国内的精益生产处于什么水平？

问题：

虽然我做精益管理的咨询，但多接触的中小企业，样本量也小，眼界并不够宽，非常想知道国内在这方面的实践水平。

比如：

（1）有没有一、二、三梯队这种分法，例如世界500强的怎样、国内先进企业怎样、二流企业怎样等等，或者按行业分，汽车行业为第一梯队、、

（2）有没有一种衡量精益生产/管理实践级别的大致标准，比如最基础5S/目视化/标准化/持续改善、高一级生产稳定性**%/部分连续流、再高一级整体导入价值流模式……

上面这些是举例，未推敲合理性。

希望有人能分享一下所见识或思考的精益生产/管理实践，写多写少、写深写浅都可以，世界这么大，我也想看看，哈哈，相信你们也是。

精益从何而来，是MIT这帮人总结了丰田以及全世界其他汽车公司的管理经验，得出的一套理论与实践方法。这本身就是管理的一部分，也只是管理的一部分。所以，不可避免地，当精益谈到深入，就是在谈管理的哲学问题。

而如果，要把精益孤立于管理学或者说其优于普通管理学，则是见木不见林了。

精益生产，更多地是关于生产环节如何管理（这也是众多从事该行业的人最扎堆的领域），从生产管理领域开始，或者从IE开始，等等，本身在工厂里面生产所占的比重比较大，大部分的视线都被生产吸引，所以我当年从生产开始后，很久，发现很多问题花了大力气去解决，还是没办法解决，总是会碰到“天花板”，而生产经理就是天花板。员工绩效要改革，来配合改善，需要有人事部门、老板等的协调统一；库存结构要变，来优化交货周期，需要采购部的配合，需要与供应商协调解决，而这生产部门管理不到，等等，这个时候，才意识到生产在整个业务流程中只是一个环节而已。尽管其复杂度高，耗费人力、物力、财力多，但也仅仅是一个重要环节而已，没有其他诸如设计、开发、销售、采购、物流、财务等环节的参与，生产自己是玩不转的。

就精益生产而言，赞同题主所说的“最基础5S/目视化/标准化、高一级生产稳定性**%/部分连续流、再高一级整体导入价值流模式”。

换个角度说，基础的是以工具为导向，哥手上现在掌握了“5S”、“超市”、“看板”、“TPM”等等工具，每个工具都能带来多少效果，咱们得想办法用！就好像我手上拧着榔头，就满屋子找钉子去锤，因为榔头有用，我得用起来，当我手上多了一把扳手，又满屋子找螺栓去拧，因为扳手有用，我也得用起来。当然，这些工作都是很有必要的，而且也确实有效。只不过，相对来说，有点治标不治本，无法取得长期的效果。我们会发现，去修一辆车时，往往需要一套行之有效的方法，怎么检测，判定问题，然后选择工具，选择备件，制定计划，然后加以修理，再评估修理结果。这是一套方法论，是远远超出拧着榔头、扳手就上的水准的。

所以，我们在精益生产里面，工具应用之上的一个层次是形成管理系统，通过目视化管理来暴露问题、追踪问题解决、以及评估改善效果，然后通过各种工具来帮助我们做这些具体的改善，通过培训来使我们的员工具有相应的能力，通过绩效调整，来调动大家的积极性等等。

这部分，不同行业，不同公司有各自的特点，工具有一定的通用性，但其特殊性也很明显。

但是，生产的目的是什么？是为客户创造价值，按时按质按量地交货是根本。当交货压力来时，什么改善、什么精益都可以放一边，因为公司大老板说了。在老板的眼里，生产、技术、质量只是不同的要素，而且需要相互合作。生产，只是整个公司管理的一个部分。

精益管理

基础的，精益只在生产环节应用，其他部门不关心。

进一步，精益在不同的部门里面应用，并且各个部门之间能够相互协作去共同解决一些跨部门的问题。

更进一步，公司能够打破部门之间的壁垒，按照价值流去部署各个业务条线，去部门化。

这部分，不同行业，有很多的共通性了。即使是制造与非制造行业，也有诸多类同的地方，可以相互借鉴学习。

但是，到了这一步，事情还没完。就好像你设计了目前世界水平上最先进水平的一个机器人，但是你设计这个机器人是有背景的，依据现在的环境，它具备哪些能力，但是社会环境在变化，再过3~5年，这个机器人可能就沦落为二流了，尽管它在今天是顶尖水平。那么，我们需要这个机器人能自我学习，自我更新，才能一直保持一流甚至顶尖。换到管理上，怎么让一个组织，具有学习能力，将精益、持续改善作为一种文化，融入到所有人日常的行为准则中去，并且随着人员的更替，而日久弥新，这就是公司文化战略的部分了。

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