精益推进中“不了了之”的中国问题

我曾经在印度推广精益。计划提出后，首先反对的是工会，工会为什么会强烈的反对呢？其中的一个小细节是，我们要求工人从坐着工作变成站着工作。工会认为这提高了工人的工作强度，坚决反对。这让印度公司的董事长非常苦恼。

转变观念是最重要的办法。我对他们说：“改善不是提高强度，而是提高效率。”提高效率什么概念？某种意义上讲就是降低强度，做同样的工作，人变得更轻松了。

这个概念被印度工人接受和理解了。紧接着，我们宣布一旦提高20%的工作效率，工人加1%工资，工会也因此非常开心。

所以，印度工人的心态也发生了巨大的变化：从最初的反对，到后来争先恐后地要求进入改善项目。对于公司而言，增加1%的工资换来20%的新增营收额，这也是一笔划算的买卖。

印度工人的另一个特点是，学习速度很快。并且印度工人严格遵守改善完的标准，这直接促进了印度工厂的改善推广速度。

相较之下，在中国的改善推进工作并不那么容易。我曾经帮助天津廊坊的一家工厂推进改善。那家公司的厂房根据TPS布置，从新厂落成的起始，这家工厂就开始了推进改善的进程。但奇怪的是，时间一长这家工厂就会回到老的生产方式上去。其中，现场执行人员没有得到充分的培训是改善无法持续的原因。

为了解决这一问题，我只能从外部寻找解决的办法。比如，工人总喜欢一次做几十个零件放在一边，但这并不符合单件流的要求。因此，我们选择了取消附近放零件的桌子，强制工人一次只能生产一个。另一个问题是，工人喜欢将手头的工具乱放。于是我们将工具台设在生产线附近，同时体积小，位置小。工人必须仔细摆放到位，工具才不会掉下来。在后期，我们要求工人将要遵守的流程守则抄写到本子上，务必保证工人们将内容印到脑子里，而不是敷衍了事。

不少中国工厂在推进精益时，都有类似的问题。第一，没有系统性，最终不了了之，没有持续推进的动力。第二，精益推行的负责人是其他部门经理兼任，因此无法带来积极的部门参与。改善执行者如果不投身到实际操作中，就无法带动团队来推进改善。第三，在工厂中少有员工有成功精益改善的经验，管理者不知道精益改善能够做到什么程度，具体有哪些操作方向。第四，成功地精益改善必定从管理高层开始，自上而下地带动整个公司。但在中国很少有企业的总经理会全部投入到精益改善中，自然中层管理者也不会以此为重点工作。

不止一次，在中国工厂里人们问我，什么是成功的改善？

往往人们指出一个改善的成功在于解决了多少，人员效率提高了多少。但这有个前提，改善前期的目标从何而来？这个目标应该是在现场考察商量得来的，应该是根据生产线的状况得出的，在专家的评估下，数据的整集下，才能最终得出改善的目标。

因此，真正的改善在于意识改善，而非形式改善。公司中要营造改善的热情，这样的改善才是一个成功的改善。

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