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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
10道质量意识自测题（附答案）
2019 - 11 - 25
企业全体员工质量意识的高低，是决定企业质量水平的关键。那么，怎样测试质量意识呢？这里有10道题，每题10分，满分100的话，你得多少分？质量意识自测表1、质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：普通、好、非常好□是□否2、达到质量的经济水准，需要管理层建立可接受的质量水准，来做为工作绩效标准□是□否3、质量成本就是为做错事所支付的费用□是□否4、检验和测试工作应属于制造部门，以便能有执行的工具□是□否5、质量是质量部门的责任□是□否6、职员的工作态度是缺陷的主要原因□是□否7、在每一项重要工作上都有一张拒收数量趋势图表□是□否8、我有一张表，用来记载我提出的10项最大的质量问题□是□否9、零缺陷方案是一个激励员工的方案□是□否10、今天最大的问题就是客户不了解我们的问题□是□否做完这些题，下面读一下答案，看看你对了几道？1、错质量意味着符合要求，这就是它全部的含义。不要谈什么高质量或低质量，要谈符合与不符合。2、错没有所谓“经济质量”这回事，每一次就把工作做对总是比较省钱的。其实，真正适当的标准应该是零缺陷的，为什么你要接受少于此的标准呢？人们会根据你所给他们的标准去做的。3、 对质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。4、 错如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。由于质量管理人员是在...
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计件工资，能保证质量吗？
2019 - 11 - 25
经常碰到这样的提问：计件工资如何保证质量？实在是难于回答。计件工资能够保证质量吗？我个人觉得很难！计件工资并不能够保证质量，理由有三：1. 计件了，效率就能够高吗？答案是不一定。员工做多了，工资很高，老板想一想，还是调低单价吧。往返几次，聪明的员工就会控制自己的速度，不做很多，也不做很少，舒舒服服，让工资维持在一定水平。所以，计件工资，是企业管理的低水平徘徊，收入和付出的博弈，输家总是老板。2. 因为计件了，企业就放弃（注意：是“放弃”而不是“放松”）了自己的管理。还需要投入更多的心血管理现场吗？不需要了，因为已经计件管理了；还需要设置制作工装夹具来提升效率和品质吗？不需要了，因为是计件，员工自己解决。所以，计件是一种生产管理的停滞或者倒退。3. 因为计件了，品质人员敢于严于职守把好关吗？不敢。查出来多了，员工工资少了，员工会私下甚至是用极端的方法解决。冲突多了，慢慢彼此就能找到一种平衡。很多问题，能够查出来，进行返工还是最好的，检验数据的水分，可想而知。品质人员能够公正公布的，往往是新入职的新员工，无亲无势的。但赔罚多了，收入不行，新员工就跑掉了，很多企业老员工稳定，新员工留不住，跟这情况有关。说到这里，很多人会提出不同意见，为什么还有那么多的企业钟情于计件工资？难道计件工资一无是处吗？不是的，有的企业还真是合适，这类企业的特点是：1.  工艺、工序较为简单，品质问题较...
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你一定要懂一点的“六西格玛”方法
2019 - 11 - 25
那什么是六西格玛方法？六西格玛是一种结构化的、数据驱动的、顾客驱动的，聚焦于过程或产品变差改进的科学方法。六西格玛水平意味着提供接近完美的产品或服务，即100万出错机会中理论上只出现3.4个缺陷。为什么叫“六”西格玛呢？西格玛（Sigma）即希腊字母σ，在统计理论中被用以表示变差的大小，其值越小表示变差越小。而我们知道产品的质量是跟变差有关的，一般而言我们认为变差越小质量越好。对于一个服从正太分布，或者接近于正太分布的过程，用其规范限的一半除以σ，得到的值如果等于6，那么我们就可以说这个过程到达了6个西格玛水平，此时的缺陷率为百万分之3.4，几乎趋于完美。这就是6西格玛为什么不叫4西格玛或者8西格的原因，因为得值为6时出错几率已经很小很小。当然如果用其规范限的一半除以σ，得到的值得到的值等于4，那么就可以说是4个西格玛水平。但是这个水平对应的缺陷率过高，因此我们需要减少变差，即将σ值变小，从而使用其规范限的一半除以σ得到的值提高，这就是一个改善的过程。六西格玛是一个非常系统庞大的工具，要想学习好应用好此工具必定需要费一番功夫。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
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实现零故障的五大对策
2019 - 11 - 22
1、具备基本条件所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。2、严守使用条件机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。3、改进设计上的不足有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。4、使设备恢复正常一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。5、提高人的素质所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，敬业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等；测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患；复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期...
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如何实现零故障？
2019 - 11 - 22
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的专业水平和敬业精神是宁波制造部取得第一期六西格玛活动成绩的保证。”———宁波制造部精益六西格玛推进办负责人
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自主管理的典型故事，看完深受启发
2019 - 11 - 22
由瑞典、挪威、丹麦三国合资的的那维亚航空公司，在其总经理简．卡尔岑的任期中，确定了这样一个目标：在航班准点方面要成为欧洲第一的航空公司。目标确定了，但从何入手?当时公司毫无头绪。经了解，公司里有一个小组，对这项工作了解、领会最深。于是卡尔岑总经理就找到这个小组的领导，对他说：“如果我们想在正点飞行方面成为全欧第一，需要做哪些工作?要多长时间?你考虑一下，看看能不能为我回答这个问题。过一两个星期你来见我，告诉我，我们能否做到这一点。”一两周后，这个小组领导人来找卡尔岑先生。卡尔岑问他：“我们能做到正点飞行全欧第一吗?”对方回答：“可以，我们能做到。这大约需要用6个月时间，要花150万美元。”卡尔岑一听，只花150万美元就能实现这一目标，应该说代价是很小的。于是，立即就对他说：“那你们就开始干吧!”那位小组领导人大吃惊，他说：“等等，我已经带来了我的人，我们想向你当面汇报一下，让你知道我们打算怎样开始干。”总经理回答道：“你们怎么干都行，我不在乎。”接着又说“你们就去干起来吧。”4个半月后，这个小组的负责人给卡尔岑先生打来电话，向他汇报上个月航班在正点飞行方面的新进展：斯堪的那维亚航空公司在正点飞行上赢得了欧洲第一；而时间只用了4个半月，比预料的时间缩短1/4；经费只开支了100万美元，比想的少花了1/3......【启发】在这个案例中，这位总经理先生只管了三件事：一是制定目标；二是物...
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生产与质量控制的冲突如何解决？
2019 - 11 - 21
服务制造业几十年，见到不同企业为解决质量管理冲突而采取的多种措施。花多力气培训质量意识，设计质量奖励办法，奖励生产线上下道工艺员工相互检查质量的，有很多企业生产部门与质量管理部门经常发生冲突，质量检验控制标准时宽时紧，客户对送样产品质量高于客户要求反而不合格的情况。某过滤技术股份公司：时常发生交货后因供需双方没有明确产品标准而被投诉或退货，也经常生产过程中质量控制标准不一致，以至于生产过程中时常发生成批次产品质量不合格。经过调查有设备达不到要求问题；有的产品开发过程产品定型问题；有的给客户送样产品质量标准不明晰；工序检验把握检验标准问题；也有生产过程执行工艺不严的；也有抢进度、生产工序自检不够的原因；还有检验标准不明确、检验方法工具等问题。经过深入了解，发现以下原因产品定型时样品的质量评定工作做得不扎实。客户销售样品的技术工序、质量文件不完整。客户确认过封存的样品保存也不完整、不完善，有的部分在销售部门，有的在技术、质量部门。新产品订单生产批准许可审批也没有人负责。生产图纸、工艺卡，作业指导书、操作规程的培训学习不够，生产过程执行检查工作做得不够好。公司有产品开发工程师、制程工程师，生产部门专职工艺员或生产工程师力量，公司有的生产部用机器、设备操作人员当工艺员(咨询过程中也碰到大型自动化生产企业，让班组长同时兼工艺员的)。生产过程质量控制点，不够明确，车间工作也不知道。计划员排计划...
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质量事故惊心动魄？看他这样化险为夷
2019 - 11 - 21
对企业来说，出现质量事故在所难免。产品自身不够成熟，零配件采购出问题，包装设计不合理使产品在长途运输中破损，或管理不善造成质量事故的，都是常见原因。对于质量事故，如何危机处理？本文将为你带来一些借鉴和思考。我从2006年入行做外贸，经历了四次较大的质量事故，虽然每次都说不上惊心动魄，但也折腾了好久。因为跟随的老板不同，处理方式就不一样，结果也截然不同。“开发一个新客人不容易，做死却是片刻的功夫”我最先入行做干电池。那是2007年，一位巴西客人采购了一个小柜，客人蛮爽快，生产前30%定金，发货后见提单副本就付清余款。大概2个月后，我收到客人的一封邮件，标题是“SOS”，附件里10来张产品图片，电池漏液了，样子惨不忍睹，问题很严重，损毁比例高达20%。产品用不了，成了一堆垃圾。客人要求我们给他返款20%，我请示老板如何解决，老板也清楚自己货物的质量，因为有同事的客人也出现过类似问题，但结果都是不了了之。老板的方法就是一个，现在赔款没门儿，可以从新的订单里扣除，而且每次不能超过货款的10%。我就把这个解决方案告诉了客人，客人很生气，结果当然把这个客人做死了。开发一个新客人不容易，“做死”却是片刻的功夫。我对老板的处理方式也不满，但又无能为力。“和客人一起改进产品，结果才是双赢”2008年春，感觉继续跟随这样的老板没前途，就跳槽到了一家做灯具的工厂。这位老板只比我大几岁，以前没做过外贸，相...
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如何写出一份高质量的事故分析报告！
2019 - 11 - 21
出了质量事故，一般都是要写一份事故分析报告，因为质量事故是大家关注的焦点，涉及利益相关的的人比较多，这样的报告必须是高质量的，必须能经受住时间的检验。质量事故一般都是要按照“四不放过”的原则进行处理，原因分析、安全整改设施、惩罚责任人和教育员工。而一个高质量的质量事故分析报告是一定要紧扣原则，既要就事论事，也要根据这件事情来定未来怎么办。一份高质量的事故分析报告是用于惩罚责任人的实实在在的依据，而事故分析报告本身就形成了一份优质的教育群众的培训教材。如果事故分析报告质量不高，草草了结，导致的结果往往就是是责任人即使受了惩罚也不服气，员工议论纷纷，这样的事故分析报告就是不合格的。事故原因分析一定要精确清晰，抓问题要抓到根上，从事故表象向内部深挖，要一层一层分析直到再也分不出层为止，不能出现含糊其词的情况。一般分为直接原因和间接原因，直接原因是直接导致事故发生的最根本的客观原因，一般来说，直接原因只有一个。间接原因是分析直接原因的原因，也就是说间接原因是围绕直接原因来展开的，直接原因和间接原因在逻辑结构上构成了一层和二层的关系，间接原因可以有很多种，内部也是分层次的，大的方面分为技术分析和管理分析。技术分析往往是从客观上找原因。如车间材料的材质、各种物品的物理属性，涉及危险化学品的还要从化学性质、反应机理上去找原因。这还不算完，比如说分析出了材料的材质有问题，还要分析是材料材质选型有问...
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什么？做质量管理这么多年您还不会做质量记录！
2019 - 11 - 21
记录是记载过程状态和过程结果的文件，是质量管理体系文件的一个重要组成部分。所谓过程状态主要针对产品质量的形成过程和体系的运行过程，而过程结果则是指体系运行效果和产品满足质量要求的程度。根据记录的上述特性，记录在组织的质量管理体系中发挥着重要的作用。在记录过程中常见的问题盲：记录的设置、设计目的、功能不明，不是为管理、改进所用，而是为了应付检查。乱：记录的设置、设计随意性强，缺乏体系考虑，记录的填写，保管收集混乱，责任不清。散：保存、管理分散，未作统一的规定。松：记录填写、传递、保管不严，日常疏于检查，达不到要求，无人考核，且丢失和涂改现象严重。空：该填不填，空格很多，缺乏严肃性，法定性。错：写错别字，语言表达不清，填写错误。记录的设计和编制意义记录的充分性和必要性：记录作为基础性和依据性文件，应尽可能全面地反映产品质量形成的过程和结果以及质量管理体系的运行状态和结果。为此，组织既要从总体上评价记录的充分性，力求使原始记录完整，同时又要对每一记录的必要性进行逐一评审和取舍，要注意并非记录越多越好，正确的做法是只选择那些必要的原始数据作为记录。记录的真实性和准确性：真实准确的记载质量信息，才能为有效地运行组织的质量管理体系并实现持续改进提供可靠的依据，因此，在确定记录的格式和内容的同时，应考虑使用者填写方便并保证能够在现有条件下准确地获取所需的质量信息。填写记录应实事求是、严肃认真。记...
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六西格玛-可以量化的管理学
2019 - 11 - 20
六西格玛管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。六西格玛管理含义：一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标。2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。六西格玛管理实施步骤：定义（Define）：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源和目标。测量（Measure）：定义缺陷，收集整理数据，为量化分析做好准备。分析（Analyze）：运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。改进（Improve）：优化解决方案，使其满足或超过项目质量改进目标。控制（Control）：确保过程改进能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。从系统思考的角度说，6西格玛的DMAIC是一个负反馈模型。首先是定义目标，然后测量现状，通过对目标和现状之间的偏差进行统计学分析，找到存在问题的根本原因，然后对根本原因进行改进，然后对改进成果进行控制，使主要变量的偏差控制在许可范围内。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“冠卓咨询老师的...
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什么是全面质量管理？
2019 - 11 - 19
细数过质量管理百年历程，大家对质量管理的发展史应该有了一个基本的认识。文中提到到1990年代末，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。那么，什么是全面质量管理？全面质量管理全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。一、概述20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活动行，使全面质量管理活动迅速发展起来。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作...
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避免质量问题频发，首先要正视这几个误区！
2019 - 11 - 19
由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降，最终将导致市场的丧失，进而会引发公司的生存危机。这不是危言耸听，这是许多企业血的教训。回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题，归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区：第一个错误：出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂（或车间）没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异巨大；再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货，虽然我们通过货品部（营销部门）说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制，大家可能觉得这没什么错，因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”，因此形成恶性循环！第...
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QC七大手法有什么作用？资深质量经理人告诉你它是为改善而生。
2019 - 11 - 19
什么是QC七大手法？QC七大手法是日本人首先提出来的是一种统计手法，在质量管理中的应用，是发现与解决问题的一种思想方法以及工具。QC七大手法有新旧之分，旧QC七大手法倾向统计分析，针对问题发生后的改善；新QC七大手法侧重思考分析过程，强调事前预防。本文主要针对前者。QC七大手法的意义？1、用事实与数据说话2、全因素、全过程的控制3、依据PDCA循环突破状予以改善4、层层分解、重点管理QC七大手法构成：层别法——做解析查检表——集数据柏拉图——抓重点鱼骨图——追要因散布图——看相关直方图——显分布管制图——找异常层别法——做解析，比如，将某一产品的次品，进行统计分类，层别就是分类。查检表——集数据，比如，统计一个星期某罐装产品的次品数量，记录各个项目（层别法作出的分类）如净含量不达标、低压、高压等数据情况。柏拉图——抓重点，比如，将各个次品项目算出它们的比例以及所占比重。比重超过80%及以上的不良品，则为重点改进对象。（柏拉图法则也即我们常说的二八法则“国民所得80％的收入归于20％之人口所有”。后经朱兰应用在质量管理上，提出“Vital few,Trivial many”—“关键的少数，次要的多数”，并将其命名为柏拉图原理。）鱼骨图——追要因，比如，某一类次品发生频率较高，那么我们要追查为什么这类次品比较高，使用鱼骨图就可以追查原因，通过对人、机、料、法、环等因素一一讨论研究，最终...
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控制产品质量的6个建议
2019 - 11 - 19
“产品质量，人人有责” 优质产品是生产制造、 管理和控制出来的， 而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了几十年技术总工，总结了以下对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。1、不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2、过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录；3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3、要建立预防的思维1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；2）任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别；3）同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视；4）应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理，并从整理的结果中寻找规律和变化趋势，这些规律和显示的趋势是需要不断修正的；5）在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。4、解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个...
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生产浪费中最低级的浪费，要消除！
2019 - 11 - 18
不良品的浪费——最低级的浪费不良品浪费是指持续生产出不合格产品，在产品检验、报废或返修活动中所造成的材料、机器和人工等浪费。如果不良品流向市场，则会弓|起顾客的投诉和产品召回等更大的损失。制造不良品所造成的损失浪费，越做损失越大。不良品的浪费是如何产生的呢？1、作业标准欠缺2、人员技能欠缺3、品质控制点设定错误4、工人品质意识差，自主管理能力差5、设备、模夹具造成的不良6、业务人员对客户的要求没有完全了解清楚或传达清楚改善的着眼点应该是:●产品制造的质量需通过工序本身来自我保证●用5个为什么来彻底追查不合格品发生的原因●通过纵向生产、用缩短工期来降低不合格品为什么不良品的浪费被称为最低级的浪费？1.犯了最低级的错误，将金钱直接丢进垃圾桶2.制造方法、水平很低，需要改进，追求合理制造物品的方法。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。表现形式:1.因作业不熟练所造成的不良2.因不良而返工所造成的浪费3.因不良...
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企业成本控制5大方法！
2019 - 11 - 18
一、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。二、建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费...
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PDCA循环小技巧：避免80%的无效工作
2019 - 11 - 18
1避免无效工作技巧1：明确目标在收到上司的安排时，不是立刻执行，而是对目标进行分析、检查和确定，争取目标满足SMART原则。必须是具体的（Specific）必须是可以衡量的（Measurable）必须是可以达到的（Attainable）要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）必须具有明确的截止期限（Time-based）技巧2：“写下来”口头沟通有很多的好处，快捷，能够富有情感，不像文字那么苍白无力。但是却非常容易信息丢失。根据沟通管理所得，在沟通中80%的信息会丢失，所以你可能因为沟通的失误，将做80%无用功。而“写下来”在信息传递中只有40%的丢失。虽然“写下来”优于“口头表达”，但是仍旧有信息的丢失，所以我们更需要反馈机制。技巧3：实时反馈正如孔子所言“吾日三省吾身”，在进行项目的执行中，时刻的反馈是必不可少的。坚果云可以文件实时同步，文件操作及时通知。坚果云提供了文件更新后气泡提醒、更新列表功能。当你完成相应的方案时，保存文件后，坚果云都会通过“气泡提醒”和“最近更新”反馈给该文件夹的共享者，共享者可以通过查看“最近更新”来了解你的工作内容和进度，并进行相关的建议和调整。2无效工作的陷阱在分享如何无效工作的陷阱之前，先分享一个高效的工作流程：戴明环（PDCA循环）。源自于质量管理，但应用于工作管理和团队协作，也是非常有效果的。1.1 PDCA循环它是单词Plan、D...
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工厂：一定要重视这八个问题！
2019 - 11 - 18
如今，面对愈趋激烈的市场竞争，粗放的工厂管理已严重不合时宜。工厂管理的好坏，直接影响企业在市场中的竞争力与生命力，工厂必须面对如下八个问题！1. 工厂利益与员工利益紧密捆绑有些工厂为了节省成本，一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠，工作环境不好，吃的不好，住的不好。如果是这样的工厂，员工一定是处于应付式的工作状态！事实上，员工利益是工厂利益之源泉，如果员工利益得不到保障，工厂的长远利益也将得不到根本的支持。工厂必须认真考虑员工的所得利益，设计合理的薪酬体系，人性化的激励机制必不可少。关心员工利益，可以大幅提高工厂的凝聚力。从长远来看，在员工利益方面多一些投入，产生的正能量最终会使工厂获得多倍的利益回报！2. 工厂核心能力的形成、发展工厂都有各自的特点和长处，在当今市场竞争中获取竞争优势，这是市场对工厂管理提出的挑战。一般地理解，核心能力是指在原有专长基础上发扬长处和克服弱点，但这是不够的，因为竞争对手也很容易做到这点，必须从新的角度来看待这个问题。核心能力是有形和无形资源的结合体，是一种制度化的相互依存、创新和实战的知识体系，它包含了一系列的经验和知识。通常有形资源表做为工厂的人力资源、生产设备、制造工艺和工作环境，无形资源表现为人员工作素质、企业文化、工厂制度、经验知识、知识管理和工厂信誉等。3. 工厂内、外环境营造需要营造好两个环境：工厂内部环境和工厂外部环境。必须最大...
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五个企业管理小故事教你如何去管理你的团队
2019 - 11 - 18
一个企业能否管理的好取决于如何物尽其用去带领好你的团队，一个人的力量终究是薄弱的但是一个团队的力量是强大的，一个团队做的是否好合适完全取决于头狼的利益和情商。海底捞在这方面绝对是行业中的佼佼者了，别的不说，我们都知道海底捞里的服务非常好，口味不是最重要的，重要的是去海底捞里面的能够感受到那句顾客是上帝的真正的诠释。海底捞的服务员对于企业的归属感是非常强的，如果不是因为成首富对于员工以真诚换真诚的话也不会换来这么强的归属感以及即使以后不从事海底捞的工作以后对海底捞的归属感依然是非常的强。以下五个关于企业管理方面小故事教你如何去管理你的团队。01买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会指使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。02忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪...
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