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发布时间: 2025 - 03 - 12
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竞争激烈的商业环境中,企业面临着诸多挑战,如何提升运营效率、降低成本、提高产品和服务质量成为关键问题。六西格玛咨询公司致力于为企业提供定制化解决方案,助力企业实现可持续发展。一、量身定制,契合需求不同企业在规模、行业、运营模式等方面存在显著差异,面临的问题也各不相同。六西格玛咨询公司深知这一点,在接到企业委托后,会派遣专业团队深入企业内部。通过与企业各层级员工交流,了解日常工作流程、遇到的困难和瓶颈。例如,一家制造业企业在生产过程中出现产品次品率较高的情况,咨询团队会详细考察生产线上的各个环节,从原材料采购、加工工艺到质量检测等,分析可能导致次品产生的因素。根据这些深入调研,为企业量身定制一套六西格玛改进方案,而不是简单套用通用模板。二、数据驱动,精准改进六西格玛管理理念强调数据的重要性。六西格玛咨询公司在制定定制化方案时,会运用数据收集和分析工具。以制造业企业为例,咨询公司会收集生产过程中的大量数据,包括设备运行参数、产品质量数据、生产时间等。通过数据分析,精准找出影响产品质量的关键因素。也许是某台设备的某个参数设置不合理,或者某个操作环节的时间把控不准确。基于这些精准分析结果,制定针对性的改进措施。比如调整设备参数,优化操作流程,并设定明确的量化目标,如将次品率降低到一定水平。三、培训赋能,持续推进定制化解决方案的实施离不开企业员工的积极参与。六西格玛咨询公司不仅提供方案,还会为企业员工开展全面培训。培训内容涵盖六西格玛的基本理念、工具和方法。从高层管理人员到基层一线员工,都能理解并掌握相关知识和技能。以服务业企业为例,为员工培训如何运用六西格玛方法提升客户服务质量,如通过分析客户投诉数据,找出服务流程中的问题点,并运用合适的工具进行改进。在培训过程中,注重实践操作,让员工在实际工作中运用所学。同时,咨询公司会持续跟进方案实施情况,及时调整优化,确保改进措施能够持续推进...
作者: 范贵麒
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TPM管理作为当今生产型企业发展的重要管理方式,已经被越来越多的企业所关注。全员生产性维护的定义,已经从单纯意义上的设备维护或管理提升到囊括所有企业活动的一种现代管理制度。TPM管理最早来源于生产现场的设备维护,以至于留给诸多管理者的印象就是TPM管理等同于设备管理,因而将TPM管理放在设备部门去推进,其实这是一种认识上的偏差。TPM管理是一种生产力革新活动,需要专门成立精益革新部门,由总经理亲自抓。如果将TPM管理放给设备部门去做,可能成效不明显。下面就来简述一下两者的关系:一、设备管理由设备部门掌控,TPM由生产部门主导。设备部门主导设备管理与维护,生产部门辅助,设备管理是完全置于设备部门之下的部门级核心业务。这与TPM差别极大,TPM推行主要是生产口实施和掌控,设备部门在TPM整个活动中只是协助配合提供技术支持,处于从属位置。这个问题,其实也正是我们很多设备部门一开始对TPM痴情一片,最后却变成怨妇的原因,因为在TPM体系里,设备部门的定位本来就是支持型的。二、设备管理注重专业化,TPM强调全员化;设备管理注重技术和方法,TPM强调理念与习惯。设备管理是专业性极强的工作,只有专业的内行人,才有可能搞好,很难想象一个连设备维修基础知识和技能都不具备的外行,能够指导设备部门的工作。这也解释了有些公司的精益办人员很难在设备部门推行TPM,因为“纸上谈兵”的方案,会被技术人轻易反驳,你和他谈规划、理念,他和你谈技术、方法。而TPM则不然。TPM强调“全员、全过程、全系统”,认为设备操作人员才是管好设备的首要人选,因此TPM强调人人参与设备维护,即全员化维修。二者其实并不矛盾,只是侧重点不同。在操作人员使用和维护保养设备的重要性上,从设备管理角度也完全赞同TPM的观点,把操作人员视为搞好设备必不可缺的基础环节。 三、设备管理重点关注设备效益,TPM则是员工素养和企业文...
发布时间: 2021 - 08 - 24
作者: 陈唯果
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很多时候,我们都会陷入一个误区,制定标准与操作需要分开的,比如作业标准由技术部或者工艺部制定,而生产在于执行。这是明显的脱节,是部门壁垒导致的。这可能会造成标准与实际不符,导致不好执行,甚至难以执行,再后就是面恶性循环。在现实企业运行中,这是非常普遍的问题。看看我们周边的企业,几乎无一例外,也都存在类似的现象。那到底应该怎么制定标准?如何做持续完善?我们看看丰田是怎么做的。01、谁做就谁改丰田认为,谁做就谁改。比如车间,谁在操作,那就由谁来做改善。这个观点一反我们的常态,我们通常情况是,办公室人员或者管理人员在去做改善,而车间的操作者,只管执行我们改正后的新标准就行,这是绝大多数企业的现实做法。这样的做法会存在一些问题。比如说,做改善的人,不管是管理者还是工程技术人员,他们对于实际的操作,像设备、工装、模具和参数的了解,都没有那么的熟悉,甚至有些人对现场的操作还比较陌生。让他们去做改善,就会存在纸上谈兵、只是动动嘴的情况,没有真正的深入进去。这样不但做不了真正的改善,甚至会误导现场人员的执行,带来新的问题。而丰田的做法,就是让现场操作者自己去做改善,发现目前还存在什么问题,然后想办法去改善它。这个过程当中员工会投入很多的思考、尝试、实践,并不断地去优化,实现结果。这个会带来几个方面的好处:1. 让员工真正去思考和实践。思考目前的制造条件和结果之间的因果逻辑关系,及其运行的原理。同时,他能从这个思考的过程当中,去找到目前因果链上还存在的可能缺陷和不足;然后才会去试验自己的想法、思路;最后,经过多次尝试和修正,实现了想要的结果。思考和实践对于员工的成长相当重要,不止能加深理解,更能让他们知其然,并知其所以然。2. 能真正激发员工的内在动力。员工能够真正的参与到自己工作的改善当中,不但能够发挥他的优势,同时能够激发他不断去发现、分析和改进问题的意愿。这个意愿,来源于每个人都希望得...
发布时间: 2021 - 08 - 18
作者: 白瑞丰
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在企业中平行的组织间有各种维度的指标考核,这些指标权重不同,单位不同,评优趋势也不同,比如制造业中,集团下属的多个工厂都有人效类,成本类,质量类,安全类等多个指标,这些指标单位都各不相同,有的指标数值成千上万,有的是小于1的百分比,还有的是个位数的发生次数,指标之间的对标存在困难,而且一些指标是越大越好,比如人员效率、设备效率、产品合格率等;一些指标则是越小越好,比如客户投诉件数、安全事故件数、关键岗位的人员流失率等;更有的指标是需要维持在某个水平,比如质量成本、、直接产出人数与管理人数比等。同时各个工厂的指标表现各有优劣,比如有的工厂产量高但安全事故偏多,制造成本表现不凡但员工流失率较高等,横向对比起来会让管理者绞尽脑汁的制定各种排序规则,其最终目的都是将各种指标调整到同一个“频道”上来,便于累计求出总成绩,进而排序评价。类似这种评价烦恼同样存在于经济类、社会等模糊性系统的排序与评价。1982年我国学者邓聚龙教授根据控制论中信息明晰程度的黑白灰系统表达方式,提出了灰色系统理论,即一种信息不明确的系统,未知信息的确定依靠的是已知信息。灰色系统理论的优点在于不需要大量完整的信息便可以处理多因素、非线性的问题,灰色关联分析法是其实现功能的主要方法。灰色关联分析指的是利用灰色关联度来分析确定各个因素间的影响程度,或者是测量各因素对系统主体贡献度的一种方法,它的原理是依据序列曲线的几何形状相似度来描述因素间、因素与主体间的紧密性。简单来说,文章开头描述的那些模糊的评价麻烦,可以在灰色关联评价法中轻松避免,无需繁琐的换算规则,无需大量的完整信息,无惧维度众多的评价指标。下文将概述灰色关联评价模型的运算步骤,并结合一个制造型企业各车间年终评比的小案例,来介绍应用MCE决策软件中的灰色关联评价模块一键生成排序结果。评价排序决策过程分为构建模型和计算两个部分,其中模型构建分为两个步骤:1....
发布时间: 2021 - 08 - 13
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7月20日以来,河南多地遭遇极端强降雨,郑州、焦作、新乡、洛阳、许昌、平顶山等地的部分地区出现大暴雨,郑州中西部局地特大暴雨。连日来的暴雨给河南带来了非常严重的灾害,河南新乡更是成为重灾区。冠卓咨询赶赴河南省新乡辉县市南村镇受灾区,由代表人向辉县市南村镇人民政府进行爱心捐款,南村镇人民政府向冠卓咨询送上了爱心捐赠牌匾,对冠卓咨询支持抗洪表示肯定。大雨无情,人间有爱,灾难总会过去,风雨之后必见彩虹。北京冠卓咨询有限公司坚持公益事业,积极承担社会责任,做一个爱心企业。希望尽一点微薄之力,帮助新乡早日恢复生产生活,重建美丽家园。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 08 - 02
作者: 赵越
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很多企业在导入精益生产后,在推行的时候风声火起,阶段性结束后成果的落地,问题的解决会出现后继无力地情况,为了有效的保证问题解决,以下几点需要关注:首先,在解决的问题识别和选择上,需要全面系统的梳理企业运营过程中的现状,发掘存在的问题和改善的空间,结合企业经营绩效选题。一般使用VSM(价值流分析)对企业全流程进行梳理分析,找出企业经营的痛点问题进行解决;其次,在精益推行解决问题的同时,需要建立一套完整的效益核算标准,最好是由公司的财务根据公司财务核算标准制定,这样项目取得的成果能够有效的体现在企业的财务报表中,能够有效的避免项目成果虚化;第三,需要建立完善的精益推行体系,将识别问题、解决问题、固化问题、问题解决回头看形成完善的管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 07 - 31
作者: 杨思民
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提案改善活动是一种精益管理的手段,它通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法,持续改善“人-人”、“物-物”和“人-物”关系,通过点点滴滴的积累实现个人素质和工作绩效一起成长。推行提案改善,企业首先会设立提案改善工作小组,成员包括各职能部门主要负责人,负责改善提案的日常组织管理工作,包括制定拟定、宣传、征集、提案评估、实施推进和总结评优等工作;然后改善小组进行提案征集,过程中引导员工针对工作过程中的人机料法环等因素,按照5W2H的思维方式进行现状调查,利用鱼骨图等结构化思维进行分析。按照这个模式,普遍存在刚开始比较踊跃和积极,一段时间后就销声匿迹的情况。这是为什么呢?有人说是奖励的不够或者处罚的不够?有的企业一条有用的建议奖励100元至500元,但是结果还是一阵风,最后也没有人提了;甚至有些公司为了坚持下去,合理化建议每月都有考核,但结果还是是不理想。很显然,奖励不是主要问题。提案改善推行不了了之的原因可能是:1.提案改善多数是给别人提问题,让别人去改,从开始就决定了改善的意愿不会很强,改善速度自然不理想,时间长了就会感觉失望,甚至有些提案改善最后会发展为相互吐槽的平台;2.提案改善的触发点一般都是提升绩效,很容易变为量化绩效,而且往往对于质量会有一定要求,门槛也就高了,数量也慢慢变少了;3.提案改善往往迫于指标考核等等,以物质奖励为主,是一种被动的状态。因此要让提案改善能持续进行,我们要理解提案改善的目的和实施主体。提案改善一般都是想通过改善提高效率、提高质量、降低成本、提升公司效益。这些都是站在公司的角度,也都是对公司有好处的。但是提案改善是靠全员的参与和智慧才能存在的,那么站在作为主角的员工角度来看,员工能有什么好处?提案改善可以先从员工关心和成长方面着手:首先,员工工作时不方便、不舒适、不轻松、不安全的方面都可以被员工自我发现并提出来改善。这些方面改善后...
发布时间: 2021 - 07 - 29
作者: 庞兆然
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质量功能展开贯穿了整个产品开发过程,通过四个阶段确定了关键环节,为深入的产品开发指明了方向。在设计阶段,它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义(如:具有的功能、实现功能的机构和零件的形状、尺寸、公差等);在生产准备阶段,它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程;在生产加工阶段,它可以保证制造出的产品完全满足顾客的需求。但是对于过程中瓶颈技术的攻关及产品和工艺的稳健设计则需要其他质量工程工具,因此,有必要将质量功能展开与其他质量工程工具结合使用。例如,在建立质量屋的屋顶,即设计要求之间的相关关系矩阵时,经常会遇到两个设计要求之间是负相关关系,即两个设计要求之间存在着互相减弱、互相抵消的作用,为了解决这种矛盾,我们需要借助发明问题解决理论(TRIZ);又如,在根据设计要求的目标确定产品设计方案,完成初步设计之后,应对产品进行可靠性分析,对设计进行详细评价,识别和改进潜在故障,完善设计工作,这时常用的方法是失效模式及影响度分析(FMEA);再如,在零件配置阶段为了使产品质量特性波动小、稳定性好而进行的参数设计;针对产品的机能加以研究,以最低的寿命周期成本达到必要机能的价值工程与价值分析(VE/VA);此外,经常用到的质量工程工具还有试验设计、容差设计、可靠性设计、统计过程控制(SPC)、控制计划(CP)、面向制造和装配的设计(DFMA)等。总之,质量功能展开需要与其它质量工程工具结合使用,QFD指明产品开发方向、确定关键环节,其它质量工程工具解决瓶颈技术和、进行稳健设计,二者结合才能开发出顾客满意的产品。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 07 - 28
作者: 李国松
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传统制造系统的核心要素可以用5个M来概括,材料(Material)、设备(Machine)、工艺(Methods)、测量(Measurement)和维护(Maintenance),过去的制造系统升级,都是围绕着这5个要素进行改善,这些活动主要还是围绕着人来开展,着5个核心要素依然是靠人来驾驭。智能制造系统区别于传统制造系统在于第6个M,即建模(Modeling),并且依靠第6个M来驱动前面的5个要素,来解决和避免制造系统的问题。一个制造系统是否智能,可通过以下两个特征来判断:1.是否能够学习人的经验,代替人来分析问题和制定决策;2.能否从新的问题中积累经验,以避免问题的重复发生。大数据并不是追求记录庞大的数据,数据的本身并不会给你带来价值,庞大的数据系统也不会让你的制造更加先进,数据必须转化成信息、知识,才会为制造系统带来价值。大数据是发现问题的一种途径和解决问题的一种手段,通过数据的分析,从而去解决和避免不可见问题的风险,这才是大数据的核心目的。制造系统中问题的发生和解决,都会产生大量的数据,通过数据的分析和挖掘,可以让你了解问题产生的过程、造成的影响和解决的方法,这些信息如果被建模后,转化成知识,再利用这些知识去发现问题,分析问题,解决问题,并能在未来避免同类问题的重复发生。当这个过程无需人工干涉,系统可以自动自发的去循环进行,则这个系统就可称为智能制造系统。我们可以从以下3个方向利用大数据来推动智能制造:1.把现场出现的问题变成数据,并利用这些数据来对问题的发生和解决进行建模,把人的经验,变成知识,从而产生可持续的价值;2.数据变成知识后,通过数据分析工具,把传统的解决可见问题,延伸到对不可见问题的预防,深层次的去理解问题为什么会发生;3.再把知识变成数据,生成生产指令、工艺参数以及可执行的决策,从根本上去解决、预防问题。由此可见,大数据是智能制造系统的基础,通过系统...
发布时间: 2021 - 07 - 27
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冠卓咨询公司与山东某汽车弹簧公司合作的精益TPM项目二期结案总结暨三期启动大会于2021年6月20日隆重召开,该公司总经理张总、副总经理王总、总工程师张总、副总经理李总、副总经理于总、精益办主任刘经理、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计50余人参加了此次大会,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、项目总监赵越老师、咨询师纪宏哲、范贵麒老师列席会议。会议开始由主持人介绍此次会议议程,然后由精益办与TPM小组组长进行二期结案总结汇报。公司通过二期精益TPM项目,现场设备基本状态得到了巩固和强化,员工自主维护意识不断提高,设备管理方面搭建起了计划维护管理体系。通过AM自主维护、PM计划维护、FI焦点改善和ET教育训练四大支柱的改善活动,2021年1-4月产量同比2020年上涨76%,2021年3月当月产量同比上涨68.8%并创下历史产量单月最高记录。自2020年9月至2021年4月,产品一次装配合格率各月均达成目标值,2-4月提升较大,均达到97%以上。总结汇报结束后主持人公布了最终评审成绩,公司领导为获奖团队及优秀个人颁奖并颁发奖金,以资鼓励。    精益TPM项目二期总结结束后,由冠卓咨询项目总监赵越老师对精益TPM项目三期推行思路及方法进行介绍,回顾二期项目历程,前期成果维持及固化,将在三期项目中持续升华。赵越老师重点提及了自动化程度较高的智能化车间,在即将到来的三期项目中,如何推进也是大家面临的一项全新的挑战。随后精益办主任刘经理对精益TPM项目三期推行组织架构进行讲解,明确了管理组织、职责及管理方式,着重强调各模块负责人在项目中的重要程度,及各精益小组将理论与实际相结合,注重现场工作的落实。   各项目小组组长签订授权书,随后精益办主任刘经理带领全体人员进行精益管理项目宣誓,下定决心进行企业变革,踏踏实实将精益TP...
发布时间: 2021 - 07 - 27
作者: 纪宏哲
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生产的效率化是指将生产必要的投入量(材料、人力、设备、能源等)降到最低,得到最大的产出量,以提高附加价值,降低生产成本。以下的活动是必要的:一、量的扩大活动1、提高设备的效率化活动:如何提高设备的效率或如何提升单位时间的产量。2、提高人的效率活动:随着设备运转的不断稳定,如何增加每个人的操作机台及推行作业改善和自动化,以及省人省力。3、提升管理效率的活动:包含如何制定计划书以确保生产顺畅,如何调度零配件以防止断料,和如何使物流损失降到最低。二、质的提升活动1、提高品质活动:如何减少品质不良和人工修整的量以及如何防止品质不稳定的问题,透过提高品质的活动以提高产量及品质的升级。2、推行无人化活动:为了追求无人运转的条件,进而达到无人化,以提高生产量。在量的扩大活动方面是减少设备的停止时间或增加单位时间的生产量,进而从工时面改善来提高平均每人的生产量。质的提升活动是从改善品质来降低不良品,并检讨无人化的充分与必要条件是什么,从技术面的水平来改善生产性。生产效率化的最终目标是充分发挥并维持设备的固有能力,因此人的能力必须做最充分的发挥,维持在最佳状态、极限状态。生产效率化的结果不会因为附加价值的提高和制造成本的降低等而影响到作业活动。增产时采取增加产量的对策,并设法降低制造成本。减产时也不会升高制造成本,要从减少人员、降低单位产量的副原料成本和降低整体的加工费用来改善。 本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 07 - 26
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