因子，是需要每个都做验证么？如果再涉及到DOE，那你想想得需要多少种试验，再想想有效样本量，得做多少次试验。
而六西格玛中，会用到C&E因果矩阵，通过一系列主观打分，客观的筛选，利用二八原则，选出主要的X因子。这里不计划对此工具过多描述，后期有机会单独开六西格玛系列时再细说。
而一般8D中运用鱼骨图分析出来的X因子不会像流程图分析出的可疑因子那么多，所以多用排除法（如果分析出来的X因子也是特别多的话，那么也要考虑是否要采用C&E因果矩阵来进一步分析）。
分别罗列出与Y相关的可能的X因子，对各个可疑X因子通过现场的调查询问，对实物的状态测量确认，对生产记录等证据的调查，这时候往往就会发现这个异常的导致问题发生的X因子。
这个因子，要不然就是在FMEA识别之后没有有效监控，要不然就是FMEA没有识别到的，要不然就是认知之外的。如果仍没找到呢？那只能回到之前的那一步再走一遍。
这时候你就要看你的团队成员是否能够涵盖相关问题的所有的知识点，是否需要重新配置小组成员；
你永远不知道有多少人只在会议室分析问题，百思不得其解。你也永远不知道有多少人到了现场看实际情况之后才恍然大悟，原来是这么回事。
那异常的因子就一定是导致问题的原因么？并不是。那如何验证我们找到的原因就是真正的原因呢？
第一，这个原因是通过证据调查切实存在的，而不是虚构的。也就是说，是通过排除法已经发现的原因，而不是实际未发生的但能导致问题的原因。
第二，重现。有因必有果。有此已经发现的原因，必定能导致问题的后果。如果不能大概率的重现。那肯定还有其它原因没有分析到。
第三，原因消除后，问题能够得以解决。也就是说，大概率的不再发生问题了，专业点叫改善后较改善前有显著性差异。
但这时要注意了，需要知道这个问题发生的概率或者是合格率等数据，这与验证的有效样本量的确定有关。如果问题的不良率很高，那么可能需要较少的样本量就能确定改善有效与否；如果问题的不良率较低，那么就需要较多的样本量才能有效的评估改善结果。
这点需要尤为注意，很多人在改善后看到连续十几件几十件的样本验证都是合格的，就贸然判定改进有效，而忽略了此问题发生时的不良率很低应选择适合的有效样本量。
问题发生的原因验证后改善不就得了么，为什么还要分析根本原因呢？
在此之前分析的原因都是表面上的直接原因，而对表面上的直接原因进行改善叫纠正。这里扩展下纠正，纠正措施及预防措施的区别。
王五开了一家“大哥大”理发店，有一天，张三去“大哥大”理发店理发，进门的时候没注意到透明的玻璃门，撞碎了玻璃且晕倒了。王五赶紧将张三送去医院，并联系厂家换了玻璃（纠正）。
由于之前是因为透明的玻璃导致的事故的发生，王五在新的玻璃上贴上了颜色鲜艳的贴画（纠正措施）。
街道对面的经营着“小不点专业”理发的李四目睹这一系列事情的发生，为防止自己理发店也出现类似的事情，也在门口的玻璃上贴了贴画（预防措施）。
也就是说，通过纠正，不能避免问题不再发生。所以，要找到根本问题，制定改善措施，确保不再发生问题。
而5 why就是对这些直接原因进一步深入分析，找出根本原因的利器。更准确的说是“3L x 5Why”，这3L就是三条腿，分别从为什么发生、为什么流出、为什么体系会造成这个问题这三个层面问五个为什么，都存在什么漏洞，如何避免。
看似简单，问问题谁不会？别说5个，十万个为什么都不在话下。但没有大量的问过问题，还真hold不住。
可能第一个why比较容易问出口，直接问为什么会发生某某现象即可。
但是还要对回答进行合理性评估：回答问题发生的原因是从原理原则上回答的，而且需要反向验证。也就是说这个问题就是这个原因导致的；而反过来讲，这个原因也要能产生这个问题。
问题与原因互为充分必要条件。这点就如上述的主要原因验证一样，原因一定需要经得起推敲才可以继续问下去。
从第二个why开始就不是无脑的顺着答案直接问什么，接下来的问题就需要点技巧，你要知道，实际运用5why时，对方的回答不会总能给你很明确的答案，可能会说一大堆巴拉巴拉，可能把原理原则包含在里面，但自己不知道。
这时，就要学会从众多信息中找到原理原则那条线索，要接着问具体直接产生这个问题的原理原则的动作，而不要问直接针对所谓的原因问为什么。
就这样，有的问题问一个why就能可以停止，有的问题问十个why也停止不了。为什么，到底问到什么程度就可以停止了，真要把砂锅打破才肯罢休么？
一般是问到人的执行或管理系统问题即可停止，要做到可改善，可预防，可执行。人的执行可以往防呆防错方向改善；管理系统可以往系统文件方向改善。
最后，需要采取措施，那是否只对找到的根本原因采取改善措施呢？不是的，之前不同层级的Why找到的原因都需要采取措施，层层改善。按照其层级的不同，其措施分别是纠正，纠正措施，预防措施。
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