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发布时间: 2025 - 03 - 11
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2025年2月28日,山东联美弹簧科技股份有限公司隆重举行了精益管理项目的Ⅳ期启动大会,集团董事长王董、集团副总裁张总、公司总经理穆总及公司全体核心成员参加了本次会议,北京冠卓咨询总经理廖伟老师、总监白兴老师以及顾问老师于老师、钟老师参加了此次大会。会议上,公司生产总监王总给大家阐述了本期项目推行的背景以及目的。王总指出,在质量、成本、交付、效率上远远没有达到要求,需要在座的各位一起来做这件事,供应链上只要有一个点有问题就会导致整个链条受影响,哪个环节影响了多少要拿出来,把自己工作做到极致。我们的精益思想需要融入到血液里去。项目咨询总监白兴老师给大家介绍了本期精益项目推行的技术思路以及方法。白老师指出去年的TPM项目是打基础,今年围绕精益绩效进行提升,最终形成一套体系,进行端到端的管理计划打通。同时,白老师也期望本期大家能日事日闭,凡事要有结果要有责任人,大家一起合力,相互赋能,完成指标。会议过程中穆总与各小组长签订了项目授权书进行了项目启动的宣誓。在穆总的引领下进行了项目启动的宣誓,大家信心满满、士气十足。 随后冠卓总经理廖伟老师发表了讲话,廖老师指出我们已经踏上了征程,我们必须时刻关注我们的目标,目前市场竞争异常激烈,今年是一个千载难逢的机会,今年底能够达成目标则有机会冲入行业的前列。其次我们应该怎么做,我们要建立逻辑关系进行层层分解,而且要有随时回头看的意识。另一个是决心,我们一定得有准备打一场硬仗、不服输的心态。 公司总经理穆总也发表了讲话。穆总指出这是贵公司与冠卓合作第七个年头,这是深度信任的体现,本期项目更是进行了深度绑定,整个项目的任命、人员的使用调配权交给了顾问团队,公司领导关注结果,项目小组关注过程。穆总指出设定的目标是大家努力可以实现的,绩效也是通过目标来进行分解的。通过深入合作,冠卓的方法确保目标的实现,大家也学到工具、方法,人人成...
作者: 于学礼
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标准工时对于管理的重要性不言而喻,大到报价、成本管理,小到方法研究都离不开工时的支持,但做过这么多的改善项目,经历过这么多的企业却发现国内企业对于工时的管理缺乏非常严重,有的是公司不知道工时管理的重要性,有的企业却是不愿意付出额外的人力支出而现有人力又不具备相应的技能,所以造成了现在这种最重要基础的数据却是无人管理的局面,这里对标准工时的建立与管理简单的做个分享,希望能起到一定的作用。所谓标准工时是指在一定的工作方法、条件,任何正常的人,以正常的速度能完成某项作业的时间。标准工时制定要具备四项基本条件:合格工人、作业标准、正常的环境和条件以及和正常速度。合格工人就是我们观测的对象不能是新人,他要具备操作本岗位的作业技能,但也并不意味着越熟练越好,因为熟练员工的作业速度往往很快,员工需要很长的时间才能达到这样一个速度,如果按照员工技能从0到100份的话基本在75到80分左右的员工我们可以定义为合格员工。作业标准用白话来讲就是如何作业,通常标准作业包含标准作业顺序、标准作业时间以及标准在制品三个要素,他规定了员工按照什么样的顺序、方法进行生产作业,如果观测过程两名同岗位的员工作业的方法都不一样那到底以哪一个为准呢?正常的环境即作业环境中光照、噪音等在需要的水平;我们常用发扑克牌的速度来描述作业速度的快慢,52张一副扑克牌在30秒内平均分成四份,这样的速度我们认为是员工能够持续维持的作业速度,类似于飞机飞行过程的“巡航速度“。标准工时并不等同于测量工时,测量时间只是标准时间的一部分,标准时间是由观测时间、评定时间和宽放时间三大部分构成,观测时间和评定时间构成正常作业时间,也就是正常情况下作业的周期时间。正常时间=测定时间*评定系数,简单来说评定系数就是与正常作业速度的的差距状况,如果作业速度过快那么评定系数就是大于1的数,如果作业速度慢则评定系数就是一个小于1的数。员工除了正常的...
发布时间: 2020 - 11 - 01
作者: 杨兆平
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在精益生产理论中,库存被称之为万恶之源。库存占用了大量的流动资金,影响着企业的资金运转效率,掩盖了生产管理众多问题。一旦库存水平下降,掩盖的问题开始显露,各种异常情况就会爆发。库存控制除了常规的方法外,VMI是当前较为先进的方法之一。供应商管理库存(Vender Managed Inventory,VMI)作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI模式其基本原理是:上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息,并对下游客户的库存调节做出快速反应,库存物权由原来的下游企业回归到供应商进行控制。为什么传统供应链MRP的方式不能很好地控制库存呢?其一、传统的供应链管理中的库存是各自为政的,供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略,由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生了需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象,形成了供应链中的“牛鞭效应”。其二、传统供应链管理中订货的决策信息管理由库存的使用者掌握,而库存的供应者只是被动地接受信息,响应周期长、需求信息不对称……等问题是不可避免的现象。如果采用VMI模式,一方面可以大大减少信息失真的问题,另一方面供应商在库存策略及计划决策上有灵活的自主权,减少库存使用者的管理负担。VMI的核心思想在于客户放弃物品的库存物权,而由供应商依据客户提供的每日预测需求和当前库存水平自主决策启动生产或补货,从而实现对顾客需求变化的快速反应。当然,任何管理模式都不可能做到完美。VMI在实践过程中也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和客户协作水平有限;其次是VMI对于企业间的信任要求较高;第三是VMI的实施减少了库存总体成本,但场地费用、运输费用、管理费用和意外损失等由原来的客户承担转移到供应商。由此可见,VMI这种管理模式并非完美。其面临的各种挑战还需要管理者根据企业供应链...
发布时间: 2020 - 10 - 30
作者: 聂晋峰
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什么是主管?主管应该做什么来支撑自己的工作目标,下面来讲讲主管,具有哪些特质和条件才能做好这份工作。主管不仅指的是职务分工制度上的组长、班长等人,也指现场上实际管理着一些员工,以及那些指挥和指导他人工作的人,。主管必备的五个条件主管的主要责任就是要解决自己所负责的现场的问题,使工作能够顺利、确实的向前推进,取得进展,而要完成这些任务,必须具备下面五个条件。(1)工作的知识这是关于每一位主管的职务或岗位所特有的知识。是为了能正确地完成任务所必须的知识。例如,在生产方面及服务方面,为了能准确的使用及执行作业标准、设备、材料、销售方法、客户接待方法等所必需的知识。因为我们处在瞬息万变的技术革新时代,即便是做固定的工作,也要每天学习新的知识,并不断的积累,这是非常重要的。另外,再开始新的工作,制造、销售新产品时,理所当然必须掌握新的工作知识。(2)职责的知识这是作为主管所必需的有关责任与权限的知识,是为了按公司的方针、用工制度、作业基准、安全规则、岗位分工制度、业务计划、劳动合同等进行工作的知识。这种职责知识因公司和职场而不同,所以与此相关的知识当然包含那些不同之处。只要我们在职场工作,就必须按照职场的规定来尽职尽责。因此,就必要充分理解自己承担的职责及相应的权限。(3)指导的技能这是通过充分的培训员工,使其能出色的工作的技能。一旦掌握了这种技能,就会明显缩短从新手到熟手的培训时间,并且还会大大降低以往新手到熟手过程所产生的浪费、不良品及返修品,减少安全事故,减少工具设备的损坏和客户的投诉等。无论主管掌握了多少知识和技能,如果没有好的指导技能,就很难把它很好地传授给他人。另外,无论你怎样热心地教,只要对方还是没有掌握正确的作业方法,那也必须重新去指导。(4)待人的技能这是一种有助于协调人与人之间的关系,使部署乐意同心协力配合主管工作的技能。如果主管每天都使用这种技能,就能协调与下属...
发布时间: 2020 - 09 - 13
作者: 李国松
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OPL(One Point Lesson)一般称为单点教程,是针对工作中某一个特定问题的解决,由员工自己编写的专门教材,并由员工自己作为教员,对同事进行培训,是在推行TPM活动时经常用到的一个工具。OPL培训时间一般都在10分钟以内,所以也被称为10分钟教育。OPL很多公司都在用,但是也有部分公司在运用的时候,觉得效果并没有预想中的好,在此,我们来简单的聊一聊如何在工作中有效的使用OPL,提升员工的集体智慧。首先我们来看看,为什么要推行OPL呢?究其原因有以下几个:员工工作不能随意脱岗,参与系统培训的时间少;对于工作技能提升的训练,采用课堂式讲课员工接受程度低,效果不好;每位员工都有自己的优势和特长,员工之间的知识、经验和技能共享程度低;员工技能提升、多能工培养的需求。基于以上原因,我们可以得出一些结论:对员工的技能提升训练,在现场培训效果最好;一线员工普遍文化程度不高,所以培训教程的内容一定要通俗易懂,图文并茂,且时间不能太长,方式一定要为员工所乐于接受;要充分挖掘出员工的个人智慧,通过OPL培训,提升所有人的技能。如何才能在工作中用好OPL?使我们的员工都能爱上学习,同时也可以通过学习,不断提升技能,并愿意做为辅导者,输出自己的技能,分享给团队的同事。有几个关键的步骤,大家一定要记住:要有一个好的课题任何与工作现场相关的经验、方法、技巧,都可以做为OPL编写的素材。一方面员工自主将自己的妙手偶得,将自己的经验、智慧编成OPL;另一方面可以通过现场改善后的经验总结、将与之前的作业方式方法不同之处进行整理作成OPL。内容清晰明了、简单易懂OPL撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰,便于理解,便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主,一个课题一页纸,避免长篇大论的理论描述。OPL虽然短小精悍,但仍应该遵循5W2H原则,即讲的什么(What);谁...
发布时间: 2020 - 09 - 11
作者: 纪宏哲
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计划维护的分类:计划维护的适用性:一、预防保养1、定期保养:制定适当的周期,依照周期修理或更换,适用于:周期制定容易,变化少的情况。不实施点检,定期更换反而比较有利的情况。2、预知保养:为了了解劣化的状态而实施点检,依据点检结果进行必要的修理,适用于:了解劣化状态后再决定工期长短较有利的情况。劣化状态没有一定,无法决定保养周期的情况。没有实绩,无法决定保养周期的情况。二、事后保养故障发生以后再修理,适用于:事后保养较有利,也就是故障了也不会影响到其它设备的情况。劣化倾向的变动大,无法点检、检查的情况。三、改良保养利用延长寿命或缩短修理时间等对策以及减少费用支出的方法,适用于:使用寿命短,故障频度高,故障修理费用高的情况。修理时间长,对其它设备影响大,维护成本高的情况。劣化倾向的变化大,不易点检、检查的情况。四、保养预防通过改良保养产生延长寿命或缩短修理时间等对策反馈到设备生产厂家,在生产新设备时对新设备加以改进,在设备整体计划维护中均适用。五、其他保养方式设备不应为了计划保养而停止运转,而是利用生产计划上的停机空挡来保养设备,这就是机会保养、机会整备。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 09
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8月11日下午,青岛某复合新材料科技有限公司召开了精益六西格玛项目二期总结会。该公司郭总、生产孙总等公司领导及北京冠卓咨询的项目总监吴锦城老师、咨询顾问庞老师出席了本次会议。二期共开展了10个项目,包括质量改善5个,效率提升1个,库存降低3个及产品结构优化1个。其中7个项目完成了30%改善的目标,3个项目完成了20%的改善目标,并在项目期间内取得了467万元的财务收益。同时,有26名学员被认证为精益六西格玛绿带。生产孙总代表推进委员会对二期项目进行了点评,在谈到第二年项目推进规划思路时强调:一要发挥一期精益六西格玛骨干的示范和带头作用,持续推进精益六西格玛项目,利用北方层面的项目改善做好重难点问题的攻关解决和标准固化工作;二要从事后改善向基础夯实层面转变,聚焦生产一线&市场终端困扰员工的问题,从观念意识、技能、执行力,导入精益思维改变现状,固化新思维、新行为,在强化难点问题做项目改善的基础上,将聚焦员工质量观念、SOP标准流程作业、设备TPM、质量预防和保证、检出能力改善、现场6S等精益基础;三要利用精益思维横向拓展生产组织效率和工作质量改善,为生产效率库存问题解决贡献精益力量;四要在管理职责理清和业务流程落地执行上下功夫。冠卓咨询项目总监吴锦城老师对第一年的两期项目整体开展情况进行了点评。首先对指标收益、人才培养和管理机制,取得的成果表示祝贺,对各位领导在项目中的支持与各项目组的付出表示衷心的感谢;接下来吴老师以最新发布的《财富》500强收入与利润增长率的对比数据,再次强调了精益管理的重要性,并指出精益管理的目标就是在每个人身上都能形成精益DNA,形成一种文化习惯,所以期望该公司能够继续推进精益生产,为企业做大做强,为企业经营绩效做贡献。最后北方中心郭总谈了参加此次精益六西格玛项目总结会的感想。一,对通过精益六西格玛取得的成果表示充分的肯定;相信只要持续开展精益六...
发布时间: 2020 - 09 - 07
作者: 陈维果
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企业在“工业4.0、智能制造、互联网+”等概念满天飞的环境下,其实,智能制造也好,智能工厂也好,都有自己的实施条件和路径,没有捷径可走,行业不同、企业不同,道路都会不同。一般来讲,以下十个路径方向是中国工业从制造迈向智造的必经之路,只不过对于不同的行业和不同的企业来说,由于市场需求模式不同、产品工艺不同、管理基础不同等,侧重点有所不同而已,但你总能从中找出几条通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生产,最早就是面向多品种小批量的个性化需求而设计的,其两大支柱就是“准时化”与“智能自动化”。至今为止,精益已经演变为一种涉及营销、研发、供应链、生产、流程乃至创业的全价值链的精益管理理念和方法,带动了全球产业的转型,从制造业到服务业,她所追求的“创造价值消除浪费”的思想、方法和工具促进了生产资源的优化配置,获得质量、效率和反应速度的快速提升。根据我们辅导企业的经验,只要企业坚持做下去,大部分都能获得50%甚至更高的提升空间。遗憾的是,精益在中国的大部分企业中并未得到有效实施,他们大多只是口头上说说,因为急功近利以及缺乏导入经验方法等,无法坚持下来半途而废。走进这些企业,你会发现浪费比比皆是,高企的库存、反复的搬运、高强度的手工作业、间断分割的生产模式、粗制滥造的品质、漫长的交货周期等等。在电子行业,中国企业的平均库存周转时间为51天,而美国则为8天;在纺织服装行业,中国企业的平均库存周转时间为120天。也就是说,即使利润率相同的情况,投资回报率也会低。智能制造不可能建立在这种低效的生产模式之上,精益是必须要走的第一步,而且是投资回报最高的一条路径。因为精益几乎不需要企业做出额外的投资,只是在现有基础上重新配置?生产资源就可以获得超出想象的回报。精益的成功实施并不难,关键在于领导的决心与管理层观念的转变。2、标准化标准化是自动化的基础,也是智能制造的前提。国内企业感叹汽车行业的自动...
发布时间: 2020 - 09 - 06
作者: 白兴
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一、道路交通标线说明:道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通,可以与标志配合使用,也可单独使用。道路交通标线的主要作用:向道路使用者传递有关道路使用的规则、警告、指引等信息。二、道路交通标线道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通。可以与标志配合使用,也可单独使用。三、标线类型白色虚线画于路段中时,用以分隔同向行驶的交通流或作为行车安全距离识别线;画于路口时,用以引导车辆行进。白色实线画于路段中时,用以分隔同向行驶的机动车和非机动车,或指示车行道的边缘;画于路口时,可用作导向车道线或停止线。黄色虚线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时在路边停放。黄色实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时或临时在路边停放。双白虚线画于路口时,作为减速让行线;画于路段中时,作为行车方向随时间改变之可变车道线。双黄实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流。黄色虚实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;黄色实线一侧禁止车辆超车、跨越或回转,黄色虚线一侧在保证安全的情况下准许车辆超车、跨越或回转。双白实线画于路口时,作为停车让行线。四、道路交通标线按功能可分为以下三类:指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人  行道等设施的标线。禁止标线:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊规定,车辆驾驶人及行人需严格遵守的标线;警告标线:促使车辆驾驶人及行人了解道路的特殊情况,提高警觉,准备防范或采取应变措施的标线。1.指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人行道等设施的标线。线1 双向两车道路面中心线线7 左弯待转区线线9 人行横道(正...
发布时间: 2020 - 09 - 04
作者: 白兴
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TPM故障树分析法简称FTA (Failure Tree Analysis),是1961年为可靠性及安全情况,由美国贝尔电话研究室的华特先生首先提出的。其后,在航空和航天的设计、维修,原子反应堆、大型设备以及大型电子计算机系统中得到了广泛的应用。目前,故障树分析法虽还处在不断完善的发展阶段,但其应用范围正在不断扩大,是一种很有前途的故障分析法。故障树又称问题树、演绎树或分解树等。故障树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。故障树分析法,是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。树根:产生中心问题及子问题的原因;树干:讨论确定的有研究价值的中心问题;枝叶:与中心问题相关联的子问题;果实:解决问题的策略。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。故障树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路,即把问题分解为子问题,将子问题分层罗列,并要考虑问题之间的交互作用。问题树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了问题树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。故障树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。故障树是所界定的问题与议题之间的纽带,它能在解决问题的小组内达成一种共识。故障树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了故障树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致地进行问题分解,当问题产生后非结构化分析的方...
发布时间: 2020 - 08 - 26
作者: 赵越
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近期读了《彼得原理》这本书,结合从事咨询工作多年的经验,感悟,特别是在企业基层管理人员培养方面,“彼得原理”给我们提供了很重要的启示,与大家共同分享。《彼得原理》一书是由劳伦斯·彼得博士所着,在本书中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大定律。“彼得原理”说的是,在层级组织当中,每个人都迟早会从他原本胜任的职位,晋升到他不能胜任的职位,并一直占据这个位子。这里面提到了一个很重要的概念,叫“不胜任现象”,这在很多企业的基层管理人员的选拔任用中普遍存在,清晰的认识到这一点,可以有效的帮助我们建立对基层管理人员的训练培养计划。在提供咨询的很多企业里面,常常会遇到这种情况:一旦基层管理岗位出现空缺,一般的选用标准是作业技能水平最高的员工被提拔上来,但通常会发现,本来之前在岗位上干的非常出色的人,提拔成管理人员以后会出现各种不适应,并不能很好的胜任管理岗位的要求,这就是彼得原理所说的出现了“不胜任现象”,也就是我们说的从技术骨干到管理人员的角色没有实现有效的转变。基于彼得原理揭示的现象以及基层管理人员的能力需求,对于企业来说,做好新晋职位的培养训练至关重要,因为基层员工从自主学习、自我提升方面相对会从在一些局限,就需要我们从角色认知、能力提升训练等多方面为我们希望担任管理岗位的人员提供必要的训练,以便让他们能够更好的胜任岗位需求,如果有些员工他在技术方面很出色,但在管理方面确实不能胜任,我们可以通过其他通道发挥其所长,不要强求提拔到管理岗位上,否则我们不但会失去一位好员工,还会增加一位不称职的管理者。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 24
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