为什么要把SMED做成一个变革之旅？

SMED是流程优化的一个关键点，也是一项基本功。我们把流程优化的过程看作是如何培养人的过程，这样才能形成合力，真正地提升组织的竞争力。

当我们从流程中看到人、看到人需要发生的变化、看到他们可能要经历的蜕变、从而制定策略让变化如何更顺利的发生。领导变革的能力将成为所有领导者的固有属性，必备技能之一。

为什么要把SMED做成一个变革之旅？

恩，这一定是一个“神经病”问的问题，结果不是很简单嘛，SMED就是为了降低换产时间的一个研究工具，跟变革似乎没有什么关系。是的，答案没有问题，但这个回答的出发点是“KPI导向”思维。今井正明在《改善》一书中谈过，我们要重视结果，也要重视过程。而过程的魅力就在于致力于达成结果的可爱的同事们。一言以敝之， 这个问题我的回答是：授人以鱼，更要授人以渔。

授人以渔，包含两群对象，一个是我和我的团队，另外一个就是专业的生产，维修，工艺同事。

对我的团队而言，今年着手SMED换产项目的时候，我和我的团队其实只知道SMED的几句心法“内部变外部，串联变并联，缩短内部时间，工具标准化， 调试技能提高，流程标准化” ，我们并没有完成一个SMED项目的经验。再加上并不真正懂得工艺和设备，刚上手做SMED观察的时候，居然傻乎乎的自己1，2个人去观察，然后得到的结果是，不知道怎么改进，因为备件已经提前准备，调节的快卡已经被前人做完了，调试技能也不是我决定的。

而老大说，降低50%的换产时间是很容易的，记住，就那几句心法。 想想，宝宝心里得有多苦。 所以SMED对CI团队而言，我们也在学习。那为什么，我做SMED就不成功呢，而别人做就能取得成果。小老板说，也许你需要多观察几次，多邀请不同的人一起观察。果然，在第2次和第3次的时候，我们做完分析后，维修工程师就提出了一个很好的想法。我一拍大腿，原来SMED研究是这么回事呀，它和FMEA一样，背后需要懂工艺，懂设备的人共同参与。而CI工程师，懂工艺和设备最好，但最基础的工作是在做SMED过程中，要引导大家关注在：

哪些是可以内部变外部的？

哪些是大伙可以一起做的？

哪些是帮助缩短内部时间的？

他们了解了这些关键点，自然会给出很多很有建设性意见的方案。 所以，CI做SMED分析的核心是引导专家关注在“损失”，以及如何降低“损失”。我和团队的一个小伙子通过这段经历，也学到了不少工艺设备方面的知识，更重要的是学会了如何在适当的场合去“借智”。

反思

对专业的生产人员和工程师来讲，他们有很多的专业知识。我们只要合理的将换产的核心理念通过现场SMED观察，See and Feel, 来引导他们从这些关键点进行系统思考。但是毕竟，改变自己容易，改变大家何其困难。80%的同事不会觉得学习SMED，或者降低换产时间对大家有什么重要作用。我和团队在利用GROW探讨这个问题的时候，得出了几个有意思的点。

1.  生产操作人员，没有目标关键，不知道目标时间。

2.  工程师不愿意贡献换产降低的好点子。

那么如何解决呢？这个就需要通过设计一个运动来改变这个状态。

针对1，我们团队的小伙子很有主意，他致力于追踪换产时间的统计，计算劳动负荷。有了数据，就有真相，然后将这些数据和主管、生产经理分享。基于此，我们大家制定了一个新的目标。CI定期观察换产，一旦不达标，就会和主管和工程师纠偏。

针对2，我们设计了一个奖励制度，目前是结合 Kaizen奖励和员工绩效奖励，来鼓励“专家”贡献好的改进想法。

这两个做法首先保证了核心人员的参与感。基于定期的成绩分享，我们会大力宣扬先进集体和个人。由此, 换产时间很快就得到了显著降低。

万里长征第一步, 虽然取得了一点成绩。但最重要的是如何培养“人人都是操作工”，“人人都是CI工程师”才是保证换产时间不断降低的长效机制。而目前，我们也定做了明星操作工计划，SMED达人计划，来推进这两个核心理念的落实。通过换产团队和操作工团队的轮换、通过跨生产线操作工的轮岗、通过非核心岗位参与操作学习、通过line leader和工程师学习SMED方法，我们就会逐步培养更多的懂工艺、懂设备、懂改进方法的人才。

综上，对我和团队而言，这是一个变革旅程；对工程师和操作人员而言，也是一段变革旅程。之所以说是变革，因为我们的潜在的目标是培养我们一个团队，共同参与，达成目标，最终促进公司的快速发展。

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