离职员工价值几何？
对于离职员工，如果细心研究，你就会发现，他们是一笔宝贵的财富。当然，前提是你需要重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。为什么这样说呢？

壹，离职员工“是块宝”

1）“吃回头草的老马”效率大大高于新人

离职员工同新员工相比，在投入工作后的第一个季度，据统计：

这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。

而且这些人对于原有公司的体制、文化、流程、人员都非常熟悉。

能够快速回答岗位上发光发热，比起重新雇佣新人来讲，省心省力。

根据人力资源杂志提供数据，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工；

平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态。

而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。

2） 对比新雇人员，招聘成本大大降低

因为是返聘，从感情上讲，离职员工心理其实也很纠结。

一般都会要求工资保持原样或者稍低于原有工资水平，也是可以接受的。

对于HR来讲，如果从市场上招一个同样工龄、同样水平的人，所付出的招聘成本往往会更大。

甚至还要担心试用期间，新人能否适应，存活率的问题。

3）返聘的员工，往往忠诚度会很高

因为是返聘，所以如果公司能够大度地接受，包容，员工会感觉到对他自身也是一种肯定。

后期也会非常珍惜这个机会，未来的2-3年内，一般不会再出现离职的情况。

相对于公司原有内部老员工，随时随地面临着外部市场各种诱惑，其实被第三方挖墙脚的可能性也很大。

与其这样，还不如接受一个离职的老员工，最起码忠诚度，会很高。

而且，返聘的老员工也是一个活广告，他既然选择回来，说明外面遇到了很大的阻力。

他肯定也会和原有的老员工讲述外面的困难，一定程度上可以让原本部分蠢蠢欲动地员工，继续沉淀下来。

4）换一个角度，从离职员工中寻找组织改善

员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。

对于HR来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因；

然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。

在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

那么，大家可能想问，知名公司或者大型公司到底如何管理离职员工的呢？

我借鉴了一些身边同行的做法，给大家整理了一些，希望能够给大家带来借鉴。

贰，管理者该如何做？

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，结合自身情况，可以对离职员工进行良好的关系管理。

1） 对离职员工形成制度化、标准化管理

当前很多大中型企业，都认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。

根据某人力杂志调研，数据显示80%的中国企业有详细的招聘流程。

但是很少有企业有关于对离职员工进行制度管理的。

这里面所讲的员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；

我觉得更重要的还包括企业人才梯队建设、离职原因分析、人才保留机制、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2） 眼观六路，耳听八方

离职的员工其实我们可以从他的身上获得很多信息。

作为一名HR，我们需要眼观六路，耳听八方，需要与离职的员工建立一种双向的价值交换的关系。

通过与已经离职的员工进行沟通、交流，可以知道他在新的环境中的诸多最新信息。

比如同样岗位的人目前的市场价值、新公司有哪些好的企业文化、新公司的制度流程、技术参数标准等重要信息。

通过这些信息，可以对原公司进行借鉴和改善。

3）公司永远是你的家

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：

“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。

在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺。

但在第二次，你就可以发现金矿。”

西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜。

IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西。

如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

有时候，多一些包容，多一些理解。

从愿意回来的离职员工身上，可以学到很多以前没有得到的东西，实现1+1远大于2的作用。

人无完人，千里马常有，伯乐不常有。

我们都希望找到一个赏识自己的领导，也希望能够找到一个包容自己的领导。

叁，知名企业离职员工关系管理方式

麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”。

数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。

麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。

欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。

公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。

建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动。

而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。

为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：

假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；

如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；

如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。

西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜。

IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西。

如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

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