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发布时间: 2025 - 03 - 14
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6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 吴贵阜
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管理者制定工作计划应遵循以下流程:一、使目的明确(为何要制订XX计划,XX计划为何而要制订)使问题的状况明确。希望达成的是什么?使希望达成的事项的状况明确。要明确区分最终目的与现在的目的。明确区分目的与手段。需考虑机会利益(获益事项)和机会损失(损失事项)。掌握相关人员的真正意图。二、掌握事实(与要拟订的计划相关的事实)描绘全貌,决定影响达成目的的要因,依据要因项目,不要疏漏事实,不要做徒劳无功的事,井然有序地进行。三、根据事实思考(所掌握的事实有无遗漏,事实之间的相互关系如何)针对事实,进行整理、区别、评估;一方面将因果关系与其他相关性密切结合,一方面深入发掘问题;使事实与事实产生关联后,再推断表面上难以发现的事实;将事实加以解释、推理以发现新事实;选择适当的分析方法,并予以活用,如演绎及归纳等分析方法;需考虑获取信息的成本与时效性。 四、制订计划方案(对照目的思考所掌握的事实) 先制订若干方案,再从其中选用适当的方案;具体运用“5W1H”,避免遗漏;为能适应未来变化,宜具有适当的弹性。要能激发创造力,应包括检查进度的方法(控制与协调相关的计划),顾及执行计划相关人员的立场与情绪。应包含组织化的计划在内,依条件的变化下,也要考虑计划的中止和取消,将计划执行日程列出时间表。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 04 - 18
作者: 宋显龙
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“没有问题才是最大的问题”这是丰田大野耐一常说的一句话,也是追求持续改善的企业经常引用的一句话。那么对现场的问题是否有清晰的定义呢?到底什么是问题?如果不把这个搞清楚,那就谈不上问题意识,就更谈不上持续改善。     如果一定要给“问题”一个定义,那么我们通常会说,现状与理想状态的之间的差距就是问题,如图1所示。这个定义中首先要明确你的“现状”是什么,这个“现状”的明确过程不能是一个笼统的描述,要注意呈现的具体化和量化,因为只有具体量化才能进行对比,才能将差距可视化出来。同理,对理想状态的描述也应该是与现状同一维度的内容,量化的应用统计单位也应是一致的,这样才方便对比。最常用的例子就是一些现场管理指标的差异,理想状态:某产品合格率目标99.5%,现状:近三个月合格率达成99.1%,这种差距的问题是显而易见的,管理者要去重点分析现状的数据找到消除差距的方法。      但管理中往往还存在一种情况,就是公司设定的指标数据已经达成了,例如前面提到的合格率已经做到99.6%了,那是不是就没有“问题”了呢?这里面就涉及到前面提到对问题定义的理解了,在问题定义中通常对“理想状态”会作以区分,会考虑这个“理想状态”是常态化的一种绩效指标的标准,还是具有挑战意义的目标。这两者之间的差异可以从图1中看出。理想状态设置的不同就引出了问题的分类,发生型问题更多侧重与当前与标准间的差距,通常是一些刚推进精益的企业会遇到;设定型问题则更侧重于当前状态在满足绩效标准的情况下还能提升到什么程度,挑战性在哪。例如达成了公司的考核指标后,那么近3个月中最好的成绩是多少,是不是能够稳定的达成以往的最好成绩,在这种理想状态的之下差距和问题自然就又出现了,这种就是管理者设定的问题,是精益提出的不断挑战持续...
发布时间: 2022 - 04 - 16
作者: 聂晋峰
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在过去的30年里,为什么ERP没有取得显著进步?软件开发商、咨询公司及一些学术机构,都有很多机会弥补MRP的不足,然而为什么均以失败告终呢?不可否认,在需求驱动技术领域,如精益生产及约束理论(TOC)中的鼓-缓冲-绳系统(DBR),确实有很多知识渊博的专家。然而,这些专家并不理解MRP的计划技术在其中所扮演的角色,他们也不知道在复杂的供应链中,MRP可以让精益生产或者DBR发挥更加的效果,这是很让人遗憾的事情,正因为缺乏这层认知,导致他们总的很多人以帮助企业弃用MRP作为项目成功衡量的标准。面对供需波动,很多精益生产专家或者DBR专家趋向于见木不见林,经常拘泥于一些具体事情,却不考虑企业全局。然而,我们在思考供需波动问题时,一定要结合其影响并从整体来考虑。企业要知道,并非所有供需波动都会产生同样的影响。也就是说,减少某些地方的波动,可能会收效甚微。而对于有些环节的波动,如果企业能够有效控制,则可以让生产系统保持稳定,并有效提高生产率。早年开发MRP系统的那一代人,已经逐渐远去。现在很多真正了解MRP的人,他们不在软件公司,也不在研究机构,而实企业里面哪些经验丰富的计划人员。及时在一些大型的ERP厂商里面,也只有少数几个人能真正了解MRP是什么,以及MRP是怎样在企业中发挥作用的。在这些顶级ERP厂商里面,很少有软件开发人员在企业亲身试用过他们自己开发的产品。如果不知道问题所在,又怎么去解决问题呢。所以很多企业在应用MRP或者ERP这些软件系统是会采取很多权变措施,如开发小软件来处理数据、尝试获得更有效地预测技术、扁平化物料清单(BOM)、甚至简化MRP工能等,目的是弥补MRP的先天不足。然而,面对这种情况,可喜的是目前开始出现下一代的软件产品,这些产品极具灵活性,能够自由配置,它就是DDMRP(Demand-Driven MRP),它把传统的拉式补货策略、当今的需求驱动观念...
发布时间: 2022 - 04 - 14
作者: 陈唯果
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弄明白这个问题之前,我们先得仔细的研究制造企业最大的难点是什么?如果让制造企业的人来说,可能五花八门的啥都有。但我就用一个词来总结“波动”——计划和变化之间的永恒博弈。波动为什么会产生?世界上任何经济模型都有2个核心内容,那就是需求和供应,但这两者往往都存在着匹配偏差,这类匹配偏差是绝大多数中间成本和利润产生的原因。匹配偏差主要体现在3个方面:时间时间的偏差具体的到生产过程,基本上可以用三个T来解释: TT:基于客户需求定义的平均每一件产品的需求时间CT:基于生产实际方法和工艺实现的平均一件产品的生产时间LT:从得到需求信息到交付到客户时间当TT而LT则意味着客户需求得到满足需要等待的时间,如果这个时间大于竞争对手,那么需求自然就会流向其他的供应者空间空间偏差具体到生产过程,基本上可以解释为供应者到需求者之间的空间位置偏差,这个偏差越大,所需要克服的中间成本也就越高。最直观的偏差就是供应方和需求方的距离,需求回流向更容易获得的供应方,当然这个前提是中间成本优势之下。能力和资源能力和资源的偏差其实是所有偏差里面最难解决的,比如专利独有的技术会带来特殊的供需关系,又或者特定原材料、工具、工艺、品质特性等因素。企业对抗这种偏差的方式无非就是用库存缓冲,用良好的计划和排期来尝试达到最佳的平衡水平,从而尽量让匹配偏差带来的价值流向自己。但库存缓冲意味着成本,而且面对着随时可能发生变化的需求,非常不利。尽管排期和计划能够一定程度上帮助企业更加合理的调整和适应匹配关系,但是很难得到全面的信息而做出有效的调整,甚至可能一次的局部调整会是更加庞大的变化的触发点。偏差不可怕,可怕的是细节但现实往往是复杂的,上述偏差之中每一个都附带着很多影响因子。时间因素的核心影响因子包含:· 人员:人员技能,责任心,缺勤率等因素· 机器:平均故障率,维修时间、...
发布时间: 2022 - 04 - 13
作者: 白瑞丰
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产品开发(Product Development)是为了满足人们不断提高和变化的需求,对新产品或老产品进行其功能、特性、外观、包装等方面的研发和改进,使其性能优化,质量提升。其中产品的概念范围很广,只要是能够满足某种需求的东西都可以称之为产品。产品的表现形式多样,菲利普·科特勒(Philip Kotler)从营销管理的角度将产品的表现形式分为实体商品、服务、场所、人、组织和创意。本文中所指的为工程化的、独立的、有实体形态的产品。产品开发是一个非常繁复的过程,从依据客户需求提出的产品概念到批量生产产品进入市场为止,过程中历经很多程序,所涉及和需要调动的资源较多、技术性强、周期长,所以产品开发必须有章可循,只有充分协调相关资源、科学规划行动日程,才能顺利地完成产品开发工作。产品开发的流程是指自产品概念构思与提出起,到产品实现量产,最终进入市场的全过程。介于不同行业的产品和工艺存在比较大的差异,尤其是体现在产品开发模式的不同,目前,在一些行业中使用成熟,具有一定代表性的模式有:广泛用于汽车设计与制造行业的产品开发模式——产品质量先期策划(APQP),它是一种系统方法,也是QS9000/IATF16949质量管理体系的一部分,它的目的是明确和规划保障某产品能够使客户满意所需的步骤,并促使目标所涉及的每一个人都能按照步骤按时执行。主要包括五个阶段:计划与定义、产品设计与开发、过程设计与开发、产品和过程确认、反馈评定与纠错。如图1。适用于依靠灵活机会点带动产品开发的行业产品开发管理——门径管理系统(SGS),由罗勃特G·库珀(Robert G. Cooper)于20世纪80年代创立,它是一种产品开发运作的路线图,用来部署产品项目自创意萌发到产品上市的整个过程,其特点是组织的管理决策组将产品开发过程分为一个“发现”与五个“阶段”,分别是新产品构思、确定范围、确立商业项...
发布时间: 2022 - 04 - 12
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为持续性提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,无锡某器材股份有限公司于2022年2月28日下午举行精益管理项目一期总结暨二期启动大会;公司董事长孙董、总经理孙总以及项目组成员共40余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问吴老师列席会议。本次精益生产项目是与冠卓咨询达成的第二期合作,将由点及面,由事向人,围绕企业的成本和利润率两个方面去实现可持续发展。首先进行了一期项目的总结,项目组长分别作了总结汇报发言,本期项目圆满完成前期承诺的目标,所有项目指标(包含生产效率、生产交期、计划达成率等)平均提升率达到60%以上,顺利解决了企业旺季产能压力的有序交货; 然后,生产运营总监姚总对一期的成果表达祝贺;同时对二期项目充满期待,她强调精益生产是企业核心战略,提升公司的核心竞争力,希望通过与咨询机构持续的合作,对公司的运营及成本推行进行系统完善,通过系统持续改善,持续提升公司运营管理规范性,有效保障企业持续健康发展。接着冠卓咨询项目总监白老师对二期精益推行思路和方式做了简要介绍,我们通过构建产品报价模型和财务成本中心模型,从企业最关心的成本利润率指标对标;孵化当前最急迫的改善机会入手,从而确保企业长久可持续性发展。接下来孙总经理与各项目组组长共同签署了精益管理项目授权书,对一期取得的可喜变化表示肯定,感谢冠卓咨询老师敬业的精神和全体项目成员的共同努力,同时明确了二期项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。接着,在姚总带领下,全体成员进行宣誓,遵循项目制度,开展革新,走在改善前列,自主改善,持续改善,努力达成。冠卓咨询董事长李骅老师对一期精益项目取得的成果给予全面的肯定,成效显著,对二期期望持续开展三点:1. 通过本期精益项目的学习,组织更多人参与项目掌握了精益改善的方法;2. 采用数据说话的方式,量化分析问题的能力得...
发布时间: 2022 - 03 - 31
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