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发布时间: 2025 - 03 - 12
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竞争激烈的商业环境中,企业面临着诸多挑战,如何提升运营效率、降低成本、提高产品和服务质量成为关键问题。六西格玛咨询公司致力于为企业提供定制化解决方案,助力企业实现可持续发展。一、量身定制,契合需求不同企业在规模、行业、运营模式等方面存在显著差异,面临的问题也各不相同。六西格玛咨询公司深知这一点,在接到企业委托后,会派遣专业团队深入企业内部。通过与企业各层级员工交流,了解日常工作流程、遇到的困难和瓶颈。例如,一家制造业企业在生产过程中出现产品次品率较高的情况,咨询团队会详细考察生产线上的各个环节,从原材料采购、加工工艺到质量检测等,分析可能导致次品产生的因素。根据这些深入调研,为企业量身定制一套六西格玛改进方案,而不是简单套用通用模板。二、数据驱动,精准改进六西格玛管理理念强调数据的重要性。六西格玛咨询公司在制定定制化方案时,会运用数据收集和分析工具。以制造业企业为例,咨询公司会收集生产过程中的大量数据,包括设备运行参数、产品质量数据、生产时间等。通过数据分析,精准找出影响产品质量的关键因素。也许是某台设备的某个参数设置不合理,或者某个操作环节的时间把控不准确。基于这些精准分析结果,制定针对性的改进措施。比如调整设备参数,优化操作流程,并设定明确的量化目标,如将次品率降低到一定水平。三、培训赋能,持续推进定制化解决方案的实施离不开企业员工的积极参与。六西格玛咨询公司不仅提供方案,还会为企业员工开展全面培训。培训内容涵盖六西格玛的基本理念、工具和方法。从高层管理人员到基层一线员工,都能理解并掌握相关知识和技能。以服务业企业为例,为员工培训如何运用六西格玛方法提升客户服务质量,如通过分析客户投诉数据,找出服务流程中的问题点,并运用合适的工具进行改进。在培训过程中,注重实践操作,让员工在实际工作中运用所学。同时,咨询公司会持续跟进方案实施情况,及时调整优化,确保改进措施能够持续推进...
作者: 冠卓咨询
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为持续性提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,无锡某器材股份有限公司于2022年2月28日下午举行精益管理项目一期总结暨二期启动大会;公司董事长孙董、总经理孙总以及项目组成员共40余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问吴老师列席会议。本次精益生产项目是与冠卓咨询达成的第二期合作,将由点及面,由事向人,围绕企业的成本和利润率两个方面去实现可持续发展。首先进行了一期项目的总结,项目组长分别作了总结汇报发言,本期项目圆满完成前期承诺的目标,所有项目指标(包含生产效率、生产交期、计划达成率等)平均提升率达到60%以上,顺利解决了企业旺季产能压力的有序交货; 然后,生产运营总监姚总对一期的成果表达祝贺;同时对二期项目充满期待,她强调精益生产是企业核心战略,提升公司的核心竞争力,希望通过与咨询机构持续的合作,对公司的运营及成本推行进行系统完善,通过系统持续改善,持续提升公司运营管理规范性,有效保障企业持续健康发展。接着冠卓咨询项目总监白老师对二期精益推行思路和方式做了简要介绍,我们通过构建产品报价模型和财务成本中心模型,从企业最关心的成本利润率指标对标;孵化当前最急迫的改善机会入手,从而确保企业长久可持续性发展。接下来孙总经理与各项目组组长共同签署了精益管理项目授权书,对一期取得的可喜变化表示肯定,感谢冠卓咨询老师敬业的精神和全体项目成员的共同努力,同时明确了二期项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。接着,在姚总带领下,全体成员进行宣誓,遵循项目制度,开展革新,走在改善前列,自主改善,持续改善,努力达成。冠卓咨询董事长李骅老师对一期精益项目取得的成果给予全面的肯定,成效显著,对二期期望持续开展三点:1. 通过本期精益项目的学习,组织更多人参与项目掌握了精益改善的方法;2. 采用数据说话的方式,量化分析问题的能力得...
发布时间: 2022 - 03 - 15
作者: 庞兆然
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上面就8D运用中常出现的问题,我们列出了8D各阶段中的一些实施要点加以说明和讲解,希望能让大家对8D的要义有一个更深刻的理解,反映到8D运用中就是能起到更好的解决问题的效果,下面我们来看一个8D的小案例,看看它是如何一步一步来解决问题的。某某电扇公司发现风扇在运转的时候会摇晃的问题,针对这样一个问题成立了一个8D的团队,包括组长和品管、销售、市场、工程技术、生产这些部门的成员组成了8D小组,共同对风扇摇晃的问题进行分析和改善。在问题描述中明确了56寸传统制电扇,型号56TFM-01-78会出现摇晃的情形。针对这个摇晃的情形,这个团队小组制定了围堵的行动,也就是我们说的临时遏制的计划,案例中通过技术更改来临时应对问题的发生,将电扇恢复为刚性悬臂式总成,在使用刚性悬臂式总成后发现没有摇晃的现象了,说明临时的遏制计划是有效的。当采取了临时遏制计划之后,下一步考虑真正的原因是什么?通过对原因的分析发现电扇摇晃是由于叶片固定板不平衡所致,如何来验证这个原因是正确的呢?通过交换平衡的及不平衡的叶片固定板,可以发现原不摇晃的电扇使用不平衡的叶片固定板开始摇晃,而摇晃的电扇使用平衡的叶片固定板则变成不摇晃了,这里附件提供了试验的数据和结果,请注意:我们说8D它不仅仅是一张表格,在8D的实施过程中我们要采用非常多的数据来支撑我们所做的任何一个行动,比如D3阶段临时的围堵行动,我们就会提出为什么用这样的方法就会有效,我们要有验证的数据来说明措施的有效性,原因分析也是同样的道理,为什么我们界定的是这个原因?你要有证据来说明,你要有分析的报告。确定了原因后开始制定改正行动,针对叶片固定板不平衡,需要改正零件生产制程,在供应商处实施统计方法。造成电扇摇晃的叶片固定板是由供应商提供的,这里需要有供方技术支持,和供应商一起提出问题改善和解决的方法。来自品管部门的成员与供应商一起修正不平衡状况,新制程已稳...
发布时间: 2022 - 03 - 14
作者: 杨思民
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利特尔法则由麻省理工大学斯隆商学院的教授John Little﹐于1961年所提出与证明。法则的内容是:产品的生产周期(Total Product Cycle Time- TP/ct)=存货数量×生产节拍。TP/ct是指从接收原材料到产品发运所花费的最长路径时间;存货数量是指原材料、在制品和成品的数量;生产节拍是指每生产一个产品所要的时间,流水线上一般等于瓶颈时间。这个公式简单的阐述了TP/ct与存货的关系,也为制造系统缩短TP/ct指明了方向。一个方向是提高产能,从而降低生产节拍。另一个方向就是压缩在存货数量。所以在制造现场,我们要重点关注三库一制程,原材料库、半成品库、成品和瓶颈制程。该法则可以在整个系统中使用,也可以在子系统中使用,如生产交货期=在制品数量×生产节拍。 接下来我们看下利特尔法则在生产中实际应用案例:案例1:利特尔法则使用如果客户甲需要100个A产品,而此时产线正在生产A产品,瓶颈时间是10分钟,那么50个A产品的生产周期就是50x10=500分钟。如果此时恰好客户乙需要100个B产品,也是使用这条产线进行生产,瓶颈时间是10分钟那么就需要将客户甲的生产完再生产乙的产品,交货期就是(50+100)x10=1500分钟。 案例2:应用利特尔法则确定极限在制品库存是一种负债,是成本的消耗,所以库存应该越小越好,但是库存可以应对波动,以防止波动影响系统的稳定运行,所以需要有适量的库存。利特尔法则可以给出库存的最小值,小于这个值,系统便不能稳定输出。根据利特尔法则,在制品数量=交货期÷生产节拍,如果一条生产线有4道工序,每道工序所需时间分别是7分钟,8分钟,10分钟和8分钟,那么这条产线的时间长度是33分钟,瓶颈时间是10分钟。在制品的极小值是33/10=3.3个,也就是4...
发布时间: 2022 - 03 - 11
作者: 赵越
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在生产过程中,我们经常会遇到异常情况:设备故障、物料短缺、人员请假等。从精益生产的角度,要理解异常,必须与其对应词“正常”联系起来理解。何谓异常,即和正常不一样的情况就是异常。异常如何发现呢?我们必须把我两个关键词:“标准”和“目视”。建立标准以识别异常,目视管理以暴露异常,没有标准就失去了判断正常和异常的基准,也无法进行现场管理,这也是现场改善的时候要优先进行标准作业建立的原因。目视管理是一种暴露问题的手段,不能让问题停留在心中、脑海中、电脑中,要让问题充分地暴露。目视化水平高低,可以说和部门领导、企业领导推进改善的意志是成正比的,为什么呢?①目视化水平越高,越容易被其他部门的管理者包括自己的顶头上司发现本部门的不足,所以说这是需要勇气的;②不仅仅需要承担其他部门的压力,而且还要有坚定的意志,我们要让问题充分地暴露出来,大家一起想办法改善,然后实现一个好的状态,这是需要坚定的推进勇气的,所以说目视化水平的高低取决于部门领导对于改善推进的意志是否坚定。因此,对于异常的管理,其实就是对于标准和目视管理,对于作业层面来说,有标准,有目视,并严格执行,异常就可以得到有效的预防;对于管理层面来说,出现了异常通过改善得到解决,建标准、目视化,新的异常就可以得到有效的管控。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 03 - 10
作者: 白兴
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何谓执行力?执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。所以,我们要提升个人执行力,一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质,而更重要的是要端正工作态度。那么,如何树立积极正确的工作态度?我认为,关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。   一要着眼于“严”,积极进取,增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱,决定执行力度的大小;进取心强弱,决定执行效果的好坏。   因此,要提高执行力,就必须树立起强烈的责任意识和进取精神,坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高,精神状态调整到最佳,自我要求调整到最严,认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍了事,推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。    二要着眼于“实”,脚踏实地,树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮,结果终究是一事无成。   因此,要提高执行力,就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神,坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来,从小事做起,从点滴做起。一件一件抓落实,一项一项抓成效,干一件成一件,积小胜为大胜,养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。三要着眼于“快”,只争朝夕,提高办事效率。“明日复明日,明日何其多。我生待明日,万事成蹉跎。”因此,要提高执行力,就必须强化时间观念和效率意识,弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。    每项工作都要立足...
发布时间: 2022 - 03 - 09
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想知道如何让六西格玛管理在企业具有生命力吗?冠卓咨询董事长李骅老师与冠卓咨询项目总监吴锦城老师3月03日20:00在直播间等着您,一起聊聊六西格玛那些事。直播讲师直播摘要※ 聊聊六西格玛那些事※ 六西格玛管理与企业的经营之道※ 如何让六西格玛管理在企业具有生命力?直播时间2022年3月03日20:00直播平台扫码关注【冠卓咨询】视频号预约直播,3月03号20:00我们在直播间等你哦有兴趣的小伙伴可以加我们的直播小助手为好友她会拉您进这次直播的讨论群,福利多多哦~
发布时间: 2022 - 02 - 28
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如何打破实施精益生产“开始容易,坚持很难”的困局?如何系统、有效的管理各种精益改善项目?冠卓咨询董事长李骅老师与传化化学集团制造中心生产运营部高级精益专家叶建兵先生1月19日20:00在直播间为您答疑解惑。直播讲师直播收益※ 60分钟了解精益知识体系与内在逻辑※ 用成功案例经验教你如何面对精益改善“开始容易,坚持很难”※ 如何系统、有效的管理各种精益改善项目直播时间2022年1月19日20:00直播平台扫码关注【冠卓咨询】视频号预约直播,1月19号20:00我们在直播间等你哦有兴趣的小伙伴可以加我们的直播小助手为好友她会拉您进这次直播的讨论群,福利多多哦~
发布时间: 2022 - 01 - 18
作者: 赵越
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制造企业对防错技术有着广泛而迫切的需求,“防错”的概念对产品设计和制造过程设计很有实际意义,日本许多工厂大量采用非常简单而实用的防错装置,并将其千百次的反复应用,日复一日长期坚持,出现了质量奇迹:每百万零件不合格数(PPM)下降至个位数甚至为零,产品质量显著提高。如果我们能够将防错方法应用并持之以恒地实施,定能显著提高产品质量,降低生产成本,增强顾客满意。各种失误在生产制造过程中随时随地都可能发生,其结果是造成产品缺陷和质量损失。防错技术的应用,可以有效避免或减少失误的发生,从而降低质量损失。所谓防错就是为防止不合格品的发生,在产品的设计和制造过程的设计开发中采用的技巧和方法。1、防错的实施由于设计人员的失误造成的差错会导致产品缺少应有的功能或参数不合理,这类差错会导致产品的固有缺陷,有时会造成极严重的后果。因此,必须在产品制造之前,产品及过程设计阶段就要采取防错,进行防错的设计,提前预防装配过程中可能发生的错误,要求为可制造性/可装配性而进行的防错。2、防错的管理防错管理,是由防错设计、防错的实施、防错验证和防错经验教训的沉淀四个环节共同组成的“P-D-C-A”闭环过程。其中,防错设计又包括:错误识别、方案设计、方案评估,防错流程的执行过程中需要一系列的工具进行支撑,其中在防错设计阶段,会使用到DFMEA和PFMEA分析,可利用以往成功的防错经验、可使用头脑风暴的灵感,还可以使用5Why、鱼骨图等质量分析工具;在防错实施阶段,会利用控制计划、标准化作业等将防错的要求纳入标准化作业和跟踪监控范围;在防错验证阶段,需要利用产品试错、产线试错、OK/NG样件等方式对防错装置的有效性进行验证,对于防错装置可能出现的防错装置失效,应建立应急计划,并根据防错验证的结果,作为制定对防错装置实施的预防性维护计划。防错对于零缺陷质量管理来说是注重预防,能够在过程中最大限度地避免不良的发生,...
发布时间: 2022 - 01 - 14
作者: 李国松
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设备的一生,故障率都是在变化的,从故障的浴盆曲线我们可以得知,设备的故障期大致可分为三个阶段,即初始故障期、偶发故障期和磨损故障期。从上图可以看出,新设的故障率是较高的,特别是机械类故障较多,因为机械部件都存在磨合期,在这个时期内,由于机械部件的配合、间隙、啮合等存在差异,运行时就容易出现故障,这段时期我们称之为设备的初始故障期。设备使用一段时间后,就会逐渐趋于稳定,故障率明显降低,故障表现也存在规律性、周期性,这个阶段的设备状况是最好的,故障率最低,这就是设备的偶发故障期。在服役6-8年甚至更长时间后,设备明显出现老化倾向,这个时期机械部件会出现磨损、变形等自然劣化,导致配合间隙加大、振动、松动等问题,从而导致机械故障频发,而电气元件在长时间的使用中,其寿命也逐渐到期,如果保养不到位,还会存在灰尘覆盖、散热不良等问题,导致电气故障也开始发生,这个阶段故障率明显升高,设备步入磨损故障期。针对设备在不同时期的故障特点,其维护策略也应该有不同的设计,本次我们主要探讨一下,设备在初始故障期,其管理策略是怎么样的。设备初始故障期,就好像人的婴幼儿时期,容易生病。这段时期,由于设备机械部件处于磨合阶段,机械部件之间的磨损量会比较大,会存在大量的磨损碎屑进入到润滑系统和设备间隙中,会污染设备机体。在这个阶段,我们需要制定相应的维保策略,来缩短初始故障期的时间,具体策略如下:1. 润滑油品的及时更换:机械部件之间的磨损碎屑,很容易导致润滑油品被污染,这个时候,要加大润滑油品的更换频率,已确保润滑系统的清洁度,保障机械部件不受到碎屑的损伤。比如我们购买了新车,运行1000公里或者1个月后,必须到4S点更换一次机油。2. 螺丝的紧固点检:对于振动较大的部位、设备关键部件、运动部件等部位的螺丝,加强点检,这个动作往往会被忽视,以为新设备不会存在松动的问题,但恰恰相反的是,在...
发布时间: 2022 - 01 - 13
作者: 杨兆平
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拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产(Just In Time)”得以实现的技术承载。这也是大野耐一从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产,前工序将零件生产出来“推给”后一作业加工,在拉动式生产中,是后工序根据需要加工多少产品,要求前工序生产正好需要的零件。“KANBAN”就是在各个工序之间传递这种指令的工具。与拉动式生产相对应的是推动式生产(Push Production)。在推动式生产中,每一工序都根据生产计划,尽其所能地生产,尽快完成生产任务,不管下一工序当时是否需要,很显然,这种模式的先天缺陷就是如此。KANBAN的本质是通过一种载体来连接上下工序的需求信息。上下工序只有在断开的离散型布局条件下,需要用载体传递信息。因此,精益生产首先应当首先尽可能将上下工序进行连续流改善,只有在无法实现连续流的断开工序间,KANBAN拉动才有实际意义。拉动生产模式的本质仍然是通过库存来实现的,要在超市里面设置库存的前提是得按照预测进行生产,否则即便是超市的零部件也有可能成为呆滞。因此,拉动生产对预测的要求非常高,随着预测需求的变化,需要动态调整超市看板卡片的数量,以此来实现库存控制。虽然拉动式生产方式看起来无比美妙,但也不是所有的业态都适合。乘用车行业零部件厂商对于拉动式生产运用较多,是因为主机厂会提供相对准确合长期的需求预测计划给到供应商,而汽车产品的生命周期通常都较长,库存或呆滞的风险相对较小。对于完全按单式生产、不确定的需求、定制化需求的产品个人认为不适用这种模式。首先是这种类型的订单通常也没有相对准确的需求预测,超市卡片的数量(库存控制)没有计算的依据,很容易导致库存积压;其次,由于需求的不确定性,超市里面的零部件很可能存放较长时间也不会被使用,形成库存压力。对于任何一种理论的实践应用,笔者的观点是需要摸清适用条件,而非盲目照搬。拉动式生产也...
发布时间: 2022 - 01 - 12
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