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质量部与生产部起纷争，总经理批评了谁？
质量部与生产部起纷争，总经理批评了谁？
2019 - 12 - 30
生产中，为质量问题起纷争在生产过程中，我们肯定碰到过因质量问题引起的部门之间的纠纷。站在生产的角度，为抓产量，抓效率，抓成本，生产人员不辞辛劳，日夜奋战，生产经理、车间主任们也一连多日没有休息，为赶订单，赶任务，可谓是尽心竭力。一些高层管理者，是看在眼里，感在心里，也是多日陪同劳动大军们，不下火线，忙于订单交付。质量部门的使命，是保证合格的产品流到用户手中。于是，控制来料，控制过程，控制生产波动，关注每一个生产和流通细节，可谓是煞费苦心，全力以赴了。运用现代质量管理方法，按照BIQS体系及VDA6.3过程控制方法，质量部门从源头到源尾，进行了“布控”，干得有声有色。但不巧的是，一条生产线中，偶尔出现了质量不稳定情况，检验员报告班长，班长就下达停线通知单，要求线上生产工段长停机，查明原因，否则不能生产。这一停机，意味着一条流水线全部停下，当天的生产任务太紧，客户催的太急，都在争分夺秒，哪能停机？于是，生产工段长就临时增加人员，采取挑选的方式进行生产，即把不良品排出，良品放行。但这种方法，并没有得到质量部门的许可，为了保证100%合格的产品流出，不放过一丁点瑕疵，质量部要求生产停线整改，生产部长不同意，于是质量部长与生产部长发生了争执，生产部长说，模具配合上有问题，偶有不稳定是正常的，我们保证次品不会流出。这场官司打到了总经理办公室，总经理一听，眉头一皱，急不可待的样子，没有说二话，直...
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身为品质主管，有下属不听话甚至叫板怎么办？
身为品质主管，有下属不听话甚至叫板怎么办？
2019 - 12 - 30
当头儿的最不愿看到手下不听话，让他干点儿啥，要么讨价还价，要么磨洋工，甚至有人自持有点儿份量，敢于立小山头，和领导分庭抗礼。遇到这样的状况，火大不？但是上火是解决不了问题的，发飙无济于事，甚至可能激化矛盾，恶化局势！该咋办呢？对付这种害群之马，用7个步骤保准摆平他！1.反思自己下属消极怠工不一定是员工问题，有可能是领导管理不当所致。所以，别忙着指责手下，先反省自己，在管人管事的过程中有没有惹人反感的行为，是不是疏于沟通，或者言语不当等等，如果有，那问题的根源就在自己身上，赶紧改正，给大伙儿树立一个新形象，着手收复人心。如果没有不妥之处，那就是刺头儿挑事儿了，那就开始解决这个不和谐的因子。2.平心静气遇到这种局势，最忌讳心浮气躁，火儿上去了，智商就下来了，方寸就乱了，人家就开心了。他是下属，你是领导，直接开吵，降低的是你的身份，损害的是你的权威，这恰恰是别有用心者乐意看到的。所以，平心静气很重要，让他如小丑一般先蹦哒着吧，慢慢消遣他！3.分析局势动手解决麻烦前，得先知己知彼，对方的动机是什么，有没有倒向他的其他成员，都有谁，哪些人是自己这边儿的，搞清楚敌友，才能看清局势，进而巩固团结自己人，避免被对方扩大影响。4.分化瓦解任何组织都不是铁板一块，何况本来就名不正言不顺的一小撮人。通过上一步措施，限制了他的扩张，接下来就该着手瓦解他的势力了。想想看，作为领导，你手握升职加薪的大棒，你能...
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我们应该怎么做好5S活动？
我们应该怎么做好5S活动？
2019 - 12 - 29
“5S”作为现场管理的有效工具之一，在公司内部已经能够贯彻到每一位员工，但是在日常工作和习惯中不同的人所表现出来的态度却是不尽相同。所以我们，作为这个活动的参与者都应该思考这样的问题：在“5S”活动中我们应该做些什么？　　“5S”活动是一个综合的、全面的企业管理活动，“5S”涉及到企业的每个部门、每个员工。建立上下统一、团结互动的整体推进模式，是作好这项工作的基础，因此，要想顺利开展好“5S”活动必须要提高认识，统一思想，分工协作，使“5S”各项工作有机结合起来，整体进步。　　员工是“5S”活动的主体，失去员工的参与和实践，“5S”就成了没有基础的空中楼阁。同时，我们的每一位员工又是极富聪明才智的创造者，在开展“5S”活动中，他们用主观能动性和双手为企业带来无穷的活力。用必要的方式鼓励员工尝试创新，大胆创新，激励员工发挥积极性和创造性，是“5S”活动不断进步的动力。　　在“5S”活动开展的过程中，很多工作的完善需要多人或多工种配合完成，有时还需要不同的部门来协作完成。要保证“5S”工作达到实施目的，顺利开展，，每一位参与者必须有强烈的团队意识，使各部门和人员积极配合，形成一种和谐进取的氛围，同时，又要坚决落实管理和工作责任，做到分工明确，任务量化，及时评估整改项目的完成率是一项非常必要的工作，只有完结阶段活动任务，才能保证整个“5S”活动的扎实开展和推进。　　“5S”不仅仅是简单地...
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怎样做好FMEA
怎样做好FMEA
2019 - 12 - 27
FMEA作为汽车制造业质量控制的关键质量工具其一，所有取得和实施质量管理体系的企业没有不导入应用的。但触碰了国内许多公司的FMEA，做的好且具有用途的却不多。为啥FMEA做不好？以下将从机会、方式 、人员等几层面开展分析，思索怎样做好FMEA。1、机会FMEA的机会对完成一份高质量的FMEA尤为重要。任务刚开始的时间，导进和升级的机会及其进行的周期时间规定，这些都直接影响着我们FMEA最后的输出品质。A、开始时间滞后FMEA意在于变成“事先”行为，而并不是“过后”行为。FMEA的目的是鉴别、评定并最后减少潜在性风险性。既然是潜在性的风险，你就务必是产成品和过程执行前，风险潜在性存有的情况下开展的，不然FMEA就失去它的意义。B、导入和更新时机缺失FMEA是1个动态性的主题活动，换句话说FMEA并不是永恒不变的，这是适度升级的。但客观事实中，一些企业你5年前看的是那样的，而5年后去看的还是那样的，可能惟一的转变就是说表头的转变。也不可以否认一些企业的商品和过程策划的好，生命周期内几乎没有产生过变更或产品质量问题，但这类几率基本上是找不到的。C、任务逾期时间就是生命，一切新项目开发设计都是有时间范围规定的。FMEA活动一样要遵照这一标准，超过了连接点规定，可能会致使成本的升高乃至市场的外流。2、人员人是从业主题活动的行为主体，FMEA主题活动必须人去管理方法、执行、点评。这必须包含企业...
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生产现场欠料，如何解决？
生产现场欠料，如何解决？
2019 - 12 - 27
PMC管理意为生产及物料控制。PMC管理着重考虑采购管理和生产计划管理，以定制的方式完成项目的建设。根据对企业PMC管理特点的分析．充分体现领导者的管理思想．优化公司业务处理流程和生产计划过程。那么PMC管理是如何解决生产现场欠料的？欠料产生的主要原因01  生产计划生产计划不合理物料计划不合理物料进度没有效控制02  采购部采购渠道不足供应商服务差，产品质量不过关供应商延期交货采购计划不合理03  储运科账物不一致盘点不准确04  品质部验收效率低下漏检PMC对欠料的预防及处理1、生产计划科每月制定一个合理完善的生产计划及物料需求计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。把物料需求急迫性分成等级，在物料需求计划列出，按照先装配先送检入库原则。2、对物控各个环节加强管控，着重于事前监控。①、周四根椐“周生产计划”进行物料分析，制订“欠料预测”（两周）传递到采购部，与采购部进行沟通，对物料进度进行进一步的跟踪与调整。②、从每周二开始根据实际需要打印“欠料表”，粘贴在检验室的管理看板，便于检验员、收料员、物料员及时对欠料进行处理。3、从每周三开始，对本周欠料进行分析，上交制造厂厂长、采购部、车间、储运科，便于各部门根椐实际情况进行处理与沟通协调。特别是时间紧迫物料与采购部沟通，就近采购，确保物料准时送检入库。4、车间各班...
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企业实施六西格玛管理不到位的原因是什么？
企业实施六西格玛管理不到位的原因是什么？
2019 - 12 - 26
六西格玛管理已经被广泛的应用在各个领域，并且受到了很多企业的欢迎，并且成为很多企业最基本的管理法。那么，企业实施六西格玛管理不到位的原因是什么？1、没有正确的认识和理解六西格玛管理，一种认识是将六西格玛理解为大扫除，一种是没有认识到六西格玛的最终目标是提升员工的品质。2、实施方案脱离实际，现在许多方案就像一个管理通用文本，流于表面化和形式化，与实施企业的具体情况差距较大，实施起来困难较多。3、管理执行力不够强，企业在实施六西格玛管理过程中常常出现实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定。根据我们以上总结的弊端我们应该采取怎么样的措施呢？1、根据中小制造企业的实际情况，制定与企业具体情况紧密结合的方案。方案只有建立在企业的实际情况之上才有生命力。2、认真分解步骤，不断创新。推行六西格玛管理必须循序渐进，让员工有逐步接受的过程不断创新，促进活动的趣味性，增强活动的推行效果。3、加强教育，树立员工对六西格玛活动的正确认识，逐渐养成良好的习惯。企业生产运作的基础是六西格玛管理，六西格玛现场管理也是企业各项管理的基础活动，可以帮助企业在生产的过程中解决一些可能遇到的各种不良现象，我们是通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动来推行六西格玛管理，从而达到制度性的清洁，来提高员工职业素养。对一些中小企业来说完全可以采用六西格玛管理模式，因为六西格玛管理是基础性的作用，它可以让工作场消除存在的浪费问...
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品质检验方法
品质检验方法
2019 - 12 - 24
1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形：① 批量较小，检验简单且费用较低；② 产品必须是合格；③ 产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。① 适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验；b. 批量太大，无法进行全数检验；c. 需较长的检验时间和较高的检验费用；d. 允许有一定程度的不良品存在。② 抽样检验中的有关术语：a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象。一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。b.批量：批中所含单位数量。c.抽样数：从批中抽取的产品数量。d.不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收。e.合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收。f.合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写，通俗地讲即是可接收的不合格品率。3、抽样方案的确定： 我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下：① 确定产品的质量判定标准；② 选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3...
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确定关键质量特性与SIPOC分析（下）
确定关键质量特性与SIPOC分析（下）
2019 - 12 - 24
二、 SIPOC分析SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在六西格玛DMAIC的界定阶段，将顾客需求传递过程，乃至于输入及其供应商，从而形成对过程及其对输入的要求。SIPOC中S、I、P、O、C所对应的含义分别是：1、供方（Supplier）：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关键信息、材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。2、输入（Input）：供方提供的产品（信息和资源。包括人员、机器、材料、方法、环境等）。3、过程（Process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入的价值。4、输出（Output）：过程的结果。5、顾客（Customer）：接受输出的企业、人或过程。SIPOC图连同过程的框架可用来表示一个业务过程或产品（服务）实现过程中主要活动或子过程。以供方、输入、过程或顾客为代表。SIPOC图用在帮助界定过程的范围和关键因素。确定关键输入变量（KPIV）和关键输出变量（KPOV），并且能够避免因如此多细节而失去大量必要的描述。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工...
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QC九大步骤
QC九大步骤
2019 - 12 - 24
一、发掘问题发掘问题之方向：- 问题小易发挥- 不花钱即可由小组自行解决- 有预期之成果(成就感)- 可达到演练和实用之目的脑力激荡法原则：- 不要随意打断或者批评别人的讲话，如要发言，等人家说完再说- 欢迎自由奔放的意见- 意见越多越好- 在他人的意见中寻找灵感二、选定题目选题原则：意见一致，不花钱短期内可以做到不要别人支持选题方向：团队合作，提高生产力，提高品质，降低成本工具：选题评估三、追查原因针对问题，经由脑力激荡，从4M1E找出可能发生的原因。工具：鱼骨图（特性要因图）四、分析资料用QC七大工具找出产生问题的重点，加以分类，排列及编辑，以使小组成员修作明确的决择。工具：查检表、管制图、直方图、特性要因图、柏拉图、散布图、层别法五、提出办法针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决。工具：鱼骨图（特性要因图）六、选择对象- 采用全员认为最能发挥的方式- 朝防止再发之方向选择- 对策无副作用，选择对策要根据现状分析，检讨如何改善并将预期的成果显现出来。七、草拟行动3W：WHAT WHO WHEN- 把每一样工作细节列下来- 每位组员参与讨论取得协议- 开始分配任务（平均分配、组员性向、 职位相关）- 制定完成时间和期限八、成果比较- 期间比较（改善前、改善中、改善后）- 特性值比较（品质提高、成本降低、效率提升）- 无形成果比较（意识、能力、信...
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关于质量管理，这10点你真的错了（下）
关于质量管理，这10点你真的错了（下）
2019 - 12 - 23
6误区之六：满足于现状安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。7误区之七：没有树立与供方合作共赢的观念在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利...
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关于质量管理，这10点你真的错了（上）
关于质量管理，这10点你真的错了（上）
2019 - 12 - 23
1误区之一：片面依赖于事后把关质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。2误区之二：忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。3误区之三：忽略品质管理体系系统的建设和完善片...
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降低车间管理成本，你真的会做吗？
降低车间管理成本，你真的会做吗？
2019 - 12 - 20
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。01  降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：1. 给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型...
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企业需要什么样的质量管理部？
企业需要什么样的质量管理部？
2019 - 12 - 20
质量管理是企业的生命线，企业理所当然应该建立一个公司级的质量管理部，统抓企业的产品质量和过程质量。一些企业把质量管理职能分设在不同部门，如研发设立研发质量部，在制造设立制造质量部，而没有统一的公司级质量管理部门，作为一种过渡的做法这是没有问题的，但长期来看，将会对企业整体的质量管理体系建设不利。作为企业关键的职能部门，质量管理部应该直接向企业最高领导负责，其职能可以定义为：开展有效的质量控制活动，建立健全的质量保证体系，树立优秀的质量文化，以确保企业的过程质量和产品质量。作为职能管理部门，质量管理部兼具参谋、建设者、监控者和服务者多重角色，这正是质量管理工作富于挑战性的地方。质量管理部在加强自身建设和提升能力的同时，尤其需要注意与领导层和业务部门的沟通，一方面获得领导层的支持，另一方面赢得业务部门的信任，在质量目标和措施上与业务部门达成共识。当然，质量管理部千万不要成为高高在上的部门，必须把工作中心下移，深入到各项业务工作中，具体的做法是，在研发、制造、采购等与产品质量直接相关的部门派出质量管理人员或设立下一级的质量管理机构，目标、政策、流程、制度、人员任用归质量管理部统一管理，日常工作由业务部门主管安排和指挥，这样既使企业的质量管理体系得到有效落实，产品质量得到有效监控，又使质量管理人员直接深入和服务于业务活动的质量管理。质量管理不只是质量管理部的事情，各级主管都是质量的直接责任...
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质量管理部门的尴尬
质量管理部门的尴尬
2019 - 12 - 20
产品质量的重要性，恐怕没有哪个企业会否定，很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”，但质量管理部门却并没有受到足够的重视，与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业，名义上的质量管理部，实际上是质量检验部，甚至只是生产质量的检验部门，像是一个附属部门，最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦，影响了生产进度和交货，生产人员和销售人员对你咬牙切齿；来料检验后退货，得罪了采购，他们对你恨之入骨；你对质量问题紧追不放，让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起，找老板去告状、投诉，质量人员的日子就不好过了。很多时候，质量人员苦于对业务不了解，尤其是对研发业务不了解，无法深入到业务活动中控制和保证质量，很多地方都插不上手，感到无能为力。出了产品质量问题，大家认为质量管理部门的工作没有做好；如果产品质量没问题了，大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢？在大家看来，产品质量控制得好，是因为研发部门遵循了设计规范，加强了测试和技术评审，是因为生产人员改进了工艺，加强了制程控制，似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。所以，对于质量管理部门来说，最好是产品不时出现一些质量问题，这样能为自己加强质量检验工作和开展质量控制活动找到充分的理由，也能证明自己的存在和价值。企业还需要质量管理部门的地方就剩ISO9000、CMMI等质量标准体系的...
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年底了，又是一轮仓库盘点，你做好准备了吗？
年底了，又是一轮仓库盘点，你做好准备了吗？
2019 - 12 - 20
盘点的意义盘点是指为确定仓库内或其他场所内所现存物料的实际数量，而对物料的现存数量加以清点。在大多数人的眼里，仓库盘点是一件很容易的事情，把材料成品数一数，记录一下品名和数量，就可以完工，但在实际的工作过程中，却发生很多账实不符的事情，发生这样的情况主要是一些细节没有做到。其实仓库是一个物流的中心，一切的物资收发都必须经过仓库的流转，仓库必须在平时的工作中做到单据齐全，有据可查，仓库的工作就是真实全面的反映实物的流转过程。仓库盘点的作用主要有以下几点：减少差错发生物料因不断地收发，日子久了难免发生差额与错误，盘点可以确物料的现存数量，并纠正帐物不一致的现象，不会因为账面的错误而影响正常的生产计划。为检讨物料管理的绩效，进而加以改进例如呆账、废料多少，物料的保管与维护，物料的存货周转率等等，经过盘点可以认定并加以改善。计算损益企业的损益与物料库存有密切的关系，而物料库存金额的正确与否有赖于存量与单价的正确性。因此为求得损益的正确性，必须加以盘点以确知物料现存数量。对遗漏的订货可以迅速采取订购措施采购部门因工作疏漏而漏下的订单，通过盘点，可以加以补救。仓库的账务与实物，一般来讲必须做到日清月结，但在大多数企业，作到每天结账的可能性很小，主要原因是单证的不齐全，还有一个重要的原因就是工作量太大，企业所给予的人力物力不能完成这项繁重的工作。为尽可能的做到帐务与实物的一致，并与财务要求保持一...
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车间主管要动起来，坚持做好走动管理！
车间主管要动起来，坚持做好走动管理！
2019 - 12 - 20
作为车间管理者，更多的时间应该在'走动管理上'，即到现场多“走走、看看、听听、问问”，车间管理主要涉及以下五个方面：1. 品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。2. 成本管理方面从岗位人力安排、原物料或辅料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手，现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”，管控绩效目标须细化到每日，超标的，当天分析解决，做到日清日毕。3. 交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检，发现异常及时处理，对设备需计划性保养，运用PDCA循环来完善保养计划，降低设备故障率，避免影响交期。4. 安全管理方面强化全体员的工安全意识，不断宣导和要求，主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防，事中控制，事后总结，但安全管理重点是事前预防。5. 士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关，因此在人才培育方面，我们可以从知识、技能和态度三个方面做好引导甚至还可以通过各轮岗形式，提升各方面的实际能力。生产主要是围绕以上五个方面进行管理，五者相辅相成、缺一不可，但是所有这些管理的落脚点最终又回归的人的管理，归结为人的问题，但因为人不是机器设备，是有感情和想法的，所以带人要带心，只有与下属做好良性沟通，求同存异...
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精益管理、六西格玛、TOC理论方法的区别与联系
精益管理、六西格玛、TOC理论方法的区别与联系
2019 - 12 - 20
工业工程作为一门工程学科，经过一百多年的发展形成了很多先进的思想、方法和技术，如福特汽车公司在1913年创立的流水线生产方式大大地缩短了加工时间和降低了生产成本；日本丰田汽车公司在19世纪中期提出了精益生产方式，大大地降低了成本、提高了质量，使得日本汽车工业迅速崛起；摩托罗拉公司为了改善产品质量，在1987年提出了六西格玛质量管理方法；以色列企业管理顾问戈德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上提出了TOC理论。本文简要介绍精益管理、六西格玛、TOC理论三种方法的产生和基本原理。01以减少浪费、提升价值为核心的精益管理精益管理的理念是源于日本丰田生产体系的一整套科学管理模式。20世纪50年代，大野耐一在学习美国福特汽车公司流水线生产作业方式后，通过进一步改进创立了丰田生产方式。1990年，麻省理工学院的国际汽车计划项目在对14个国家的90多家汽车厂调查研究的基础上，将丰田生产方式正式定义为精益生产。此后，精益生产方式广泛用于传统制造业，詹姆斯P.沃麦克于1996年进一步归纳了精益生产所包含的新的管理思维。随着精益方法在制造行业的应用，制造商们逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。因此，精益方法最终在汽车制造业之外传播开来。近年来，“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程，变为“精益管理”。在企...
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6个深刻小故事，看透团队管理的精髓！
6个深刻小故事，看透团队管理的精髓！
2019 - 12 - 20
标准有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”分析故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是大家的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致大家的努力方向与整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了大家容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。制度有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑...
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供应商质量审核步骤
供应商质量审核步骤
2019 - 12 - 19
1丨审核准备1、在审核前的一个月要求供应商进行全项目检查，并将检查报告反馈给公司质保部。2、整理公司对该供应商的各类要求。3、通过相关部门整理有关供应商产品质量、交付表现、价格水平的数据和不符合内容的详细描述。同时整理第二配套商或潜在的第二配套商（供应商的假想敌）优势的内容和有关数据。4、下发调查表，必须简洁、实用。5、根据供应商回复的调查表，组织结构图，制定审核日程安排。6、下发供应商审核通知、审核日程安排，联系后确定审核期间供应商提供的产品生产数量。2丨审核实施1、通常在审核开始前审核员一般要用30～40分钟的时间和供应商的负责人进行交流，了解供应商的发展背景、发展方向、公司的主营业务、以往的业绩、为公司配套的经历，同时在交流的过程中最好把审核的目的及准备的第一阶段的内容反馈给供应商负责人（在这一阶段的动机只是增进双方的了解，让负责人了解审核的目的和供应商的表现，至于不符合的解决方案就在审核负责部门时关注）。2、审核时的首次会议，与会人员必须包括供应商负责人、各部门负责人。3、首次会议结束后，质量能力审核正式开始，首先审核人员召集各部门负责人询问他们都了解审核人员所在公司的哪些特殊要求，是通过哪些途径、哪些资料中获悉的，如果有偏差审核人员应及时提供准备好的有关资料，并进行解释，然后要求负责人员确定履行审核人员所在公司要求的日期。4、质量能力审核，首先进行产品审核，由供应商检验员...
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车间班组必读的九大要领的6S管理
车间班组必读的九大要领的6S管理
2019 - 12 - 17
要领一：以客户和员工满意为关注焦点企业发展的最终目的是创造利润，而客户和员工是利润的来源，6S管理的最终目的是提高企业员工的素养，使客户满意，为企业带来更多的利润。在推行6S管理过程中，要紧紧地围绕这一主题来工作。要领二：全员参与，快乐实施5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与，。经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合，因为推行6S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫、安全的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以6S的活动，它的每一个环节就是部门，每一个人都有责任；每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。要领三：培养6S管理氛围，担当者都有责任；第二，会形成一种改善的氛围。充分地利用口号，标语，宣传栏，让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。6S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同，6S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫、安全，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。要领四：高层领导支持最...
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