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【咨询动态】2024年安庆某汽车零部件有限公司三期精益TPM项目总结大会

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发布时间： 2024 - 11 - 28

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秋实冬藏，安庆某汽车零部件有限公司经过为期8个月的三期精益TPM项目推进，于2024年11月21日上午隆重召开了三期精益TPM项目总结大会。股份公司黄董事长、陈董秘、汽车零部件公司总经理方总、吴专务、项副总、汪副总、朱副总、各部门负责人、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、项目总监白兴老师、以及咨询顾问庞辉老师列席会议。会议开始，首先播放了三期精益TPM活动整体回顾视频。视频展示了各支柱及小组活动过程中的亮点及相关指标完成情况。会议首先由推进办对项目改善成果、推进过程管理、推进亮点展示及下一步实施计划进行汇报。接下来AM/PM小组代表做总结汇报，将本小组整个活动过程及成果进行汇报。接着冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监白兴老师、咨询顾问庞辉老师分别为项目组成员授予TPM督导师、TPM督导专员、TPM改善能手证书。本期项目共有3位督导师、13位督导专员、10位改善能手；接着AM支柱长项副总、朱副总及PM支柱长汪副总分别将各自负责支柱整体完成情况进行总结汇报；接着进入颁奖环节，股份公司陈董秘、汽车零部件公司总经理方总分别为AM小组第三名、AM小组第二名、AM和PM小组第一名进行颁奖；该公司总经理方总做整体点评；方总首先代表公司对集团领导和北京冠卓咨询老师的到来，表示热烈的感谢。向此次辛勤付出的成员表示感谢。其次昨天我们现场实地观摩了T PM 推进的成果展示，刚刚又听取了各个小组以及各支柱长报告，同时又进行了一些颁奖的环节，向各位获奖的代表表示热烈的祝贺。听到大家的报告，看到现场的一些成果，深受鼓舞，也很有感触。这次项目启动于4月11日，闭项于11月21日，历时8个多月，应该是春天出发，深秋收获，可谓是春华秋实。自TPM推进以来，AM 和PM 团结合作、攻克难题，极大的增强了团队的凝聚力，也培养了很多的管理人员人才，取得了...

【原创好文】做好生产计划的关键

作者：杨思民

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计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。那么如何做好生产计划？以下建议可供大家参考。1.要有系统性思维要能够站在供应链系统的角度来看待计划，考虑上下游之间的协同关系、供需关系、契约关系。很多企业的计划是矛盾的，工厂已经超负荷，产能明显不足，还要超量排产；物料明明不够，非得排上线；客户需求明明不紧急，非得火急火燎的做出来；……很多问题都是不具备供应链思维的后果，部门壁垒的产物。计划部门要能够发现主要矛盾，提前预警，提前准备，提前协调，尽量减少这类问题的发生。2.需求管理能力需求驱动生产，有需求才能生产。根据不同的生产模式（MTO、MTS、ATO、ETO），需求对计划及生产的驱动方式不同。管理可以很大程度上影响需求，使需求产生在我们期望的方向，从而使得需求可预测、可掌控。需求管理是对市场、客户及产品之间的深度协同，比如通过与客户的主动、深入、高频次沟通了解预测需求；通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。3.承上启下的主计划主计划的职能简单讲就是承上启下。“承上”是对需求管理，如何对销售计划进行沟通、衔接和管理，“启下”要落实到具体每个时间段生产什么产品来满足需求，对接物料需求计划和生产作业计划。4.计划与执行有效协同好的计划不仅能够准确执行，还能保证在合理的库存范围内准确达成交付，实现供应链各方的协同，不让计划和执行是“两层皮”。避免以下两种现象：一种现象是“看菜吃饭”，不管市场需要什么，有什么物料、有什么产能就做什么，这样计划是能够达成了，但满足不了需求；另一种现...

发布时间： 2021 - 09 - 10

【原创好文】推行生产效率化的方法

作者：纪宏哲

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生产效率化的最终目标就是如何降低生产成本。因此必须提高单位时间的生产量、提升人均生产性以及减少材料的损耗。步骤一：减少七大损失七大损失并不是发生在所有的设备上，因设备的特性、产品的特性和设备管理的情形不同，发生的状态也有所差异。有的是因为常常发生故障、短停机而使稼动率降低，有的是因为换模换线时间太长、次数太多而影响稼动率。因此有必要集中测定来了解是否有七大损失的发生？损失到什么程度？损失的结构是怎么样的，有必要从损失的大小了解开始推行，在步骤一里面把损害设备的固有能力七大损失以定量方式展现出来，并明确的表示出其贡献度有多大及实施对策时优先顺序。步骤二：提高设备的综合效率通常减少七大损失，设备综合效率会马上提升，因此彻底的改善七大损失才是上策。因此在推行七大损失的改善时要考虑以下的事项，以提高改善效果：1、改善的成果有没有达到？2、改善对设备综合效率有多少的贡献？如果没有帮助，原因是什么？3、七大损失的结构有没有变化？4、除了从前发生的慢性损失以外，还有没有突发性的问题？5、今后应该解决的重点损失与课题是什么？总之，不提高设备综合效率是没有意义的，在减少七大损失的同时也要解决待料的问题，才有效果。步骤三：提高劳动生产性减少七大损失，提高了设备综合效率，接下来的工作就是提高劳动生产性。设备综合效率提高以后，产量的生产性通常会随着提高，可是劳动生产性不一定会提高。最后的目的是要使劳动生产性提高才有效果，否则就没有意义，如果是设备综合生产率虽然提高了，但劳动生产性没有改善，唯一的原因是编制人力没有做合理的调整。现况的编制人力之所以没有比设计时估计的人力来得多，是因为短停机、调整次数太多、换型换模频率太高，不得不如此。步骤四：推动午休期间无人运转为了进一步提高劳动生产性，应该向着午休期间以及班与班之间无人运转的方向推进。如果午休期间一个小时完全运转，约可提高10%的生产性，效果也是很...

发布时间： 2021 - 09 - 09

【原创好文】从“智猪博弈”看企业绩效管理

作者：范贵麟

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猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。在经济学中，“智猪博弈”是一个著名的博弈论例子。“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。在日常的人际关系中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：1、每次落下的食物数量；2、踏板与投食口之间的距离；3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：方案一：减量方案投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。方案二：增量方案...

发布时间： 2021 - 09 - 08

【原创好文】精益生产浅谈

作者：郭俊超

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精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产以6S三定目视化、七大浪费及现场改善为基础，在前期精益生产时进行推动，全员参与，立竿见影，极大的提高员工参与积极性，使员工正确认识推动精益生产的意义，同时能够消除车间浪费，不断改善。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 09 - 07

【原创好文】精益生产的根本：一个流

作者：陈唯果

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01.一个流生产即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。02.一个流生产的特点·按产品类别布置的生产线·多制程的生产方式·固定的、单一的物流·采用稳定性好的小型设备·产品单件流动·作业员一人多岗一个流生产的优点：·生产时间短·在制品存量少·占用生产面积小·易暴露问题点·容易适应市场与计划的变更·有利于保证产品品质·有利于安全生产·不需要高性能的、大型化的设备·减少管理成本，确保财产安全03.一个流生产的八大重点1．单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品。即:(l)避免以批量进行加工;(2)应逐个完成零部件在相关工序上的加工。2．按加工顺序排列设备在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的...

发布时间： 2021 - 06 - 24

【原创好文】管理者如何给下属布置工作

作者：吴贵阜

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日常工作中，管理者经常要给下属布置工作、传达命令，那么怎么做才能取得理想的效果呢？首先，要用自己的话传达。充分了解下属所具有的条件与外在情况，使其充分发挥干劲。应如何传达命令需深思熟虑。管理者需以自己的意志与信念为基础，用自己的话传达命令。倘若假借上级之名“狐假虎威”或“照本宣科”的传达，或者采取“逃避责任”的态度，必将导致管理者本身及其命令权威的丧失。其次，应脉络一贯，完整周详。命令不应该在对目标、使命、任务及状况尚无明确认知的状态下，不具体而片段地下达，或因内容不够周全而频频补充或追加。命令应完整周全地一次下达。第三，要尽量避免部属/成员的误解。若仅用口头指示，无法使部属/成员确切了解命令的真实意图时，则可将详细内容写在纸上。无论以口头或书面形式下达命令，均需确定对方是否已正确了解了意图。第四，要激发下属的接受意愿下达命令的目的，并非只限于传达，而是借此使下属产生接受挑战的兴趣与意愿。对象不同时下达命令的方法要有所差异，还要同时向下属说明工作的重要性、对整个组织的贡献程度以及对其本人的益处等等。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 06 - 22

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