精益二十年之反思

我们都知道精益(Lean)的整套知识体系是由美国约翰‧舒克(John Shook)等人共同提炼自丰田，那么我们的第一个假设是：精益既然提炼自丰田，照道理讲，学习精益的企业的经营成果应该能像丰田一样亮丽才对，可是就了解精益的人来说，做好(目前)精益里头所说的每一件事情就能保证企业经营成果都能像丰田一样亮丽吗？很显然的，答案必然是否定的，充其量只能说精益是成就一家企业的必要条件，但是并未覆盖所有充分条件。为什么会出现这个矛盾现象？我们大致可就可能的原因作出以下假设：

1、精益知识体系是完整的，但企业未执行到位(应该是有什么事情没做好)。执行不到位的原因至少包括：对精益理解不足、甚至可能是误解。

2、精益知识体系确实存在漏洞或不足(不足以保证企业获得精益所说的成就)。

第一个原因属执行面的问题，我们暂时先放一放不说，就第二个原因而言，现有的(已经被提炼出来的)精益知识体系显然不足以成就一个企业，或者说精益所提的都是必要的，但显然不够充分；就这一点，我想这些外国的精益专家应该也不敢否认吧。所以问题出来了：到底还缺什么？

首先，我也经常说，现有的精益知识体系中所提炼出来的知识充其量不过就是一些可以意会、可以言传的〝显性知识〞，要做好精益，其中还有很多只能意会、无法言传的〝隐性知识〞是需要执行者自己去体验的，光靠显性知识确实是不足以成就一个企业的。但是如果我们再进一步假设：就算这些所谓的显性加隐性知识都能完全被掌握和实践，那就充分了吗？我想很多人都会跟我有一样的看法：答案依然是否定的！好了，那么到底还缺什么？

为了思考这个问题，我们可能必须重新审视：现行的精益的终极目的到底是什么？如果回顾一下约翰‧舒克等大师的观点，我们应该不难得出一个结论：精益以〝满足客户需求〞为目的，并期望通过满足客户的需求来换取企业应得的回报，而且这个〝回报〞的焦点更多的是聚焦在〝导入并实现精益→优质、快速、低成本的高效运营→优质可靠的产品→源源不断的订单(销售收入)→满意的利润〞的这条逻辑链之上的。假如我们在审慎的推敲这逻辑链，我们必然可以发现几个〝必要但不充分〞的逻辑缺口(至少是疑问)：

1、现有的精益知识体系不足以实现优质、快速、低成本的高效运营

就这个疑问而言，只要回到90年代精益出现的起点开始观察整个精益知识体系发展和完善的过程，我们不难发现，这20多年来，这些专家们确实很努力地不断提出许多新的〝知识领域〞在缀补这一段逻辑上的缺口，例如：从90年代初期的〝工具热〞开始→(补充)精益思维与价值流→(补充)精益方针布署→(补充)精益企业概念…等等。

一个有趣的现象是，从2005年杰瑞莱克写出第一本以〝丰田〞打头的〝丰田汽车案例〞开始，以〝精益〞打头的书籍逐渐淡出，这个有趣的现象我经常开玩笑的说(玩笑而已，对大师们无任何不敬之意)：这些大师们可能已经厌倦对精益的不断修补，或者发现修补本身已经解决不了这个逻辑缺陷上的问题，或者干脆直接回归〝丰田〞，重新回到丰田的身上去寻找〝精益逻辑缺陷的解决之道〞！所以很明显的，精益知识体系的发展确实从2005年出现了这个重大的拐点，这是个不争的事实。而从2005年开始，一系列〝回归丰田〞的论述确实也很好地解决了不少这一个逻辑缺口上的问题。尤其是近几年这些专家把焦点逐渐从“运营系统因”向〝人员因〞的转移更是经典。但是这段逻辑缺陷问题完全被解决了吗？这里应该依然存在许多问题值的我们进行更深层次的思考！这个问题我先在此打住，把它留给精益伙伴们大家一起来讨论！

2、拥有优质可靠的产品就能拥有源源不断的订单(销售收入)了吗？

为了讨论这个命题，我们必须再次回到〝满足客户需求〞这个精益的核心目的之上，如果我们要问：客户需求到底是什么？有哪一些？只是〝产品需求〞吗？或者再进一步增加对〝订单完美交付〞需求的考虑？因为这些需求都是精益将要对〝产品实现价值流〞产生精益化作用的〝目的〞。但是这样就够了吗？

我们就随便举个最近十年的一个流行的主题〝制造业服务化〞来说吧，会出现这个课题至少代表：为了拥有源源不断的订单(销售收入)，光靠优质的产品还不够！还必须考虑跨越整个产品生命周期的〝优质服务〞的提供。也许过去曾经出现过的〝精益服务〞就是想对这个领域的补充吧，但是很可惜，当年的这个课题似乎被过度的往〝服务行业也可以做精益〞的方向理解或引导，没有在〝制造业服务化〞做足文章真的是可惜。由于这些企业中提供这些服务、满足这些需求的〝价值流〞也是可以运用精益的原理原则来优化的，我相信这将会是精益大佬们必须去补足的一个精益知识的扩充或应用的领域吧。因为不去打这个逻辑补钉，精益对企业创造更多收入的能力缺口的存在必然是会被诟病的。

我必须再次声明的是：精益既然来自丰田，丰田(尤其是雷克萨斯)在〝制造业服务化〞下的功夫是有目共睹的，要学就学像点、完整点！所以精益没有理由不去打这个(服务实现价值流)的补丁。

3、精益缺少对〝有了满意的利润就能保证企业的基业常青或永续经营吗〞这个命题的逻辑论述！

也许是因为西方社会重利，也许这种价值观造成西方学者在提炼丰田哲学的时候是以自己的这种〝以利益为依归〞价值判断去理解丰田，所以自然就把〝精益的存在价值〞定义为〝导入并实现精益→优质、快速、低成本的高效运营→优质可靠的产品→源源不断的订单(销售收入)→满意的利润〞，但是我们不免想问：丰田的眼里只有〝客户〞没有其它〝人或对象〞需要关注的吗？丰田是以追求利润最大化为唯一或终极目标的吗？有钱就好，不需要再去关注其它的事情了吗？这些问题的答案也许就是〝精益〞存在的最大的逻辑缺陷！

丰田还关注什么?别的不说，丰田除了关注客户之外，至少还真心的关注了他们的员工和他们的供应商，这足以说明丰田(追求共存共荣和永续经营)和精益(追求利润)在本质上的最大差异，也许就是这个差异造成了〝做好精益就算能保证企业赚钱，但却无法像丰田一样能够保证企业长命百岁〞这个精益存在的最大的逻辑缺陷的关键原因吧。

企业只关心〝利益〞自然逼出员工的〝现实〞，一个陷在〝斤斤计较自身利益〞的群体里，要员工真心的去〝为客户、为企业着想〞基本上是在缘木求鱼，这等于是说：缺乏这种〝使命感〞的企业的〝改善和维持〞活动是不可能落到实处的，也许这就是这种企业的精益始终停留在表面的关键原因吧。

我相信这些西方的精益大佬们早晚会承认精益在这些方面的不足，而且不是仅止于嘴巴说说就行，我相信与这些方面有关的议题应该很快就会被他们搬上台面的吧。

假 如 说，除了满足客户需求之外，真的还需要进而考虑〝员工〞与〝供应商〞的需求，那么满足这两大群体的需求的〝价值流〞是什么?

如果说，〝丰田文化〞这本书已经解决〝人才价值流〞的问题，我忍不住想提出的质疑是：这个所谓的〝人才价值流〞到底是在满足〝企业的需求〞?还是〝员工的需求〞?员工的哪些需求被哪些价值流如何满足了呢?

在〝丰田文化〞一书中没有看到太多的说明，几乎可以说：这本书的论点基本上还是以满足〝企业需求〞占大多数的。

另外还有一本书〝丰田供应链管理〞也一样，也是围绕在企业需求的角度展开的，通篇看不到〝供应商到底要什么?〞的相关阐述，那么就更不用说实现这些〝供应商需求的价值流〞了。说到这里，精益的逻辑缺口可能又必须把这两大需求方的〝需求实现价值流〞缀补上去吧，甚至更进一步说，不但要缀补!连如何把这两大价值流系统精益化都应该被深刻地关注或展开。

有关〝员工〞与〝供应商〞的需求是什么?满足这两大需求的〝价值流〞是什么?这两个话题都是非常有研究价值的精益课题，我还是暂时把它保留给国内精益伙伴们大家来讨论吧。

个人以为，丰田只是把〝快速高效满足客户的产品需求+服务需求〞视为对TPS的基本要求，丰田早已经把对TPS的要求提升到〝满足客户对产品和服务偏好的需求〞(从其设计开发流程可见一斑)，其对这些价值流的要求也已经提升到〝满足员工与供应商的需求〞，但丰田认为这些还不够!因为这样还不能充分保证企业的〝永续经营〞!我相信丰田一定也曾经很深刻地考虑过：在前述条件都充分具备的情况下，还有什么因素会影响企业的〝长命百岁/永续经营〞呢?

丰田的答案也许是：影响企业夭折的最致命的因素还有一项：外部环境因素的变化!

个人也认为，丰田甚至已经把对TPS的要求提升到〝对环境变化〞快速响应的能力与柔性(包括系统与人员)的高度了。这可以由近几年丰田应对金融风暴、召回门、欧债危机、关东大地震…等等重大环境因素事件的快速复原能力看出端倪。先不管TPS是怎么做到的，但是我们可以断定现在的精益也还不足以做到这一点。

综合上述的推论，我们也许可以先作出几个结论：

1. 精益来自TPS，但是由于精益的整个系统论述依然存在着诸如〝不足以保证企业一定赚钱〞、〝不足以保证企业持续维持卓越〞、〝不足以为企业的永续经营的应有作为提供有力的指导〞…等等的系统上的、逻辑上的缺陷或不足，如果精益不能实现对这些缺陷或不足的缀补，那么它就不能实现其所号称的〝教你学习丰田，帮你打造与丰田一样的运营能力、直到获得与丰田一样的经营绩效〞的原始承诺。

2. 基于前述有关精益存在缺陷的推论，精益应该再打的补丁可能至少必须包括：

A. 将如何实现〝满足客户产品需求的能力〞的论述 → 提升到同时能够〝满足客户(跨越整个产品生命周期的)服务需求的能力〞的论述

B. 将如何满足〝客户〞需求的能力的论述 → 扩充到能够同时满足〝员工〞(跨越整个职业生涯)和〝供应商〞(长期共存共荣)两方需求的能力的论述

C. 将如何实现〝满足对客户需求的快速响应能力与柔性〞的论述 → 扩充到足以〝满足对应环境重大变化的快速响应的能力与柔性〞的相关论述

缀补的方向有了，再来就是考虑应该以什么方式展现这些论述的问题了，到底是应该〝在精益的原有架构之下缀补精益的前述缺陷?〞还是仅仅〝就其不足之处单独开立新课题逐一论述?〞还是干脆放弃精益，直接就不同需求，开立各种〝如何学会丰田的…，打造与丰田一样的…能力、直到获得与丰田一样的…绩效〞的单独课题来一一论述?这就留给想要参与进来的同好们自行思考、自行决定、或者说：让大家来讨论了。

其次，知识(建模)和行动(实证)任何一方的单独存在都是无意义的，只有知行两者合一才能够创造价值。换句话说，任何再完美的知识，都必须通过实践的检验才是有价值的，不管前述推理或结论在逻辑上如何的合理，将来都必定是要通过在中国本土的实践与验证的。

说到实践，接下来必须考虑的大概就是诸如：〝目的与目标的抉择〞、〝实施路径设计〞、〝障碍识别与突破策略的制定〞...等等等的〝方法论〞层面上的问题了。经过一段时间的回顾、探索和整理，在〝目的与目标的抉择〞、〝实施路径设计〞的这两个议题上的论述架构基本上已经成形，可是当开是进入〝障碍识别与突破策略的制定〞这个环节之后，我碰上困难了，在实践层面上碰到〝中国特色〞的〝人员因素〞上的困难和障碍，如何面对?如何解决?我苦思、我无策、我迷惘、我的纠结都来了!这就是我写书写到一半停下来的原因。

我相信很多精益的从业伙伴们，都曾经在实施层面上遇到过许多〝遇人不淑〞(人因障碍)的问题，造成项目进度陷入胶着，逼得大家不得不妥协、绕路，把一个原本好好的方案让步妥协修改到后来连自己看了都会觉得难为情的〝四不像〞的经验!怎么办?我需要大家的帮助!恳请大家动动脑筋帮帮忙吧!

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