中国制造业管理应向三个方面升级

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在转型升级的浪潮中，我相信所有的企业都知道企业要升级，但遗憾的是不知道管理也要升级，而且不知道管理向何处升级？去年，我参与了六个制造业项目的管理变革，发现制造业企业管理还是停留在比较粗放阶段和停留在欲变又止的征途上。最显著特点就是：第一类是老板清楚变革的重要性但不敢变革，害怕变革后不但没有收获，还把原来的模式改得不伦不类。有个别老板还跟我说某某公司改革后倒闭了，这是他们担忧的原因之一。第二类是老板很想变革，但不知道找谁来变，大部分企业都是想通过在大公司挖一个“能人”过来，然后由这个“能人”去变、去改，事实证明此路也是行不通。第三类是老板曾经找过一些咨询公司做过变革，但因为很多原因落不了地，比如一些做ISO的、做人力资源的、做ERP的，结果都是中看不中用。后来听有些老板介绍说我们做的项目不错，经过多方咨询最后才下定决心与我们合作变革。

据波士顿公司的调查，过去10年中，中国制造业劳动生产率增速低于制造业工资成本增幅；而同期，美国制造业劳动生产率年均增速为5％，高于劳动力工资成本增幅。劳动生产率增速低的最主要原因是什么，不知道有多少人去考究过这个问题？我认为最大原因是管理手段落后，管理水平低，管理者根本就不清楚如何做管理所致。目前，很多企业还是在沿用“中国式”文化管理、情感管理、艺术管理。大街小巷上的管理培训几乎清一色都是这一类管理培训。于是，很多老板一开口就问是不是管理培训？我们说不是管理培训，而是托管式、教练式、保姆式驻厂式西方科学管理咨询为主，中国文化管理为辅。也是基于以上问题，笔者经过多年研究，觉得目前大部分（年销售额在5个亿以下的企业）中国制造业管理必须向以下三个方面升级。

第一、从“管人”向“理事”升级

过去的企业大部分都是靠老板抓住一个机会摸爬滚打过来的，尤其是中国制造业老板，这些老板大多书读得少、文化水平不高，当然，也不乏后来去硬补上的EMBA，但是，他们对于管理还是没有真正补上去，这是因为EMBA课程根本就用不上，说得夸张一点，对企业的管理几乎是毫无实质性作用。你不妨去调研一下，我们做过的项目里，有80%以上的老板都去念过EMBA，他们给我们的感觉只有一个：他们知道了管理的重要性，懂得了一些管理思想，但不知道如何做管理。读完书以后，这些老板回到企业，管理还是原来的管理，顶多在车间和办公室多挂了几条横幅，什么“管理出效益”、“管理从我做起”、“质量是企业的生命”等等之类的口号。这种口号式管理基本没有半点落实到位的管理作用。

我们知道“人治”的核心就是靠权威控制，在权威下，必须依靠“人盯人”的办法来管理。前些时候，我曾去听过一节课，说什么“现场管理就必须靠人盯人来进行管理”。这样的管理方法在信息化时代能奏效吗？能管好知识工作者吗？答案肯定是“ON！”的。我们分析一下，首先不是人人都能有权威的，每个人的权威是不一样的，不是因为你有权就会有威的，你没有“威”下属就会不听、不理会。其次在寻找工作不难而招工难的环境下，你要是还是依靠这种“人治”办法管理，员工稍有不爽他们就会立即辞职。我估计，很多老板都知道人治肯定是不好的，但没有办法呀？不是没有办法，而是你想不想听建议。你如果出去看一下别的已经变革后的企业，他们是如何来走出这一步的，你就会清楚了。我在这里告诉你，你绝对不是靠去听听课就能让企业走向“理事”管理阶段的，因为我们的员工还不知道什么是“理事”管理方法、管理模式，也不会使用管理工具。也不是依靠请几个高管就能扭转企业管理的，因为，高管只是在这种管理模式环境下干过这样的管理而已，他并不知道你这个企业管理变革应该第一步该如何走、第二步又如何走。问几个简单问题就清楚了，为什么有订单却出不了货？为什么成本总是降不下来？为什么质量总是被投诉？为什么员工总是拖拖拉拉？为什么执行力差？能回答这些问题，然后问该用什么方法处理？敢不敢打保票说一个月内见到成效？

所以，我们建议这些企业要真正向“理事”转变升级，必须引进一套管理模式：从架构到流程、从理念到认识，从方法到工具，从核心数据到关键表单，从业绩指标到管理指标，每一项都需要认真的研究和导入。而且，所有的动作还需要固化，形成模式。很多我们做过项目里发现，为什么老师撤掉以后半年，管理又回到了原状？老板问我何解？我说，你仅仅用半年时间就想改变过去的二十年思维、行为、动作，而且很多人还是我们来了以后才帮你招聘过来的，关键一点在导入过程中，你又没有认真地研究过这种管理模式、学习过这种模式，你说有那么简单的管理吗？管理是需要不断改善的，管理是需要时间锤炼的。管理不但需要思想，也要方法，更要有工具，还要知道企业之“病”因，每一样“病”需要用什么“药”去治疗。

第二、从感觉管理向数据管理升级

感觉管理是很多制造业的特色，他们有销售数据、财务数据，但缺少把销售数据和财务数据变成管理数据，所以，往往是年前口号说要达成目标多少，但到了年底却发现不可能，因为他们不清楚如何把销售数据分解成管理数据，而且是有用的管理数据。例如，一家汽配公司的客服部就有这几项数据：销售出货总量（PCS）、订单准交率、月断货个数、客户投诉次数。这样的数据对于企业管理是有效的，但企业如何来做出这些数据？这些数据又是如何计算的？每一个行业、每一个企业在某一时间段内，它的考核数据是不一样的，所有的数据管理和考核是根据我们的总目标来设定的。我们在打造准上市公司内部管理时就是依据上市公司要求做出把上市公司要求的数据来分解为管理数据。因为上市公司不讲感觉的，只用数据说话。公司每个部门都要有数据，要达到数据化管理首先必须把基础数据建立起来。

　　为什么很多公司推行不了ERP管理，就是因为缺少了基础数据管理，缺少了数据计算方法，缺少了会使用数据的统筹人员。在大数据时代，我们连工业2.0都达不到，但是很多人却在大喊工业4.0。饭要一口一口吃，路要一步一步走，我相信很多人都知道这个道理，可为什么我们总是停不下来检讨一下自己的企业管理现在是停留在那个阶段？当你检讨自己的企业还没有建立数据化的管理的时候，我敬请你立马回去对每一个部门进行数据化考核。不能建立数据管理的老总绝对不是一个合格的老总，不能使用数据管理的公司绝对谈不上管理的现代化。

第三、从粗放式管理向精细化管理升级

中国式管理的特点就是凡事都很模糊、很大概、很粗放、很不清晰。我们在项目过程中，常常见到这样一种现象；有计划，但是都是周计划、月计划、年计划；有任务，但都是工厂任务、车间任务。我们认为，生产管理至少应该要落实到每天、每个人、每个机台的。我们的管理方法都是按照时产来计算效率的。我们每到一家企业做管理变革，都会调研这家公司到底现实人均时产是多少，然后与这家企业签订合同，告诉他们我们可以提升效率多少。精细化的目的就是让每件事情做到极致，让资源使用最大化。

但精细化不是“细节决定成败“这些口号能解决的，精细化和数据化是相辅相成的，没有精细化，数据核算出来是不精确的，没有数据化，精细化也是不起作用的。企业要想降低成本，保证质量，提升效率，一定要从这两个方面着手。

制造业企业管理的目的是什么？一是保证质量，二是降低成本，三是快速出货，我们简称三字目的“快、保、降”。能做到这三点要求，我相信这个企业肯定已经是优秀企业。但是要做到这三点，目前的制造业企业还有很长的路要走，那就是企业一定要做管理升级。

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