读《精益实践在中国3》有感

精益的五项基本原则告诉我们，如果我们始终以客户价值为牵引，持续拉动并不断消除价值流过程中的浪费，就能取得改善和进步，逐步向尽善尽美的状态趋近。精益的核心，是希望用更小的投入获得更大的客户价值，不断提高组织效率。这个思想对不少企业而言是非常有价值的。但在现实情况下，我们发现，很多企业都想引入和推行精益，却往往很难持续，这是为什么？

是因为精益本身的理论存在缺陷么？不是。精益发展至今，无论是从思想层面还是具体工具方法层面，都已经非常成熟，从这个角度而言，推行精益是“简单”的。但是，要想持续推进精益，本质上是要让员工习惯精益的思维方式，并在每天的工作和生活中加以应用。而这一点，才是持续推进精益最大的难点——精益实际上已经上升为一场组织的变革。

在企业里推行变革，一般要从三个层次着手。第一个层次，我们叫它“问题层”。任何一场变革，都会有一个明确针对的问题点或者目的，正如几十米之外的箭靶，我们希望找到一套新的方法射中它，这是变革最直接的目的，也是最容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题，变革注定会失败。第二个层次，叫“变革层”。华为的任正非曾经说过，变革的实质就是利益的重新分配，所以任何的变革，都不是自然而然发生的，必然会面临巨大的阻力，其推进过程本身就需要精心地设计和策划，并谨慎控制每一个关键过程，一着不慎，满盘皆输。第三个层次叫“心智层”，是说变革要想持续下去，必须改变参与变革人员的心智模式，从封闭、防御到开放、拥抱。群体动力学告诉我们，人类希望追求并形成稳定的秩序，从而在其中获得安全感。所以对于变革的抵触，实是人性使然。如何帮助员工从内心真正接受和拥抱变革，是变革持续必须重点关注的因素。

如果我们用这三个层次来分析，很容易找到精益难以持续的原因。精益从业人员，在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟，因此精益人员可以很快识别问题（通过现场观察与可视化）、分析根因、找到合适的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。但在变革层和心智层，并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径，如何跳出一个个的“问题”，着眼整体，去营造企业的紧迫感？如何拉动公司高层协同各方资源，组建有力的变革领导团队？如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工？如何获得实际的授权快速展开行动？如何快速获得短期效果（quick win）以获得下一步变革所需的动力和支持？如何将变革和公司文化有效地融合？如何调节员工的心智模式？要想很好地把握这些环节，单靠精益的方法论是不够的，还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑，这对于精益从业人员，特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员，是能力上的巨大挑战。做不到这些点，精益的变革自然很难持续。

通读《精益实践在中国3》中不同行业的案例，我们可以看到，能持续推进精益的企业，绝非仅在问题层着力，而是从问题层、变革层、心智层三个层面综合发力。无论是中集、Y客车还是西贝、中医院，都只是将问题作为引导组织紧迫感的环节之一，或者通过快速解决问题营造更稳定和持久的组织变革基础。同时，在取得阶段性成果后，迅速将精益的变革与组织的人才发展、企业文化紧密结合，将精益从单一功能块的工作，上升到组织整体的管理系统，以获得企业领导层和资源上更大的支撑。研究和学习这些优秀企业的成功实践，对于分析自身所在企业的问题，设计稳健的变革路径，更为系统地推进变革大有裨益。而展示优秀企业的成功实践案例，推动精益从业人员分析其中的关键成功因素，总结出藏在背后的致胜道理和套路，反哺于自身的精益改善，并在实践中检验和优化——这个正向循环和引导，正是《精益实践在中国》系列的初衷和期望，也是精益思想的现实体现和具体实践。

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