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2018 - 05 - 10
很多时候,职场是残酷的。因为在职场不看苦劳,只看功劳。看到一个案例,情况大概是这样的:一个新来的实习生被老板骂了,愤而教起老板做人。老板批评他的设计太土了,色彩不够强烈,没有辨识度,让他重新改。他发飙了:你为什么说话要这么难听这么直?这样很影响我的情绪!你明明可以说,你哪里哪里做得很棒,只需要修改一点点就完美了,这样我就会愉快地去修改了……老板也怒了:我给你工资,不是让你来教我说话的艺术的。爱做做,不爱走!实习生说,走就走。于是他就走人了。其实,在职场被骂是很正常的,上司说话直也是很正常的——在职场最重要的就是效率。职场从来都不是温馨有爱的大家庭。大家在一起不是为了互相宠溺,搞什么爱的供养,而是为了创造价值,为公司赚更多的钱。不要渴望公司给你温暖。所以,当被骂的时候,请收起你的玻璃心。身处职场,不要过度在意情绪本身,而是想想对方指出了你什么问题,赶紧去提高就好了。职场新人,最重要的事就是学东西,只有学到真本事,你才能成为不可替代的人。还有一些新人把职场当学校,总等着有人来教自己,帮自己划重点。大哥,公司是给你发钱的,学校是向你收费的,所以请收起你在学校里的那一套,在职场中,是没有人会怜悯你的眼泪的。那么在严酷的职场竞争中,我们又该如何自处?1.结果导向在职场,过程不需要,结果才是最重要的。对于老板来说,他不在乎你做事情的过程,他只会在意你是否完成了这件事情,在领导者看来,对于没有结...
2018 - 05 - 10
有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠们都哑口无言了。我们总是计划地很美好,目标定得很具体,但落地执行,却一塌糊涂,最终只能是不了了之,黯然收场。没有执行力,再好的计划也只是纸上谈兵,都是扯淡!执行力差,会失去很多为什么曾经一起挤地铁,租房子的人,几年之后差距会特别明显?为什么大多数国企干不过私企?为什么很多企业不到五六年就倒闭了?很大一部分原因就是执行力不到位,混日子的人太多,而不管对企业还是个人来说,执行力差,都将是场灾难。领导安排一项工作,下面的人总是打折扣的完成,反正都是在这里混日子嘛,多一分钟舒服就是赚的。久而久之,就是企业的衰败,然后面临裁员,本以为能端一辈子的饭碗突然碎了一地,人到中年,这样的打击是残忍的。其实,我们大多数人之间的条件和资质都是差不多的。真正差距在哪,就是在行动上,耐力上,执行力上面。在《亮剑》里有这么个细节,李云龙和政委商量挑选会功夫的战士,搞一个特别小队出来。政委说,这主意不错,这事你尽快去办。李云龙桌子一拍,不用尽快,我现在就去办!这就是为什么李云龙带的部队有战斗力的原因,说干就干,从不拖泥带水,从上到下,都受这样的文化影响。执行力差的五大原因...
2018 - 05 - 10
“我觉得9001这个东西,就适合那些规模大的企业,对于小企业来说,根本就不合适”,这是小编最近和几个朋友聊天时一企业老板的体会。诚然,小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,9001也是如此,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易就犯大企业病,这是一个非常普遍的现象!特征之一:不赚钱的员工太多!公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大...
2018 - 05 - 09
有人说,《中国制造2025》出台之前的十年,是中国制造业不被尊重的十年。在这样的地方,在这样的时代,有了股市的传奇,有了楼市的承诺,道士都会下山,路人甲会去捉妖,又有谁会为制造业这种需要长期沉淀、需要关注细节的标的物,写下栀子花开般的浪漫传说?即使有,读者在哪里?观众在哪里?“三国杀”时代坊间普遍认为,《中国制造2025》与德国雄心勃勃的"工业4.0"以及美国的“工业互联",都是全球制造业格局面临重大调整背景下,在各自的国家层面所做的重要战略部署。细分来看,"工业4.0"—词大概有两种解释。一种是“革命’'说,就是指第四次工业革命。而在此之前,第一次工业革命是利用水力及蒸汽的力量作为动力源,第二次工业革命则使用电力为大量生产提供动力,第三次工业革命则是使用电子设备及资讯技术来增进工业制造的自动化。另一种是"进化”说。工业1.0是人类的手工劳动、机械劳动,工业2.0是生产线的批量生产,工业3.0是工业自动化,4.0是工厂与工厂之间企业横向的集成,以及从最终的材料到用户端到端的集成。可以说"工业4.0”是6个M—Material(材料);Machine(设备);Methods(工艺);Measurement(测量);Maintenance(维护);Modeling(建模)加6个C——Connection(连接...
2018 - 05 - 09
IE(Industrial Engineering)这个名词经常翻译成工业工程或工业工程管理,但是我从年轻时就认为这指的是生产技术,因为这是从支援技术层面的方式去思考如何提升制造现场的水准。IE在欧美及日本的产业界当中,对于生产性的提升做出了很大的贡献。随着时代的演进,IE这个名词逐渐消失在制造现场,取而代之的是各式各样的方式不断地出现或消失。在台湾同时吸收了过去与最新的IE手法,因此我能感受到今后将是跨越实践基础IE的时代。IE是支撑制造业整体的基石,因此我希望回到IE的本质,重新去思考改善、改革与革新的方式。IE的历史IE在1900年初头,由美国的泰勒(F.W.Taylor)为首,开始进行了“科学管理法”。泰勒的科学管理法当中,最具代表性的实验就是钢铁公司所进行的铲铁砂实验。以每铲一次的量与一天的总量,进行相关研究,并决定出一天的标准作业量。泰勒为了保持良好的作业效率,并向上提升水准,在设定标准时间时,在教育训练、制作作业计划、铁铲与作业场所的配置等方面,提出了许多方案。与泰勒同时代的吉尔布雷斯从事建筑业,他利用堆砖头的作业,在消除浪费的动作上进行了实验。堆砖块的作业当中,包含了拿砖块、堆起来、涂水泥三个步骤,并研究了其中的各项动作。确立了标准性的作业之后,决定标准时间的想法为基准,设定出最小动作单位(Therblig)的16个标准动作记号,并决定出动作分析的方式。当时的IE是...
2018 - 05 - 09
现在很多人对标准工时的理解不一致,甚至有误区,其实,对于标准工时我也只能说一些自己肤浅的理解,本文如果能对大家有一丝帮助我感到很高兴。首先,我不想从理论入手来开启这个话题,我们还是来讲一些题外话。某个产品所凝结的劳动时间决定了该产品的价值。举一个例子在一片原始森林里的纯净无污染的空气是没有价值的,但是如果有一个人把这里的空气用气罐收集起来,并把这个气罐拿到北京来卖的话,它就有价值了,因为它凝结了这个人的劳动时间。这里有一个概念,所有的产品或者商品都是无价值的东西经过人类的劳动,即凝结了人的劳动时间后才有的价值。价格 =价值±利润,这里我们一般取+号,因为负号是亏本的。还有一个公式是价格=成本+利润,也就是说价值与成本是对等的。这里需要稍微说一下,价值的不对等的一方面,A厂从B厂进了零部件,进价100元,A厂花费20元(包括人工费,制费、管费等)组装成成品,对于A厂来说这个产品的价值是120,但是另加30元利润卖给了客户C。对于客户C来说这个物品的价值就是150,而不是120。相同的,A厂进的零部件对于A厂来说价值是100,而对于B厂来说价值是低于100的(减去利润)。商人就是通过低买高卖赚取利润的。决定产品的价值的是它所凝结的标准社会劳动时间,在价格相同的前提下,如果你的产品的标准劳动时间能低于标准社会劳动时间,那你能获得的利润越多。从顾客的角度来看的话 ,顾客购买你的产...
2018 - 05 - 09
在toyota,为有效率的进行作业,我们会把必要的东西放在触手可及的位置。所以拿取物品时抬手臂会被视为多余动作。常用的东西放在触手可及的地方Toyota的产品制造现场会进行名为"阶层别教育"的领导教育。该教育课程包含"动作经济"这项有关整顿的项目。这是种研究人类动作以提高生产力的观念,可活用在反复作业繁多的工作上。比如:产品的制造现场,例行作业繁多的办公室等等。这里就从工厂作业员的角度来看吧。作业必备的零件与工具,要放在触手可及的位置。对人类来说,能有效活动身体且最没有负担的范围,即是双手可触及的距离。而若是经常使用的东西,就要放在无须抬手即能拿取的位置。这样能更进一步减少作业员的负担。Toyota会在考虑这些之后,进行"东西要放在哪里"的整顿作业。拿东西时,会对身体造成负担吗?以动作经济的角度看待人员的动作,会对"必要的东西放在哪里"这种整理作业产生各种观点。比如。蹲下的姿势,以动作经济的观点来看是相当不好的姿势。于是,在toyota,上级经常嘱咐我们"把采用这种姿势的作业取消"。假如物品摆在下方,想要拿取就必须蹲下,所以我们会要求"东西放在作业员脚边"。在每天的作业过程中,如果需要时常蹲下,将会对作业员身体造成负担。而长期压迫前侧胫骨,也会有疲劳性骨折的危险。...
2018 - 05 - 09
“改善永无止境!”这句话不知让多少IE仁人义士投身革命,不能自拔!“Kaizen”这个来自日本的管理词汇,其热度已远远超过IE(工业工程)本身。改善是因为一开始就不好,才需要改善吗?一开始如果能作对,就不需要动来动去,伤筋动骨了。但问题就在于,时间的移动,总促使着某些事情发生了变化。本来想得好好的,也是很周全的,后来情况和条件都发生了变化,不得不进行改善。这就好比很多小区停车位的规划远远达不到车辆的增长。不得不拆东补西。在我们的企业中,也是一样。管理者们总希望把一切往常态和稳定去发展,力求可控和不变。但偏偏又有这样或那样的问题冒出来,总是让管理者们疲于应对。那么改善的功能是不是来修补这样的非常态呢?还是弥补一开始的错误?还是不断升级管理能力和水平?还是不断更新?改善是种修行!改善后,事情是变好了,还是变坏了?这个答案恐怕只有你做过才知道。改善是对现状不满而产生的行为。而之前我们说了只有更新了标准才是改善的完成。只有有了新的标准,才是改善的结果。那么这种新标准适用所有人吗?大家对之前的标准习以为常,那现在的标准是否大家很快能适应。还是勉强应之。改善如果是永无止境,那么组织的其他人要不停的适应新的标准。那么改善就会变得非常的重要。如果是不断的解放人的,还是不断的束缚人的主动性呢?改善是种修行!而且是自我修行!首先自己要对改善的目的,以及方式方法有充分的理解。记得,以前做生产线平衡的改善...
2018 - 05 - 09
改善始于对已有问题的认知,难点或者说经常遇见的阻力在于:人们总是对自己造成的问题或给别人造成的不便不以为意。日常管理中人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉,而不是直面问题,这样不断的将问题推给别人,形成恶性循环。发生这种情况,是因为问题总归是问题,没人愿意遭受指责,这也是改善阻力的最大来源。日本的一位教授在刚开始咨询生涯时遇到了这样一件事:在拜访日本露华浓纽约总部的一位执行官时,开门见山的说,对于你们在日本存在的问题......那位美国经理毫不客气的打断了他说:“我们在日本没有问题!”访问就此结束。自那以后,他变得聪明了不再讨论客户的问题,而是讨论能带来改进的机会。我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会,换一种积极的思维,这就是问题的解决之道。人的本性决定他不想承认自己有问题,因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点,现实中不是谁都具有这种勇气!文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 05 - 09
战后,日本在各方面受到美国很大的影响,不仅在文化方面,在政治和经济方面,美国的色彩也相当浓厚。在工业上,美国仍然占据最强的地位,“赶美国,超美国”并不是一朝一夕所能办到的。但是,为了赶上美国,引进美国的先进技术,这是谋求发展的捷径。因此人们争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后,为竞争意志强的日本企业所采用,日本的学术界、企业界在广泛地学习和讨论美国的许多经营方法。例如,对于美国发明、应用和发展起来的(Industrial Engineering—经营管理学)这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术,日本的企业也在热心地研究。然而经营管理学(IE)的定义很复杂。引进经营管理学(IE)时,有人指摘丰田生产方式不是经营管理学(IE)而是ME ( Method Engineering-管理方法)。在定义上纠缠是不明智的。我领会经营管理学(IE)的意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。我认为经营管理学(IE)不是研究局部的生产技术,而是研究有关整个企业组织的全局性生产技术,也就是体系。不妨说,丰田生产方式是丰田式的经营管理学(IE)。原有的经营管理学(IE)和丰田式的经营管理学有哪些不同呢?说穿了,丰田式的经营管理学就是赚钱的经营管理学(MIE)。我认为,如果经营管理学(IE)不能降低成本,增加利润,便没有什么价值了。经营管理学(IE)的定义很多。原美国钢铁总...
2018 - 05 - 09
对于IE工程师来说,改善是看家本领,而改善的对象却大多都是人,在基础IE的研究范围之内更是这样,以人的劳动过程为研究对象,不断的拆解、组合、优化,最终达到效益最大化,也就是最少的人力完成相同甚至更多的工作。之所以选择人作为研究对象,是因为人虽然大致相似,却有着不同的头脑和想法,虽都有双手,却较难程式化的去使用。所谓我们必须花很长时间去观察了解人的作业,订定作业标准,然后反复的训练以期达到如机器般的一致化。然而随着自动化技术的导入,IE工程师貌似陷入了一个尴尬的境地,因为自动化的机器人取代了产线上的劳动者,从而使得IE工程师失去了研究的基本对象。郭台铭曾在一次演讲中描绘了这样一幅场景,未来,在车间里面全部是机器人在生产iPAD和iPhone,没有一个工人存在,我们的儿子或是孙子会很惊讶的认为用人来生产iPAD和iPhone是不可思议的,就好像我们现在已经很难看到用牛在耕田一样。郭台铭把这称作是“第三次工业革命”。亨利福特说“我雇的明明是两只手却来了一个人”,而自动化使得亨利福特的想法得以实现,真的只把钱花在了两只手上。机器人对电子行业来说,确实是大有裨益,曾经美国因为劳动力成本过高,而将制作业转到中国,而未来如果自动化程度到达一定程度,人力成本在整个制造成本的比重日益降低,也许像苹果要把制造工厂移回美国去这种事情真的变得很现实,而美国的制造业复兴之梦也可以圆满了。然而按照目前的技术来...
2018 - 05 - 09
刚刚从事工业工程工作的时候,常常会为标准工时苦恼。因为行业原因,工人的操作通常不是很标准,由于量小,原料状况等原因,也很难做标准化的工作,所以工时测定就遇到了一些问题,常常感觉难以测到比较准确的工时。后来去台湾培训的时候,跟同事聊起这个问题,同事的一句话让我幡然醒悟,我说我目前遇到的最大问题就是标准工时,同事说,标准工时从来就不是问题。这要从标准工时的作用说起。标准工时是公司安排人力,核算成本的一项重要的依据,生管依标准工时安排生产时程,现场按照标准工时对工人进行绩效管理,业务与生管按照标准工时计算采购提前期及交货周期,其重要性使得刚刚从事IE的人觉得这个时间必须是准确的,其实不然。这里所谓的标准其实只是大家的一个共识,只要大家接受这样一个共识,标准工时比实际长一些或短一些都是可以接受的,这并不是不负责任的做法,因为标准工时的重点在快速应用和不断更新。不同部门对时间的要求是不同的,有的要求工时长些,比如现场,而辅助部门一般都以压缩工时,他们的对立使得工时有不断调整的机会,所以在多次调整之后工时一般都会是合理的。所以标准工时也是多方妥协的结果。昨天在看王爱虎的《工业工程专业英语》这本书的时候恰好看到了类似的说法,与我的想法不谋而合。 Standard times are standard times only because all parties involved agr...
2018 - 05 - 08
许多国内企业都一阵风学习5S管理;5S管理包括,整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),又被称为“五常法则”或“五常法”。5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结。这些年来,国内许多企业结合自身实际开展学习5S活动,但总是难以取得真正的实效, 5S管理到底是有形的,还是无形的?本文将围绕这个问题展开阐述,探求 5S管理有形与无形之间的联系。有形的5S管理说到5S管理,大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理,这可谓5S管理的有形。参观日本的工厂,都会有这样特别的印象:厂外的环境花草、通道、汽车的排放,可说是整整齐齐,井井有条。而进入厂内,无论是办公场所,工作车间、储物仓库,所看的都是亮丽整洁,员工井然有序地工作,物品也井然有序地流动。而这样的生产现场生产效率高,生产出来的产品品质高、成本低。这一切都是正是“5S”管理的功劳。随着生产力水平的日益提高,市场结构的变化,卖方市场向买方市场的转变,企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。当然,“没有市场就工厂”。企业的目标最终必须通过产品的销售来实现,而所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、产品的品质与成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意...
2018 - 05 - 08
5S作为日本企业管理的基础,被广泛应用于制造业,服务业,教育业等几乎全部的业界,早已被国内企业所熟知, 甚至被加上安全,节约,学习等形成6S,7S,8S 有的甚至到10S。有关于5S的标语不少见,但在实际工作中能彻底推行5S的企业少之又少,为何这看上去很简单的事情却难以落实呢?我认为有以下几个影响因素。1.对5S概念的不理解, 大家都知道5S是指整理,整顿,清扫,清洁,素养。这5个词是来至日语,因为文化差异,我们光从字面上看是很难理解他们在日语中的真正含义,有人把5S理解为搞卫生,说自己公司装修的很漂亮,5S搞得很好,让人哭笑不得。也有公司请了顾问进行讲解,整理就是把有用的物品他没有用的物品分开;整顿就是把有用的物品分门别类进行管理;清扫就是把工作场所,设备等地方的灰尘和污物清除干净;清洁就是要做好整理整顿和清扫的工作云云,听上去还是象让大家去搞卫生,不能引起大家足够的重视。实际上5S真正目的在于提高企业的盈利能力,通过整理丢掉不需要的物品可以节省保管费用,通过整顿实现物品的定置化,节约查找的时间,通过清扫减少灰尘和污物的影响,提高作业效率延长设备寿命,而清洁的目的则是对清扫发现的问题点进行改善,从而提高工作效率。所以说5S的意义是在于帮助企业盈利。不明白这个一点很难理解5S的重要性。2. 把管理人员或员工误认为是责任者。 5S的责任者应该是谁呢?管理人员还是员工?都不是,5S的责...
2018 - 05 - 08
精益六西格玛管理咨询总结出一个好的优秀的精益六西格玛项目应具备下述主要特点:1、可管理性对精益六西格玛项目所要解决的问题,必须清晰、明确地定义什么是要消除的“缺陷”。也就是说要清楚地指明什么是“好”、是“可以接受的”,什么是“不好”、是“不可接受的”,并指明它们的测量方法。无论对哪种问题,都必须先定义“缺陷”,也就是说,要提前定义评判“好”、“坏”的标准及其测量方法,之后才能对欲解决的问题的现状进行恰当的评估。2、界定问题范围及项目时间许多实施精益六西格玛的企业都会将降低库存、降低库存成本作为首选的项目之一。将降低企业的库存成本选定为项目,乍一听,好像很有道理,既然库存成本高,那就需要降低库存。但是,如果我们仔细思考一下,就会发现很多问题:这里的库存指的是什么库存呢?成品库存,在制品库存,原材料库存,备品备件库存,用于生产的库存,还是用于售后业务的库存?在哪个时间段内的库存呢?3、能给企业带来比较大的经济效益实施精益六西格玛项目的根本目的在于服务好客户的同时提高企业的经济效益。设想一下,如果我们参与的精益六西格玛项目耗资巨大,耗时很长,但是给企业带来的经济效益很小,那么很明显这样的精益六西格玛项目是不值得去做的。4、选择挑战性的项目“跳一跳,摘桃子”的道理大家很清楚,在制定目标的时候一定要结合自身的能力,选择具备一定挑战性的项目。5、提高顾客满意度以顾客为中心是精益六西格玛的价值观...
2018 - 05 - 08
当前,对于许多企业,尤其是持续致力于改善企业运营,并从工作中收获更多的企业而言,运用约束理论(TOC)是颇有好处的。这恰好与六西格玛背后的总体思路完全一致,约束理论(TOC)与六西格玛的强强结合,则具备了巨大的潜力。假如,你想在所在企业中看到较大的改善,并确保它们不会以任何意想不到的方式影响到企业运营,那么,你不妨将约束理论(TOC)整合进来。将约束理论(TOC)与六西格玛进行整合六西格玛背后的核心思想是:持续改善,而这恰恰也是通过将约束理论(TOC)整合到工作你所想达到的实际状态。在运用约束理论(TOC)时,你会明白自己取得的改善将会对所在的企业产生积极的影响,而不是在某个时间对企业产生负面的影响。另一方面,通过让你尽量集中精力去减少浪费的方式,六西格玛可以帮助你减少工作中的“脂肪”,而这通常是将约束理论与企业运营结合起来。通过确保没有浪费精力,或者,确保在企业运营中没有浪费资源,你可以轻而易举地改善流程中的每一个步骤。验证每项变更的有效性六西格玛中一大优势是:可以让你一直用挑剔的眼光来审视企业,并对当前的状态进行严格的检查。这通常可以让你比通过辅助手段验证流程要更快发现当前状况中的出现的差错,反之,这又是约束理论(TOC)对企业的完美补充。简而言之,在运用约束理论(TOC)时,你将能确保在企业运营上所做的每项变更,可以将某些约束因素向外推进,同时保持在合理的范围之内。为了确保这...
2018 - 05 - 07
对于改善各种类型业务的生产与效率而言,六西格玛都拥有非常多的工具。今天,我们来重点强调一下5S这一工具,以及5S为什么很重要。T对于处理现场的组织管理而言,5S确实是很不错的方法,它有着循序渐进的模板,因此,很容易得以施行,它不仅能够让我们减少浪费,还能让事情更有效率。整齐有序的工作场所,才是安全的工作场所。5S包括以下5大步骤,这些步骤必须按顺序进行:整理:仔细查看整个工作场所,将没有在日常工作涉及到的物品移走。切记,不要把与日常工作无关的任何物品留在工作场所。整顿:要确保所有物品都有“家”。请管理好这些物品,以便让日常工作更加容易。用一定的逻辑循序来对这些物品进行设置;为获取工具,你不应该走很远。在需要的时间,所有的工具都要做到可取。清扫:需要通过日常的努力,使新的有序整洁的工作场所内的一切都非常整洁。包括:除尘、清扫,以及让在工作场所的所有机器或者工具得到维护。标准化:工作场所已经非常有序,而且相当整洁,现在,请创建需要执行的流程方面的标准,包括:管理如何执行任务。涵盖图表、列表。另外,如果有必要的话,请更改计划。素养:维持全新的做法,如果流程涉及到整个团队的话,请制定出团队的纪律。或者,如果流程只是涉及到单独的个人,请确保自律是公司文化的一部分。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 05 - 07
一、TPM的定义TPM,在中国被称为全员生产维修,是一种维修工作流程,也是一种生产现场设备的日常“防感冒医疗技术”。其目的在于提高生产率。TPM使设备保养、维修成为了工厂管理中的一项日常工作,而不会被认为是与生产不相干的事情。维修停工期按计划被安排成为工作日的一部分,而不会被认为是一种生产待工的现象。TPM在某些情况下甚至可以作为生产过程的一个完整部分。这样做就是为了将意外情况和非计划维修工作带来的损失降到最低限度。二、TPM案例说明某公司是一家印刷企业,主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前,公司引进一套全自动针喷式印刷设备,在竞争非常激烈的印刷市场上,这套设备确实发挥了很大的作用。公司高层决定,再引进几台。后来,该公司与某海外公司洽谈的合资项目遇到了意想不到的问题。对方对该公司的工厂管理提出了很多让人觉得“无法接受”的问题:设备太不干净、设备老是出问题、维修人员忙得不可开交、员工站在旁边等。在合作条款里,投资者执意将“引入现代TPM”作为一个必要的条件,写进了合同文本。刚开始的时候,公司管理层觉得对方有点“多管闲事”。“有货给你就行了,你管怎么整出来的!”公司管理者觉得这些事情太没必要了,设备不干净与制造产品有什么关系呢?不过,为了合作能顺利进行,公司还是满口答应了下来。几个月过去了,公司做了这些“闲事”,之后,有一种脱胎换骨的感觉。由于设备天天擦洗,它的故障变...
2018 - 05 - 07
在生产中,浪费以多种形式出现,包括:物质上的浪费、时间上的浪费,与人才上的浪费。物质上的浪费,是指在流程中遗留下来但却必须丢弃、回收,或出售的所有东西。对于每一个流程而言,预想中的浪费数额都是无法避免的。然而,我们关注的浪费是由设备或工艺可靠性问题所引起的过多浪费。许多工艺都是绝无仅有的,如果在过程中出现中断,所有的物料都会变成浪费。时间上的浪费,也直接与设备及工艺的可靠性有直接的关联。任何时候,系统因为计划外的维修而停下,也就说明需要额外的时间来弥补工作,而弥补不足则需要浪费人力。在许多情况下,弥补工作所需要的额外时间,都是需要加班,或需要安排额外的班次。人才上的浪费,是指要用时间和教育来修复/纠正工艺或设备上的故障,总是需要利用人才来修复故障。真正的损失,是设备故障可以预防,却没有采取任何措施去改变状况。让人才去修复不必要的设备故障,可以用来改善工艺和设备。无论从哪个角度看待可靠性,你都会发现,做好资源管理都是一项必要的职责。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除
2018 - 05 - 07
01、以目标为导向构建设备管理责任机制以往我们的开展设备管理时,总是在强调应该做什么,具体怎么做。而一直忽略了怎么让他愿意做,因此许多企业在推TPM中的自主维护时,往往会流于形式,起不到持之以恒、持续改善的作用。在未来工业4.0中,并不会出现“智能无人工厂”的情况,而是更强调了维修、维护人员的责任和意识,在对比德国和日本的作业人员责任心时,我国大多数企业恰恰缺少的正是这点,如何去建立设备管理责任机制,笔者认为需要符合企业经营目标,并同作业线形式结合起来去分析。1.1企业经营目标是什么?任何一个商业组织的存在,一定是为了盈利。所有的管理和改善活动,也是为了支持这一目标的实现。无论组织规模有多大,作业形式有多变,我们都可以把组织看作一个过程暗箱(见图一)。企业通过输入与输出的基本过程完成产品实现与配销,在这个过程中有三项指标支持着组织的盈利系统,即:A有效产出,产品加工出来能不能卖出去或者说加工能不能满足市场的需求;B运营费用,产品实现过程中所必须的资源和费用的投入;C库存,产品实现过程中,因市场及制程缓冲所持有的原材料库存、在制品库存和成品库存,库存的降低实质上现金流的保障。如何说通过改善活动取得了成效,首先看有效产出有没有增加,再看运营费用有没有降低,最后看库存有没有降低,如果都没有,也就谈不上改善对于企业经营目标的支撑作用。对于企业运用的具体方面,我们要把过程进行分解,即每一个作...
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