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发布时间: 2025 - 03 - 14
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6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 谢刚
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5S起源于日本,日本式企业将5S运动作为管理工作的基础。在丰田公司为代表的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,被各国的管理界所认可。国内许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题,与生产是两回事。既然是两回事,自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除,做给别人看。    而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。    国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人,提升人的品质。1S-整理将工作场所内的所有物品区分为必要和不必要的,将不必要的物品加以整理。2S-整顿把需要的物品以适当的方式放在合适的位置,以便使用3S-清扫清除工作场所内的脏污,并防止脏污的发生,保持工作场所干净亮丽。4S-清洁清洁就是将前面的3S(整理、整顿、清扫)实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维持。5S-素养在于培养具有良好的习惯,遵守规则的职工,营造团体精神。1. 小心你的思想,它会改变你的行为;2. 小心你的行为,它会改变你的习惯;3. 小心你的习惯,它会改变你的性格;4. 小心你的性格,它会改变你的命运。 再看看这些车间:5S管理是企业管理的基础,看起来容易,真正实行起来却有一定的困难,需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定,而且每一个人都能“自主管理”,才能成功。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 05 - 25
作者: 吴珊捷
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准时化生产是一种全方位的系统管理工程。它像一根无形的链条调度并牵动着企业的各项工作能按计划安排的进程顺利地实施,因而又称为一种“拉动”式的生产模式。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,实现了消除库存,优化生产物流,减少浪费的目的。   准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。    以博云东方工厂为例,近年来博云东方订单量猛增,生产计划及库存周转压力巨大,其生产计划部分管转运职能,所有物料均由计划员承担转序及数据统计工作,再搭配ERP系统报工数据进行核对,同时质控部设立中检班,对物料重点加工工序检验合格后再流转,减少后道工序不良品的积压,最重要的是其所有物料均搭配纸质档工单一起流转,纸质工单分不同型号作颜色区分,上面对加工数量、交货时间、加工工艺等必要条件做了明确说明,同时要求各加工员工对不良品等信息及时在上登记,各工序可以根据纸质工单的信息及时调整生产。JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即时生产——它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。JIT准时化生产主要内容可以归纳为融七大管理为一体的生产模式:即六种管理方法和一种管理体制的综合。六种方法是:生产管理、质量控制、劳动组织、工具管理、设备管理和现场5S管理。一种管理体制是指“三为”...
发布时间: 2022 - 05 - 24
作者: 莫显耀
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我国现阶段经济增速减慢,人口红利优势逐步减少,无法靠大量廉价劳动力支撑未来的经济发展,国家层面政府通过一带一路刺激外贸市场,提高国际地位、冲击美元霸权,以此支撑未来中国的发展战略。作为企业,应尽快适应市场环境,通过科学的管理方式和先进的生产技术提高企业竞争力。目前全球主流的观念为精益生产管理,通过消除7类浪费,在恰当的时间、以最低的成本交付最优质的产品或服务。精益生产管理起源于上个世纪日本丰田汽车公司,极大的促进了日本工业的飞速发展,并成为了国际通用的管理理念,事实证明这套方式在企业管理中具有卓越的竞争力。精益生产管理进入我国已有20年时间,以取得初步成效,但在改善过程中,习惯于采取拿来主义,生搬硬套,缺少真正适合自身的科学管理,比如自动化机器人、生产看板等,照搬精益生产的条条框框,没有真正把握精益生产的精髓,导致屡屡受挫。许多企业管理者深刻认识到推行精益管理是企业的必经之路,但推进多时却不见成先进效,无法掌握其精髓。对此,针对中国企业的现状,关注企业战略发展和竞争力的提升,冠卓咨询公司建立了“精益彩虹塔”体系。“精益彩虹塔”体系以管理标准化和作业标准化为基石,设立精益改善、快速交付等4个支柱,来实现“塔顶”企业最高战略的目标。“精益彩虹塔”体系围绕公司、员工、产业链等环境实现资金、设备、人员的最大利用,既是一种管理理念,也是一种管理文化。其发明者大野耐一强调“实行丰田生产方式是一次思想革命”。推行精益管理,必须实现要从员工思想上确立精益管理理念。理念的改革十分注重团队的合作与协助。需要每个参与管理和生产的员工都能将自己当做企业的一份子。真正融入到企业这个大家族中,不仅关心自己分内工作是否完成,另外还应当对企业的管理的经营进行积极的建言献策,共同参与到企业的建设中来。团队应该依据问题的类别而组建,而不是管理层级或部门的不同。这样可以有效消除部门墙,使用问题或流程得到顺利解决...
发布时间: 2022 - 05 - 23
作者: 纪宏哲
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为了减少故障,首先要减少简单的故障,以降低故障的总件数。故障里面有困难的(如齿轮的断裂、原因不明的控制系统故障等)、简单的(例如传感器的位置不正确、传感线断裂等)、设备的油压系统和驱动系统等反复发生,或者混合发生,不知道从何处下手才好。根据大多数工厂的故障内容分类,约70%属于简单的故障,30%是属于困难的故障。把这70%的简单故障消除,使保养部门有时间去从事改良保养,已减少困难的故障和再度发生的故障。所谓的简单故障,是指以自主保养的层级即可防止的故障,例如:没有润滑导致轴承烧毁;线与线的接触因弯曲而折断;传感器定位不正确导致的动作不到位等。以上这些故障只要教导操作员润滑的方法,异常现象的检查方法等,并确保去实施就可以早期发现异常、防患故障于未然。为了减少这些故障、必须好好运用操作员的能力。从一台设备的故障情形来看,发生的现象没有一定的规律,无法掌握其倾向。但如果从设备群、发生部位别来分类则可掌握某种程度的倾向。故障的分类整理目标为:更清楚看到设备的弱点;更清楚看到设备管理上的弱点;对策的重点可以更明确;对自主保养的支援与能力要求更明确。以下是六种分类的方法:1、生产线、设备种类的分类。2、故障发生部位种类的分类。3、故障发生现象的分类。4、故障原因的分类。5、故障重复发生的分类。6、依据是否可以利用自主保养活动来防止发生的分类。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 05 - 19
作者: 钟灿鸿
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以工序为分析单元来看浪费,可以把工序分为加工(作业)、搬运、检测、停滞、存放,不产生附加价值的工序都是浪费的工序。   基于在需要的时候,按照需要的数量,以最低的成本供给需要的东西这一思想,少量搬运成为基本原则。但是,在距离较远的时候,如果实行少量搬运,搬运的成本就会增加。并且,如果产生不合格品和欠缺品,会给生产造成麻烦。作业人员在标准化作业时如果少了物品一个个跑去取所需要的东西,这样按节拍工作是很困难的,此时有效率的做法是配置进行搬运作业的人。   对于搬运浪费的基本思想,必须以不产生附加价值的工序无限接近零为目标。搬运方案大致分为两种。一种是一定的数量不够了,搬运补充不足量的“定量不定时的搬运”方法;一种是确定了时间,到时间就搬运的“定时不定量搬运”。   搬运浪费的着眼点;(1)考虑不搬运无论怎么样努力,在装货、卸货和运送物品时,基本上不会产生任何附加价值。同时还会耗费汽油、人力费、电费等各种费用,因处理方法不当有时会损伤物品。因此,从一开始就要考虑不进行搬运。以康宝莱工厂预处理与混合工序合并为例,将两道工序合并,降低搬运浪费50%。(2)减少搬运次数为了减少搬运次数,需要有计划地把物品集中到一起,并且搬运计划与生产计划匹配精准搬运次数。(3)考虑布局的设计改善机械设备的布局设计,消除搬运,或尽量减少搬运的距离。在进行机械设备布局设计时,要考虑到搬运的频率。(4)减少空搬运   运用搬运工具把物品搬运到目的地后,很多时候搬运工具都是空着回到出发地,另外挑选货物时有时也会在空搬运的状态下寻找物品。运用精益车间管理分析,实现搬运作业标准化,减少空搬运,减少浪费。(5)改善搬运方式  充分利用包装箱、拖盘、搬运小车,并且把货物集中成优的...
发布时间: 2022 - 04 - 20
作者: 吴锦城
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首先来讨论一下现场的质量问题的分类:按照质量问题发生的流程,问题可以分为:原材料质量问题、制程质量问题、物流质量问题、以及客户投诉的质量问题等;按照质量问题的缺陷类别又可以分为:划伤、凹坑、脏污、等等产品外观性的问题,还有漏电、噪音、口感等性能类的问题;不同的产品,不同的流程会面临不同的问题,所以质量问题的分类千差万别,包罗万象,如果用指标变化的趋势情况来衡量问题无非离不开以下三类典型的形态:(1)因“突然不明原因”使表现与预期标准有偏差第一类问题我们把它称为异常性的问题。我们以某一线体为例,假设这个线体的产品的类型变化不大,取其线体的不良率作为衡量该线体的质量问题,第一类问题呈现的特征是平时比较稳定,假设平均差不多为0.5%左右,但是某一天或某一时刻,因“突然不明原因”使表现与预期标准有较大偏差,达到了5%。这类问题在企业里我们又称之为“批量”、或者“质量事故”;如果这个异常情况经常发生,比如每个月都有那么几次的话,那我们就得思考一下,流程存在哪些“关键控制点的缺失”?解决方案:系统的梳理流程的关键控制点,并制定相应的管控措施首选从客户的需求出发,识别客户的需求,然后形成初始的产品特性的清单,再围绕产品的特性清单进行设计端的失效模式及影响的分析,也是我们俗称的DFMEA,通过DFMEA的风险系数抉择特殊的特性清单,结合生产的工艺流程识别影响产品结果的过程因素,然后进行过程的失效模式及影响分析,也及时我们俗称的PFMEA,然后根据PFMEA的风险系数选择关键的控制特性纳入控制计划,最后就是控制计划里面控制的在现场落地实施。(2)系统及流程一直未能达到的预期或者目标的水准第二类问题的趋势特征比较稳定,用统计专业术语来描述就是波动比较小,但是稳定又分为两类:一类叫稳定的好(过程能力充足),另一类叫稳定的差(过程能力不足),如流程的合格率都维持的95%左右,也很稳定,但是就是没有...
发布时间: 2022 - 04 - 19
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