客服热线 :  400 168 0525
  •      
  •  
news 新闻动态
  •  
  •  
作者:
发布时间: 2025 - 03 - 14
点击次数: 0
6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 白兴
点击次数: 67
激励的定义:通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件.  早期的激励理论:马斯洛的需要层次理论:自我实现 : 一种追求个人能力极限的内驱力,包括成长,发挥自己的     潜能和自我实现.尊重需要: 内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地         位,认可和关注.社交需要: 包括爱,归属,接纳和友谊.安全需要: 保护自己免受生理和心理伤害的需要.生理需要: 包括饥饿,干渴,栖身和其他身体需要.当代激励理论的整合:需要理论,目标设置理论,期望理论,认知评价理论,强化理论,公平理论激励员工八大法:目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标,可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励,就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来,使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。 奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏,使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合,方式要不断创新,新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的,重复多次的刺激,作用就会衰减,奖励过于频繁,刺激作用就会减少。 支持激励——支持激励就是作为一个领导者,要善于支持员工的创造性建议,把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来,使得人人开动脑筋,勇于创造。支持激励包括:尊重下级的人格、尊严、首创精神,爱护下级的积极性和创造性;信任下级,放手让下级大胆工作,当工作遇到困难时,主动为下级排忧解难,增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时,承担自己应该承担的责任,创造一定的条件,使下级能胜任工作关怀激励——了解是关怀的前提,作为一名领导者,对下属员工要做到“八个了解”,即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、...
发布时间: 2021 - 11 - 09
作者: 白瑞丰
点击次数: 90
在20世纪70至90年代,世界经济处于低速增长阶段,然而日本的资本却在疯狂增长,工业发展迅速,日本制造无处不在,日本经济也进入了新的发展阶段,然而随之出现的经济泡沫,使消费者的消费偏好悄然改变,逐渐出现了追求个性化、多样化、高端化、品牌化的发展趋势,消费的升级给当时的日本以及全世界的企业带来了新的难题,那就是如何提升产品与服务质量,就是在这种环境下,造就了一种分析用户需求,以客户满意的相关变化为基础,描述了产品性能和客户满意之间的非线性关系模型——卡诺模型(Kano)。卡诺模型是由日本东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)创立,于1984年首次正式提出在日本质量管理学会的杂志《质量》中,这也标志着魅力质量理论的成熟[9]。卡诺模型的提出,是狩野纪昭受行为科学家赫兹伯格的双因素理论影响,双因素也就是满意因素和不满意因素,满意因素是指可以让人感到满足和激励的因素,不满意因素是指容易让人产生抱怨和消极行为的因素,即保健因素。基于此,狩野纪昭以产品质量与满意/不满意标准作为两个维度,构造了满意度的二维模式。如图1-1。 图1-1 卡诺模型(Kano) 模型中有以下五种产品属性:魅力属性(Attractive quality attribute):让用户感到惊喜的属性,没有该功能,客户满意度无变化,有则大幅增加。无差异属性(Indifferent quality attribute):该功能的有与无,客户满意度无变化。必备属性(Must-be quality attribute):是产品的基本属性,若不能满足该要求,用户满意度将大幅度下降。期望属性(One-dimensional quality attribute):如果产品中包含此功能,客户满意度相应升高,反之客户则会不满。反向属性(Reverse quality attribute):用户没有这...
发布时间: 2021 - 10 - 18
作者: 陈唯果
点击次数: 73
阿米巴经营是一种独特的管理会计体系,它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家小型的公司,都作为一个独立的利润中心,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础,追求附加价值的最大化。 稻盛和夫的京瓷公司有3000多个阿米巴,利润中心下沉,六十年来从不亏损。  其实,对于阿米巴经营模式的具体形式,我们也可以在其它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制,美国通用汽车公司的现场参与式经营,中国海尔的SBU,实行全员SBU经营机制),以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法,其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。 每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的,正如世上没有完全相同的两片树叶一样,对于阿米巴经营模式,我们不应该纠缠于具体的经营方式,而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心理念,到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行,并取得优异的业绩。探究其“道”,才是我们学习的主要目标。 在具有相同文化大背景下的日本,也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式,凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了,凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。 以人为本 阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力,把经营建立在互相信任的基础上,这是实现阿米巴经营的最基本的条件。 阿米巴经营模式的基础是信任员工,其实是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器,不是单纯用来利用的工具,而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中,员工必定会备感尊重,而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。 阿米巴经营模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”,换成我们熟知的话,就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍,却始终做的并不太好呢?其实,还是没有充分的信任员工。“我不相信他...
发布时间: 2021 - 10 - 15
作者: 吴贵阜
点击次数: 72
1.管理者的态度如果对管理者的态度在多数团队成员间引起共同的反应,并持续存在,往往会产生对管理者态度响应积极的团队。如果管理者的态度在团队内部得不到成员的肯定,则不利于积极向上的团队意识的形成。 2.共同的目的把团队共同的目的明示清楚且让全体成员理解并掌握,可以促进全员共同协作,提高组织绩效,增进团队凝聚力,从而避免造成管理上的困扰。 3.团队参与团队成员自己觉得对工作有参与感时,会促进其寻求安全感、自己价值实现等的各种需求得到满足。团队成员为了达成组织的共同目的,能够最大程度激发成员之间的通力合作,强化成员的团队意识。  4.对团队成员的关心和了解管理者对团队成员个体表示真诚的关心和理解、细心的照顾,会使团体全体成员获得更高的安全感和归属感,并终究将会促使团队成长为良好的团队。 5.沟通如果管理者和团队成员之间,无法做到必要且充分的沟通,则会形成管理者所无法察知的非正式沟通渠道。这种非正式渠道传播的信息,最容易被歪曲,甚至会使相关人员之间产生不必要的猜忌,不利于团队意识的形成。所以,管理者一定要时时注意与团队成员进行有效的沟通,增进团队的凝聚力和向心力。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 10 - 14
作者: 吴晓华
点击次数: 117
在企业日常管理中,不定时地会出现人机料法环测等状态的偏差或错误,从而导致安全事件、效率波动、质量返工或报废、物料短缺、设备故障等等后果。对于问题发生后管理者也会制定相应的解决措施来应对,而且部分企业也导入了异常问题快速响应实施流程和管理制度,但是随着时间的推移,异常损失并没有得到有效的控制和降低,出现这样的局面显然不是大家所愿意看到的。对于异常问题快速响应系统的建立并常态良性运营需要注意以下八个方面:一、  公司高层领导特别是一把手要下定决心,首先要在高层领导层面统一思想和认识,并在全公司范围营造充分暴露问题及必须快速响应的文化氛围;二、  异常问题快速处理流程及相应制度需要进行多次商讨并模拟试运行,方能修订出一个贴合实际的管理机制;三、  异常问题的发现及响应需要抛开‘部门墙’的制约,现场需要如实反馈问题并持续跟踪至问题解决为止,抛开职能部门打击报复的思想包袱;四、  在推行异常问题处理机制的进程中,对于反复出现的实际问题,并不一定是态度和责任心问题, 需要从组织架构人力配置、技能储备、管理系统、业务流程等角度去剖析问题产生的核心本质并进行短板补强,譬如质量保证系统、质量改善职能设置、设备顽症改良等等。五、  对于异常问题的处理,往往注重的是现场问题有临时对策解决即可,但是随着问题反复出现,根源往往是分析改善以及固化的系统性不足,譬如问题的明确定义、统计分层,每周、每月的典型问题是否有根治措施及预防措施关注和重视程度并不足;六、  异常问题的激励机制制定需要避免以罚代管的陷阱;七、  需要改变生产现场发生的问题都是生产部门的问题的不良氛围,需在异常问题快速响应管理流程的基础上,建立民主评价机制,定期组织生产制造部门对各职能部门进行服务速度、服务质量、服务态度的无记名综合评估,提升职能部门解决问题的紧迫感...
发布时间: 2021 - 10 - 13
作者: 吴锦城
点击次数: 682
一、SERVQUAL模型的提出SERVQUAL为英文“Service Quality”(服务质量)的缩写,SERVQUAL理论是20世纪80年代末由美国市场营销学家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、来特汉毛尔(Zeithaml)和白瑞(Berry)依据全面质量管理(Total Quality Management,TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系,其理论核心是“服务质量差距模型”,即:服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度(因此又称为“期望-感知”模型),用户的期望是开展优质服务的先决条件,提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。其模型为:Servqual 分数= 实际感受分数- 期望分数。二、SERVQUAL模型评价维度SERVQUAL将服务质量分为五个层面:有形设施、可靠性、响应性、保障性、情感投入,每一层面又被细分为若干个问题,通过调查问卷的方式,让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行评分。并由其确立相关的22 个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质量的分数,SERVQUAL模型具体内容有两部分构成:第一部分包含22个小项目,记录了顾客对特定服务行业中优秀公司的期望。第二部分也包括22个项目,它度量消费者对这一行业中特定公司(即被评价的公司)的感受。然后把这两部分中得到的结果进行比较就得到五个维度的每一个“差距分值”。差距越小,服务质量的评价就越高。消费者的感受离期望的距离越大,服务质量的评价越低。相反,差距越大,服务质量的评价就越低。因此SERVQUAL是一个包含44个项目的量表,它从五个服务质量维度来测量,顾客期望和感受问卷采用7分制,7表示完全同意,1表示完全不同意,*表示分值相反。以下是评价的五个维度。◆    有形性有形性...
发布时间: 2021 - 10 - 12
回到顶部
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开