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发布时间: 2025 - 03 - 14
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6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 吴晓华
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在绝大多数企业中,销售职能占据了举足轻重的地位,特别是中小企业,销售部门的系统性管理较薄弱,订单管理方面主要精力放在抢单、签单的层面,长此以往或出现多方面的不足,譬如产品系列越来越多、准时交付率不高、成品库存高企、利润率偏低、净资产周转率偏低等。销售层面,团队平时在市场前线面对客户不同的需求,需要投入较多的精力快速解决不同的问题,没有足够的精力来研究上述问题背后的本质。其实在企业运作过程中,销售需要关注以下几个方面的工作:一、 订单模式结合市场需求特点,主要有如下订单模式,成品备库式MTO、半成品备库式ATO、接单生产MTO、接单设计生产ETO;需要根据客户需求的特点定义不同产品的模式,以便更好地满足客户需求;二、 销售预测站在制造层面,希望销售能给予销售预测信息,以便进行资源的准备。但是销售预测工作相对来说受多方面因素的影响,譬如市场的竞争充分程度、销售标准化流程及技能、季节性变化、竞争对手的营销策略、产品平台的升级迭代、原材料价格的波动、国际货运的行情波动……对于销售预测来说,还有一个需要考虑的是在与供应商缺少契约关系的情况下,供应商并不会参照销售预测真正支持到供应链;三、 交期管理不管在哪个行业,交期对于客户来说是至关重要的因素,毕竟在竞争的环境下质量和成本差别不会特别大。对于销售团队来说,代表公司与客户对接,但并不代表销售可以在客户处满嘴跑火车,拍胸脯定交期,误以为生产工厂就是超市,随着时间的推移,催货成了常态,更有甚者销售直接到工厂车间干预生产计划;短期的交期是由工艺流程及产能决定的,需要计划职能评估后才能合理答复客户;四、 报价管理销售在接到新业务的情况下,成本核算管理通以正常情况下发生的成本作为报价依据,往往忽略制程不良水平、售后不良水平、制造过程材料利用率、客户例行采购降本比例等信息,造成报价偏低的隐患; 五...
发布时间: 2021 - 12 - 17
作者: 杨思民
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在制造业常见的产品生产模式有MTS、ATO、MTO和ETO。接下来简单介绍下这四种生产模式。1. MTS:Make to Stock,面向库存生产MTS是指根据预测或市场需求而编制生产计划,然后按照计划生产出成品,再尽可能地把这些产品销售出去。按MTS生产的产品,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,即标准产品。MTS可以满足短交期的客户需求,同时采用最大最小库存管理模式平衡成本和交期。MTS的生产计划是通过最小库存预警排产,当产品库存达到最小库存水位,触发计划排产。2. ATO:Assemble to Order,面向订单装配ATO是指工厂把最后装配所需要的各种部件(半成品)准备好,以适应客户对产品配置的选择。在没有得到客户订单之前,企业可以先把最后装配所需要的各种部件准备好,针对不同部件的使用频率会有不同的计划策略,配置不同的半成品库存。只要客户确定订单,企业就可以按照客户的要求进行装配,从而可以快速地把最终产品生产出来交付给客户。3. MTO:Make to Order,面向订单生产MTO是指生产计划排配时是工厂在接到客户订单后才开始排产,并且生产周期能够满足客户订货期要求。MTO模式下,工厂不会储备成品以及半成品库存,这样的好处就是降低了库存成本。4. ETO:Engineering to Order,面向订单设计ETO是指根据客户提出的订制化要求,如组件清单进行选择以及一些功能性要求(如规格参数、外形尺寸、成本限定等)进行重新设计。从逻辑上分析,ETO模式能更好地满足客户特殊的定制要求,但是ETO模式下,工厂一般会存在大量新版本BOM、新的加工工序等,并且在销售报价、工程设计、计划编制、生产协调、供应保障等方面比MTS、ATO和MTO要复杂,交付周期也最长。产品生产模式的选择可以主要参考:1. 产品的特性,是否是常规(标准)产品还是需要客户订...
发布时间: 2021 - 12 - 16
作者: 冠卓咨询
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2021年11月10日,沈阳某精密设备公司精益管理项目启动大会隆重召开。公司高层领导郑总、倪总、陈总等领导列席了启动大会;冠卓咨询董事长李骅老师、项目总监吴贵阜老师、杨兆平老师及咨询师聂老师、白老师也参加了本次大会,启动大会由陈总主持。主持人陈总做了简短开场白后,首先张总向大家详细介绍精益管理项目的作用和重大意义,着重强调了无论是从行业角度还是公司角度,现在开始做精益的必要性和重要性。正是在此背景下,经过北京冠卓咨询调研及展示的专业解决方案,客户高层领导一致决策认为此次精益变革交由北京冠卓咨询是正确的选择,希望公司所有员工能从本次精益项目中接收挑战和磨练,从而收获知识和精益理念,茁壮成长为公司骨干。然后是冠卓咨询杨兆平老师对精益管理项目的宏观计划以及重大时间节点做了详细介绍,同时说明了本次项目最终目的是为了“短期解决问题、长期构建系统、培养精益管理人才”,摸索和建立一套适合客户公司特有的多品种、小批量的计划管理模式,从而助推客户更好的发展。吴贵阜老师则重点讲解了本次精益项目另一模块:精益班组管理建设,通过推动班组建设,实现班组管理过程标准化、规范化,打造高执行力/改善力/领导力的“精益班组”。接着由倪总提出了本项目的核心:以植入精益理念为目的,以培养人才专家、提升整体效率为目标,以保持空杯心态为原则。随后李骅老师对项目实施的过程做了形象而又贴切的比喻,做项目的心路历程如同四个季节:夏天火热,冬天冰冷,春天坚持,秋天收获,借此期望大家在做项目的过程中做好充分的心里准备。最后,郑总总结了本次会议的核心思想,即精益是一种通用的方法论,要求大家一定要保持积极进取、严谨认真的态度参与本次项目,确保取得实效。最后,举行了宣誓仪式,表明了全体成员对此次精益项目的态度。 本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 12 - 15
作者: 吴贵阜
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关于人的各种需求,一直以来有很多种论述。著名的管理学家马斯洛把人的需求分为五个层次,提出了五层次需求理论。具体内容如下: 1.生理的需求如对空气、水、食物及休息等的需要,维持生命必须的需求。2.安全与安定的需求人对于生活环境以及生活条件之中的危险(疾病、伤害、灾祸及失业等)想要避开,并想获得生存或生活安定的需求。3.归属与爱的需求希望团体接纳其为成员,希望与其他伙伴之间保持密切关系的需求。4.自尊的需求希望别人肯定自己是有用又有价值的人,受到别人尊敬的需求。5.自我实现的需求想最大限度地实现自我理想、发挥自己潜能的需求。上述五种不同层次的需求,不仅仅表示需求有此五种,而且说明由低层次需求逐渐向高层次需求发展,乃是一般规律。一般来说,只有在较低层次的需求得到满足之后,较高层次的需求才会有足够的活力驱动人的行为。因此,管理者在深入了解马斯洛五层次需求理论的基础上,日常工作中在与部下接触过程中,充分了解每个部下的需求体系,对实现良好的管理是非常重要的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 12 - 14
作者: 陈唯果
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弄明白这个问题之前,我们先得仔细的研究制造企业最大的难点是什么?如果让制造企业的人来说,可能五花八门的啥都有。但我就用一个词来总结“波动”——计划和变化之间的永恒博弈。 波动为什么会产生?世界上任何经济模型都有2个核心内容,那就是需求和供应,但这两者往往都存在着匹配偏差,这类匹配偏差是绝大多数中间成本和利润产生的原因。匹配偏差主要体现在3个方面:时间时间的偏差具体的到生产过程,基本上可以用三个T来解释: TT:基于客户需求定义的平均每一件产品的需求时间CT:基于生产实际方法和工艺实现的平均一件产品的生产时间LT:从得到需求信息到交付到客户时间当TT而LT则意味着客户需求得到满足需要等待的时间,如果这个时间大于竞争对手,那么需求自然就会流向其他的供应者空间空间偏差具体到生产过程,基本上可以解释为供应者到需求者之间的空间位置偏差,这个偏差越大,所需要克服的中间成本也就越高。最直观的偏差就是供应方和需求方的距离,需求回流向更容易获得的供应方,当然这个前提是中间成本优势之下。能力和资源能力和资源的偏差其实是所有偏差里面最难解决的,比如专利独有的技术会带来特殊的供需关系,又或者特定原材料、工具、工艺、品质特性等因素。企业对抗这种偏差的方式无非就是用库存缓冲,用良好的计划和排期来尝试达到最佳的平衡水平,从而尽量让匹配偏差带来的价值流向自己。但库存缓冲意味着成本,而且面对着随时可能发生变化的需求,非常不利。尽管排期和计划能够一定程度上帮助企业更加合理的调整和适应匹配关系,但是很难得到全面的信息而做出有效的调整,甚至可能一次的局部调整会是更加庞大的变化的触发点。偏差不可怕,可怕的是细节但现实往往是复杂的,上述偏差之中每一个都附带着很多影响因子。时间因素的核心影响因子包含:· 人员:人员技能,责任心,缺勤率等因素· 机器:平均故障率...
发布时间: 2021 - 12 - 11
作者: 吴锦城
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一、OEM模式下的供应链关系视角OEM: Original Equipment Manufacture(原始设备制造商)的缩写,它是指一种“代工生产”方式,其含义是提供产品者不直接生产产品,而是利用自己掌握的“关键的核心技术”,负责设计和开发、控制销售渠道,具体的加工任务交给别的企业去做的方式。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理,从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。二、供应商与企业的紧密关系在经济全球化不断深化的今天,企业越来越注重于培育和发挥自身的核心能力,对于非主要的业务大多采取外包的形式,以汽车制造为例,近20年来,世界汽车业巨头基本剥离其大部分零部件的生产,如下图:三、OEM模式下的质量管理特征供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征:1.供应链质量管理立足于供应链的高度,从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证,重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。2.核心企业是供应链的组织者和发起者,同时也是供应链质量管理的主体,核心企业组织和构建供应链的过程,也是构建“供应链质量保证体系”的过程。3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系,但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色,承担着不同的质量职能。4.成员企业是主权独立的实体,相互之间没有行政隶属关系,是共同合作的关系。5.成员企业地理位置分散,信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术,加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链,他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。四、建立供应链的质量管控(1)识别供应商在产品从0-1所处的流程及位置(2)建立供应商质量管控流程(3)建立供应商绩效评估体系1.建立供应商评价体系:细化评价的内容,含指标的...
发布时间: 2021 - 12 - 10
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