职场人的生涯，多数都在为绩效和目标在奋斗，少有得瑟的傲视的可以无视绩效和目标的压力的精英人物。改善这个词有时如甘露，有时又如鸡肋。而职场人的精益是否有必要，貌似是个界定清楚问题的职业行为，却也是认知不清的一个混沌。如果说精益就是精益求精，精益就是改善，那么，我们还能说哪一个职场人能不需要精益？

那么，还是直击核心，我们如何改善？

改善，首先是“解决问题”的改善。最主要和首要的问题莫过于KPI等绩效指标的问题，或者说差距（绩效的目标和现实之间的差距）。改善的着手点如同我们强身健体的首步绝不应该是吃补药直接进补而更该是先找到身体可能有的病症来解决先一样，改善不应先提升，而可以先从饭碗保本的部分开始，就是KPI绩效指标的问题的识别和解决。解决问题已做过单独分析，这里不多做展开。而最基础的解决问题的思路莫过于，识别问题之后的PDCA戴明环。

改善，其次是可以“做的更好”的改善。而更本质的解读是，设立更高的目标，来识别问题和差距，来解决问题。所以，其实这里就是在持续的重复前一点，即“持续地”解决问题，以不断提高的目标为前提。也就是每当达到了目标，则设立更高的下一个目标，识别出现状和目标的差距所在、问题所在，采取行动来消除差距、解决问题，也就是PDCA；然后持续这个循环。

以上两者（解决问题、持续改善）加起来其实就是2011年迈克·鲁斯《丰田套路》里的两大套路之一——“改善套路”。

这里的一个重点是在于，改善并非迷信于任何精益工具、改善工具、管理工具来做出前后数据化对比明确的一个改善结果，而这种数据化的对比已经成了诸多做改善的企业的通病。重结果的产出，而忘记了我们为何要改善。

改善的目的是类似我们强身健体一样，让我们手头的工作（个人的、组织的）更加顺畅和高效。这种改善，有时候是可以量化，有时候是不可以或不容易量化的。如果是为了些量化的结果并以数据化的结果来评判而做的改善，或许这样的改善行动本身也制造出了更多的浪费。改善存在的意义是辅助和促进我们的运营，而非新增出来又一个KPI需要来达到和考核。

所以在这里，无论精益人还是任何职场人需要思考的是，首先，改善不是了结果；其次，改善是为了助力运营。而助力运营的目的和实现方法，也不是那个传统的数据化对比的改善，而是直接摸底求实的，发现问题，再解决问题，如此简单和直接。不断的用改善的眼光和角度，以及方法，来识别运营中的问题，再解决问题。这就是改善，也是真正能够长久持续进行下去的改善。

这个差异，其实也可以从KAIZEN这个工具在日本之外的企业和日本之内的企业的差异得到验证，前文已分析，前者追求2～5天的闪电作战的快速突破性改善，数据化的结果，后者追求日积月累的小的点滴改善，积累下去并形成习惯。这个差异也是对职场人实践改善的很好的一个指引，不必追求盲目的短期突破成效，如同跑步锻炼一样，让点滴改善积累下去。

日常的企业运营里的职场人的工作，如达不到KPI或遇到问题，各种人有各种不一样的应对方法，有的有效，有的吃力且不一定有效。精益一个非常能落地的思路在于，把“解决问题”当初一种核心能力来培养和储备，并且认为这是管理工作的重要组成部分之一，有悖于诸多其他管理理念。而改善，精进，精益求精，不需要求华丽和耀眼，改善就是“解决问题”的循环，持续的发现问题、解决问题。

而这里也可以是个极其有意义的触发点，如果去收集不同行业的相似部门（比如HR、财务、市场、销售、研发、行政等部门，或许10-15个）的普通职场人的工作中常见的问题，以这样的“改善”的思路，来做个案例集的话，来探寻改善对职场人的意义，或许更务实。如果精益人绝对精益有用，有用就是能为客户增值，如果这个话题的客户是普通职场人，那么，如何能为客户（职场人）增值，还确实需要真实的案例的展开。

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