在台湾精实企业系统学会的群组中，连着两则发言，引发了我们的讨论。
好友Chuck提出了他对工业4.0时代中，ERP的观察：
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4.0展开了IOT平台，展开了从现场到云端连结。
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20年前ERP兴起，以为企业导入ERP，企业就会跟着转型，而认为可利用信息化让营运管理也可竟其功于一役。但至今，非但使用ERP效益都只在50~60%，而且有些企业，为完善化ERP，不断的继续导入各型软件，SPC,SFT,APS......，却忘了本想完善的营运管理。
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由以上事实，来看IOT(OT数字化+IT)
IOT提供了一个相对完整的平台串联数字化。
ERP时代的补丁式的先后导入的软件，可重新有效整列。
在IOT平台来看，将现场管理数字化的MES应优先于ERP.
以往是用ERP看世界，今后应转成IOT更广的观点（完整的数据流程管理）。
另一好友Josh看了专访刘德敏博士的「人才哪里来？边做边学的丰田人才培养之道」
之后，做了如下的回馈：
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我觉得刘博士的几句话很受用：「人的质量必须高于产品的质量，只有人的质量高，产品的质量才会高。」另外，人的质量要怎么来？不能光是从外面买 (澳洲丰田约20%)，必需透由企业文化来培养，尊重员工的学习和问题解决能力，这样管理才不会和现场脱节。
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「人才培育」的思维也很有启发性，根据企业方针的横向和纵向的落实，分二个层次来做：
各管理层依角色（职责）需求，有角色（职责）培训课程，同时也强调角色的使命和培养部属的责任；
TPS推进部（精益办公室）在现场协助管理者和员工将所学持续贯彻。
综观Check与Josh的说法，有看到差异吗？ Check说的是Top-Down的方法论。
Josh或是丰田说的是为了日常的「问题解决」，由Top给动机、环境，所启动的自主学习、动机论。
「自主、学习」，然后Bottom-Up形成组织对应环境变化的进化能力。这也是Michael Ballé在国瑞所看到的丰田特色。
「自主、学习」文化的形成，可透过「尊重」员工的学习能力和采用员工建议，藉以提升改善问题的动机和积极性。同时，管理系统和管理者的「行为」，要现地现物体现企业的价值观，身教地成为部下的模范。
公司的能力是建立在包括经营者在内，各级主管培育（不是指示）部属、协调相关部门、影响上司的能力上。当然职位越高，越得伤脑筋、「勉强」（日文的学习）来做模范，领导部下完成其工作。
培育人才的起点是「每一层级主管」所形成的「自主学习链」。也许这也可称为组织的「持续、无缝、流动（顺流＋涨潮时的逆流而上）学习」。如同水流，不可有破绽、断点。
12月初在广州举行标竿精益年会上，再度遇到广汽丰田的毛部长，在他的发表中提到一段对话。他曾问过一位一起工作的丰田顾问：
为何年纪这么大了，还这么努力工作？
来自丰田的顾问回答说：
一是为获得更多的奖金，一是给后辈做表率。
这是丰田代代相传，也想继续传承的学习型组织文化，以便能适切地应对未知的未来。
如何将这组织性的学习（看不见的众人脑筋里的活动）具体化、持续地展开，并与公司业绩连结，应该是个永远的课题。
Brian Lin为我们的对话做了以下了批注。Peter Senge的第五项修练说明过这样的历程，尤其是在自我超越及共享愿景的章节有更加清楚的说明。
这是一个适应当前、未来问题的动态进行式，可以参考前人的结果，而不可只满足于现在的结果。重要的是现在的人如何思考与行动。组织若有这文化，就具有自愈、进化的能力。这一「求生存、求进步的意识」的能力，本来就存在于人的本性，只是在公司里是否被启发。
在自我超越的过程中，领导者首要引导员工对组织的个人愿景、动机为何？藉由个人愿景与现况的落差，而自发性的驱动员工愿意突破现有的状态，而改变个人的心智模式，进而愿意学习。当然，实现个人愿景的过程过有许多的困难，如前面所提到的，或与书中所提的结构性矛盾有类似的现象。
第五项修练虽然是1990年代出版的书籍，但是书中所阐述的理念及想法，在很多有关于丰田的书籍中都有类似的影子。
正好LEC发布了「造船或探索浩瀚海洋」谨以「小王子，The Litter Prince」作者Antoine de Saint-Exupéry的名句最为结论。
If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rathe teach them to long for the endless immensity of the sea.
「当你建造一艘大船的时候，不要只是鼓励大家去伐木、忙着分配工作、发号施令。更应该先清楚地为大家描述造船的目的，是为了帮助广大群众去探寻神秘的，宽广无际的大海的神圣使命。
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感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。
——北京某电器公司