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发布时间: 2025 - 03 - 12
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竞争激烈的商业环境中,企业面临着诸多挑战,如何提升运营效率、降低成本、提高产品和服务质量成为关键问题。六西格玛咨询公司致力于为企业提供定制化解决方案,助力企业实现可持续发展。一、量身定制,契合需求不同企业在规模、行业、运营模式等方面存在显著差异,面临的问题也各不相同。六西格玛咨询公司深知这一点,在接到企业委托后,会派遣专业团队深入企业内部。通过与企业各层级员工交流,了解日常工作流程、遇到的困难和瓶颈。例如,一家制造业企业在生产过程中出现产品次品率较高的情况,咨询团队会详细考察生产线上的各个环节,从原材料采购、加工工艺到质量检测等,分析可能导致次品产生的因素。根据这些深入调研,为企业量身定制一套六西格玛改进方案,而不是简单套用通用模板。二、数据驱动,精准改进六西格玛管理理念强调数据的重要性。六西格玛咨询公司在制定定制化方案时,会运用数据收集和分析工具。以制造业企业为例,咨询公司会收集生产过程中的大量数据,包括设备运行参数、产品质量数据、生产时间等。通过数据分析,精准找出影响产品质量的关键因素。也许是某台设备的某个参数设置不合理,或者某个操作环节的时间把控不准确。基于这些精准分析结果,制定针对性的改进措施。比如调整设备参数,优化操作流程,并设定明确的量化目标,如将次品率降低到一定水平。三、培训赋能,持续推进定制化解决方案的实施离不开企业员工的积极参与。六西格玛咨询公司不仅提供方案,还会为企业员工开展全面培训。培训内容涵盖六西格玛的基本理念、工具和方法。从高层管理人员到基层一线员工,都能理解并掌握相关知识和技能。以服务业企业为例,为员工培训如何运用六西格玛方法提升客户服务质量,如通过分析客户投诉数据,找出服务流程中的问题点,并运用合适的工具进行改进。在培训过程中,注重实践操作,让员工在实际工作中运用所学。同时,咨询公司会持续跟进方案实施情况,及时调整优化,确保改进措施能够持续推进...
作者: 纪宏哲
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为了使生产活动顺利的实施,制造部门和保养部门的协调是非常重要的。因此制造部门不仅仅负责生产,同时也要分担一部分的保养工作,而保养部门也要承担一部分的生产责任,也就是具有生产保养的功能。在生产保养的体制下,制造与保养如自行车的两个轮子,相辅相成,缺一不可。保养人员为了防止故障的发生而实施定期保养、预知保养、改良保养等计划性保养,以及突发修理的事后保养。制造部门为了防止劣化的发生而负责自主保养的实施。自主保养的活动有:正确操作、清洁、点检、润滑、紧固等。制造部门从日常点检的结果找出不恰当的地方,自己能处理的自己解决,自己不能处理的委托保养部门。这些活动要让每一个操作员都知道,并且实施。因此通过全员参加的小集团活动是最有效的方法。这又不仅仅是保养部门和制造部门的事,设备设计部门和生产技术部门当然也要负责一部分保养技能的开发和改良的工作,而保养的计划和实施方面需要生产管理、生产技术、制造、保养等各部门的合作才能充分发挥保养的功能。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 12 - 11
作者: 杨思民
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前段时间,在一家农产品加工厂进行参观,对方存在的痛点一方面是时常发生交货后因质量问题被投诉或退货以及生产过程中时常发生产品质量不合格;另一方面工厂是在加班加点,满足出货需要。更深入了解后,发现主要原因有:1.销售样品的技术工序、质量文件不完整;2.生产图纸、工艺卡、操作规程的培训学习不够,生产过程执行检查工作做得不够好;3.工厂一直处于赶产量,满足客户交期的状况,为此在质量上会有一定程度的让步;4.生产过程仅仅统计产量,未对生产效率进行统计分析;4.工厂是计件制,产量和质量要求的多了,工人的情绪很难控制。在工厂里,产量和质量相辅相成,两者一方面相互促进,共同提高,另一方面,又相互制约,两者相互依存,不可分割。企业要生存,需要狠抓质量。我们可以从三个方面来对质量进行保障。1.过程质量检验与控制标准必须完善:产品开发部门提供完善的产品标准、业务部门提供客户确认的样品的质量标准,客户提供的样品必须转化为内部产品标准;公司的技术、工艺文件需要完善;质量部门必须提供相对完善的检验标准与检验作业规程、质量管理制度。2.严格控制原辅材料质量关:原材料采购进厂后,须有质检人员对原料进行检验,检验后填写原材料检验报告,检验报告要及时上报所有相关部门;未经检验合格或质量认定的原辅材料不准入库和上线使用;仓库管理员根据原料检验报告验收入库,不合格原料要分别存放;3.培养员工的质量意识,逐步形成全员参与的质量文化:从高层开始关注产品的质量,中层管理人员才能够重视产品的质量管控,从而带动员工去做好产品的质量,做到全员教育、全员把关;强化质量意识,质量和绩效考核挂钩,建立制度进行固化;持续开展质量改善活动,入QCC活动、质量改善周等活动。那是不是要了质量就不要产量?当然不是,企业的生长是销量而不是质量。企业到了后期就是资本的比拼,市场占有率的比拼。在保证质量情况下,效率低下,那就应该解决生产效率的问题...
发布时间: 2020 - 10 - 28
作者: 吴锦城
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在上一篇文章中我分享了如何进行问题深层次原因的挖掘,到此我们已经把问题背后的深层原因挖掘出来了,那么接下来就是如何改善原因来驱动问题的解决了。首先,我们可以对原因进行一下分类,某些原因的解决方案比较容易或直观显现的,那么我们就可以直接下对策,然后验证对策的有效性;但是有些原因的对策可能需要结合团队讨论或借鉴业界优秀的做法,那么在此阶段一般就会经历以下过程:(1)对策的拟定;(2)对策的评估选择;(3)对策的有效性验证。关于对策的拟定,不止局限于流程的认知或只依赖于经验,以下几个常用的方式或工具供大家参考:(1)团队的头脑风暴,其过程是组织相关的人员针对原因提出可能的绝决方案,核心是充分利用大家的智慧,提出不同创意的想法,如果把头脑风暴运用的好的话,往往会起到不一样的效果或输出很多具有创意的点子;(2)标杆对比,也就是借鉴相同行业或相识行业的做法,这里的标杆对比可以分为企业内部对标或对标外部企业。企业内部对标是借鉴企业内部的其它事业部或其它工厂的做法,这个相对来说也比较容易实现;对标外部的企业相对来说比较难,特别是对标竞争对手的企业就更难了,需要利用一些资源才能实现;(3)如果是涉及到比较专业的改善,还可以多咨询一下相关行业领域的专家。在拟定对策的这个步骤遵循的一个原则是“大胆假设”,打破习惯的禁锢,这样才能提出具有创造性的点子。不管是头脑风暴或标杆对比,可能输出很多的改善方案,那么接下来就需要对方案进行评估择优了,这个评估的过程也是充分利用团队智慧的过程,通常我们可以利用德尔菲专家评估法这个工具进行方案的选择。使用德尔菲专家评估法,首选需对每个方案进行各个维度的打分,打分的维度是基于方案需要考衡的因素,如成本/实施周期/有效性/可行性等,按照1-5分进行打分,如对成本维度评估打分:1=极端贵,2=花费很多,3=中等,4=花费一点,5=没有成本;其它维度的打分遵循此方式进行,...
发布时间: 2020 - 10 - 26
作者: 吴贵阜
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TWI(Training  within  Industry  for  Supervisor直译为企业内部针对主管的训练),是一套训练一线管理者(班组长)的成熟、简单、实用、速效的标准训练教程,共有JI(Job Instruction工作教导)、JR(Job Relations工作关系)、JM(Job Methods工作改善)、JS(Job Security)四个模块。该教程由二战期间的美国军备部门为保证不断扩大规模的军工生产,组织教育培训专家所开发,二战后流传到世界各地,TWI以其能快速为企业带来降低成本,提高品质,改善现状、提高效益等显着功效,深受企业欢迎,至今仍被许多国家和地区的企业应用着,特别是在日本,风行60多年不衰。是实施精益生产(TPS)、工业工程、标准化作业、5S、全面质量管理的前提和基础。TWI着眼于训练一线主管必备的管理技能,作为一个合格的一线主管必须具备“教管改”即教导的技能、待人的技能(领导力)和改善的技能。TWI通过三个高度定型化、标准化、模块化训练课程,以讲授和演练相结合的方式,对一线班组长进行系统训练,并跟踪指导他们应用于日常工作中,通过他们教导部属,挖掘部属的潜力,与部属一起持续改善现有作业,消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理现状,降低成本,提高团队的产出和效益。(1) 教导的技能(TWI-JI:Job Instruction)一线主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能,而且要能够将其准确无误地传授给下属,并指导他们的日常工作中不断改进与提高,共同进步。通过这种科学有效、简单易学实用的训练方法,去指导部属的工作,可大大缩短新员工、新方法的培训时间,并且能够做到一次教会,一次教对,减少人材物的浪费和不良品及返修品的产生,减少灾害的发生和工具设备的损坏,保证产品质量的一致性和稳定性。(2)待人的技...
发布时间: 2020 - 10 - 25
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2020年9月26日下午,山东某弹簧科技精益一期项目结案总结大会隆重召开。公司总经理王总、工厂副总穆总、各部门经理、课长、项目组成员及公司全体员工共40余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师列席会议。从2019年4月开始第一波次课题围绕交期、效率、质量、成本等四大指标,通过第一波各项指标课题有效开展,各课题指标均超额完成任务基础上,同时中高层管理者得到一次非常好的锻炼和成长;依据年初规划,第二波改善为避免基层和员工层不出现“断层”;主要是结合基层与员工技能提升开展的精益TPM项目,意在保障设备运行提升效率的基础上培养锻炼员工和班组管理;整体运营指标较改善之初,通过本期精益课题&TPM项目;中高层、生产与设备基层干部及员工都取得明显进步,见改善效果图:首先推进办刘主任进行了第二波次改善总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果与心得体会一一进行了展示,对本期指标改善效果进行陈述:接下来,由各个项目组长分别总结自己学习的方法论和管理思路进行汇报;结束后穆总对本期项目表示肯定,并阐述了本期项目改善效果,两波次项目各项成绩令人欢喜,本期TPM改善成效快,它为正常生产带来了保障,也教会我们凡事从点滴做起,希望大家将TPM各项改善成果持续保持推广复制到全工厂所有机台,同时在精益的气氛下大家都具备了共同的思路、方向、步调达成一致,相信在大家努力之下,任何艰难险阻也阻挡不了前进脚步;冠卓咨询总经理廖老师对项目成果做精彩点评:精益之路,在精益改善气氛下,大家一起战斗,一起坚持到底,最终获得丰厚的礼物,我们要将这种精神、气氛传递给身边的人,通过项目制课题不断发掘大家潜能,同时要建立人才梯队,不断积累创新的思路及方法,以数据作为支撑,认清事实的真相,多到第一现场,真相在于此,当我们具备这些能力之后,相信未来的挑战中,我们才会立于不败之地。接下来各级领导...
发布时间: 2020 - 10 - 21
作者: 宋显龙
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在生产制造业的管理中,一谈到质量管理大家意识中都能认识到它的重要性,“质量就是企业生命”“追求卓越品质”这类的口号都能脱口而出。正因为如此重要,制造业通常也有专门管理质量的部门,无论是对外的客户质量,供应商质量还是对内的生产过程质量都有非常成熟的体系作为支撑。但是在生产一线班组的管理中谈到质量管理,很多企业还都停留在宣贯质量意识的层面。今天我们结合生产一线班组的管理过程谈谈班组的质量管理都应该管哪些。生产一线的管理从维度上可以分为:维持、改善及人才育成。作为一线管理非常重要的质量管理也可以这样区分。质量管理的维持工作可以从正常和异常两种情况出发,在生产正常情况下,针对现场质量管理要有针对性的巡查,这个巡查区别于过程中给的QC巡查,是从班组管理的角度进行巡查,由班组长进行,更关注员工作业过程是否有产生质量风险的问题;同时,在质量出现异常情况下是否有完善的流程,员工是否清楚他需要做哪些工作,班长、主管甚至是经理是否知道处理流程是怎么样。质量管理的改善工作通常会非常多,各类改善活动很多都是围绕质量方面进行的,例如QCC活动、绿带/黑带课题改善等。但通常在班组层面的改善活动不宜过大或过于复杂,通常以QCC活动为主,围绕班组关键的质量指标开展活动,活动周期不宜过长,通产1-2个月为一个周期,循环进行。质量管理的人才育成则不仅要停留在员工的意识层面宣导,还要有针对性的培训员工的标准作业手法以及针对质量问题的检出能力训练,培养员工能自检能力,将质量问题从源头控制。生产一线作为产品的制造源头,质量管理在生产一线的落地尤为重要,只有将质量管理的维持、改善及人才育成的活动做扎实,做全面,才能真正做到“质量是制造出来的,不是检验出来的”!本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 21
作者: 庞兆然
点击次数: 154
现在很多的制造装配设备已经都做到了自带防错装置,以达到无法制造缺陷或无法通过或接受缺陷的目的,但因为在日常的生产中缺少防错装置的验证,经常使防错装置无法达到预期的功能。如:摄像头组装工序通过自动锁付机将镜片组件与底座装配到一起,该设备包括了防止不合格品传输的防错装置,即在实现装配功能外还可自动检测每个摄像头装配的扭力是否符合规格要求,并将扭力良品和不良品区分。但一次在分拣的合格品托盘中发现了扭力不合格品,说明该设备的防错装置出现了失效的情况。防错装置可能会出现失效、磨损、移位或超出范围等情况,这些都会使防错装置不能达到预期的功能,所以有必要在日常生产中进行防错装置的验证。如何进行防错装置的验证呢?可以使用标准件(已知好/坏的零件)通过防错装置,检查防错装置的功能是否有效;也可以模拟失效操作,检查防错装置的功能是否有效。何时进行防错装置的验证?由谁来完成呢?可以在开班前或在生产过程中(验证频次),由生产线或设备的作业员或班长实施防错验证。如何制定防错装置失效的反映计划呢?当防错装置失效时,通知责任人员;排查、隔离可疑产品进行100%全检;当防错装置失效或不能使用时,启动“备选方案”或“临时控制措施”,如:更换设备、100%全检等。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 19
作者: 李国松
点击次数: 194
点检的目的是防故障于未然,通过对设备进行日常点检,可以提前发现设备故障隐患,提出消除故障的措施,保持设备性能稳定,延长设备零部件的寿命,达到提高设备效率的目的。大多数公司都有在开展设备的点检工作,但是真正能将设备点检做好的,通过点检发现问题并解决问题的公司却不多,更多的公司都是刚开始时能认真去执行点检工作,但是慢慢就会流于形式,点检工作也就变成了员工只在点检表上点检,而脱离了现场,变成纸上谈兵。那么如何才能做好设备点检工作呢?个人认为以下几点非常重要。合适的标准以我接触的很多公司为例,大多都有自己的点检标准,表格也做的很漂亮,也遵守了点检的8定原则,但是每次我问现场的员工,你知道为什么要点检这些内容吗?能回答出来的很少,大多数都是这样回答的:这是设备部门工程师做出来的,他让我们点检什么我们就点检什么,至于为什么要这么做,我不知道。可以看出来,大多数的企业,设备的点检标准,都是设备工程师在办公室里面,按照设备说明书编写出来的,可以这样说,其实他们自己也不太清楚为什么要点检这些内容,只是根据说明书上设备制造商的建议做出来的,而且是终身适用版本。那一份好的点检标准应该怎么做呢?首先点检的标准应该是来源与现场,设备工程师与操作员工共同制定出来的,定期进行更新的标准。其次,点检内容应该包含设备运行的基本条件检查、安全检查、工艺参数检查、故障频发点检查等内容,对不同的内容,确定合适的点检周期与点检人员。专业的点检人员操作员点检必须经过培训认证才能上岗,很多公司都忽略了这一步,直接把点检表发下去,至于你要怎么检,你自己看着办。导致的结果就是点检流于形式,起不到任何作用。专业的一线点检人员,必须要具备如何使用五感来判断点检部位是否存在异常,能使用简单的点检工具,能快速识别异常,并能处理简单的异常。严谨的点检管理制度人的常态心理就是有人管的事,肯定会认真做,也能做的很好,一旦没人关注了,时间...
发布时间: 2020 - 10 - 18
作者: 纪宏哲
点击次数: 433
“零”故障设备四阶段与维护保养方式的关系:“零”故障设备七步骤:要想实现设备“零”故障,我们需要有正确的路径与方法,首先我们必须理解实现设备零故障活动的四个阶段:第一阶段“稳定故障间隔变化”在这一阶段,主要是消除设备的强制劣化;第二阶段“延长设备固有寿命”在这一阶段,主要是改善设备自然劣化;第三阶段“按时恢复劣化”,在这一阶段,主要是持续恢复设备的自然劣化;第四阶段“预测设备寿命”。实现设备“零”故障有七个步骤,分别是:1)基本、使用条件与现状的差异分析;2)基本、使用条件与现状差异的改善;3)基本、使用条件维持基准的建立;4)寿命延长及弱点改善对策;5)点检、整备的效率化;6)设备综合诊断;7)设备的极限使用。七步骤与保养方式有什么关系?1、预防保养系统整备:主要进行步骤1-3,,步骤1-3是以减少功能停止型故障和强化预防保养为重点的活动,尤其与自主保养并行实施很重要。2、改良保养的实施:进行步骤4,步骤4以延长设备MTBF为主要目的,提高设备稳定性。3、预知保养的实施:进行步骤5,步骤5以缩短MTTR为重点。提升维保人员技能水平。4、品质保养体制的建立:进行步骤6,步骤6的重点在于减少功能衰减型的故障,并加上步骤5为止的总反省,作为保养人员品质保养活动的总整理。5、计划保养系统的建立:进行步骤7,步骤7的重点在于综合1-6步骤,建立并完善整体计划保养系统,形成标准化。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 16
作者: 陈唯果
点击次数: 152
准时生产(JIT):又译实时生产系统,简称JIT系统,其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候,按需要的量,生产出所需要的产品。它是在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出,是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。同时,它也是是精益生产方式的核心支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。JIT强调消除生产中的一切浪费,其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情,以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。它的理想目标是6个“零”和1个“一”,即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。准时化生产的基本原则:(1)根据需求量确定生产节拍。(2)用看板进行后工序领取的方式,实现拉动式生产。(3)按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产,根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。JIT在管理领域的四个要素:①构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有...
发布时间: 2020 - 10 - 14
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