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发布时间: 2025 - 03 - 14
点击次数: 4
6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 庞兆然
点击次数: 218
在项目中被问及如何提高一线员工的质量意识,为解答这个问题,先要清楚质量意识是一个企业每一个员工对质量和质量工作的认识和理解的程度,这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。以前所在的公司为提高一线员工的质量意识采取了一些方法,并取得了不错的效果,这里简单介绍了几条,供大家参考。一,在现场通过看板向员工明确质量目标和指标表现,指标可以选择工程不良、后工序(顾客)不良等,让员工对质量目标有清晰的理解;二,每天的午会在不良品展台前对前一天的不良品进行检讨,不断强化“三不-不接收、不制造、不流出”的意识和行为;三,周期性的将后工序、客户或市场处发生的不良影响和投诉制作成视频案例,向员工播放,不断培养员工的客户意识导向;四,进行诸如线体、班组间的工程不良,个人间的不良流出这样的质量评比活动,增强员工的质量控制和改善意识;五,鼓励现场员工进行质量问题的持续改善并在正式场合对成果进行发布和合理的奖励,以此激发员工的质量改善热情;六,在进行考核时,除考核线体、班组质量目标有无达成外,考核一线员工是否按照作业标准来进行操作也很重要,这需要日常做好检查;以上介绍的一些做法希望可以起到抛砖引玉的作用,质量意识是管理和培养出来的,只有常抓不懈才能不断提高一线员工的质量意识。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 10
作者: 聂晋峰
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班前会“四规范”1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、喊口号、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节,把安全培训纳入到安排工作环节之中。4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制,让员工和专业领导当“评判员”,每月组织一次班前会质量评估,根据评估情况落实奖罚。班前会“六必讲”1、当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题;2、必讲现场主要安全措施;3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法;4、必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节;5、必讲特殊工种的岗位要求;6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项,使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。班前会“七步法”1、签到,各队严格按照班前会管理办法的程序,严格执行一签到,按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤,并让员工在学习记录本上签字。2、点评,总结点评本队、本班上一班工作情况,通报上一班生产现场存在的隐患和问题,并告知整改措施、处理方法及注意事项。3、排查,每次召开班前会,仔细观察员工情绪和行为,对情绪激动、脸色不好的职工进行排查,排查出勤人员的安全薄弱人物,对该调班的调班,对需要安排休息的安排休息,对情绪波动的及时做好思想工作,保证员工精神饱满上班。4、学习,组织员工学习操作规程、作业规程,积极开展每班一案、每班一题活动,每班至少组织员工学习一个安全事故案例、至少抽查一名员工背诵手指口述操作要领、安全案例及身边常见的隐患及违章等知识,对答对的职工发给纪念品或奖励,对答错的职工进行适当负激励。对答对的发给纪念品、答错的处罚做俯卧撑或萝卜蹲,极大地调动了员工参与学习的积极性。5、表扬,每日进行工作总结时,有必要将表现比较优秀的员工在班前会中进行表扬,主要是给班组内所有的员工指明什么样的...
发布时间: 2020 - 08 - 09
作者: 李国松
点击次数: 285
场景1销售:张总,B客户的订单完成没?今天要发货给客户了!张总:B客户的订单还没有生产呢,我现在做的是C客户的订单,因为C客户订单和A客户的型号是一样的,不用切换模具,所以我就先把C客户的做完再做B客户的。场景2老板:刘经理,我刚接了个单,答应客户15天内交货,你马上给安排生产!刘经理:默默的接过订单,内心是崩溃的!前天刚插了一个单,今天又来一个,都是交期特别短的,为了赶老板下的单,前面到交期的已经堆了10几个单了。这种场景在很多企业里面经常可见,每天的生产像是在打战,订单准交还在50%一下,客户抱怨、老板埋怨、生产负责人头痛。出现这种问题的主要原因,就是控制生产运行的大脑出现了问题!要么是无脑,要么是大脑神经出现了问题,失控了。这个时候,就应该请企业生产运行的中枢大脑--PMC闪亮登场了。什么是PMC?PMC即Production material control 的缩写。是指对生产计划与生产进度的控制,以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC的作用产能分析,生产效率监控PMC应该对公司各工序的产能了如指掌,新的订单接收后,必须由PMC部组织相关部门召开订单评审会,结合公司产能及现有订单状况,回复客户交期,如确实订单紧急,也需要在所有部门都达成一致的情况下,安排插单生产。物料采购到货跟进很多工厂影响交期的一个重要因素就是物料到货不及时,物料齐套性差,一个零部件短缺,就会影响到整个生产的正常推进。PMC部另一个重要的功能就是对物料采购的进度跟进,确保物料及时到厂,并跟据物料的到厂情况,调整生产计划。排产及生产进度跟进与监督订单排产的出口,应当只有一个,就是PMC部,其他部门或人员不能去私自干涉生产计划的制定,以避免打乱工厂整体的生产节奏,PMC部每天必须要跟进订单在各工序的进度,出现异常时组织资源及时处理。客户交期及出货管理...
发布时间: 2020 - 08 - 07
作者: 纪宏哲
点击次数: 207
设备的特征第一个特征:是大部分的生产是由人、机器、系统所组成。第二个特征:是充满着以机器人为主体的自动化、无人化及省力化。第三个特征:是设备的台数超过专业保养人数,操作人员的保养能力达不到要求时,会发生设备的慢性损失。设备故障的基本概念:1、定义:所谓设备故障,一般是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象,表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能,使设备不能正常运行、技术性能降低,致使设备中断生产或效率降低而影响生产。2、分类:功能停止型故障、功能下降型故障。3、故障曲线:计划维护的基本概念:1、目的:在设备的生命周期LC里,包括设备本身的成本、保养等维持费用与因设备劣化所引起的损失之总合成本降低,提高企业的生产性。2、定义:是按照计划来管理与维护设备,持续改进设备可靠性,有助于实现设备零损失,并保持最优运营成本。3、分类:定期保养、预知保养、事后保养、改良保养、其它保养方式。4、作用:提高产能;提高维护人员的技能水平;提高设备可靠性、可用性和可维护性;达到运行最优成本。5、衡量指标:故障次数、故障时间、MTBF(平均故障间隔时间)、MTTR(平均故障修复时间)、维保成本等。6、计划维护活动概念图:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 05
作者: 陈唯果
点击次数: 199
精益生产方法体系的核心思想在于实现企业的准时化(JIT,Just-in-time)生产,即在必需的时间按照下游工序或最终用户所要求的数量提供给其必需的产品。实现准时化生产后,下游工序或最终用户仅需在其需要的时刻向前工序领取其需要种类及数量的特定产品,上游工序不再进行过多或过早生产,最大限度地减少企业供应链过程中的原材料、半成品与成品库存,大幅缩短制造周期,减少库存积压资金,进而快速灵活地适应市场需求的变化。要实现准时化生产,企业必须首先实现制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标:v制造同步化:工序间能够以客户需求节拍为基准,同步进行加工与流转;v过程稳定化:制造过程零故障、零不良、零事故,不发生任何非计划停顿;v品种均衡化:各类产品能够周期、均匀地产出,确保下游随时有“货”。基于制造同步化、过程稳定化、品种均衡化三大目标,企业必须通过一套循序渐进、持续改善的方法体系来实现,具体如下:本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 03
作者: 赵越
点击次数: 267
班组作为企业的最基础管理单元,承担着企业战略方针在现场的落地执行,是企业发展的基石。现场班组管理水平的高地,一定程度上决定了企业的竞争能力,从产品的质量、交期、成本控制等发面,都和现场息息相关。我们遇到了很多企业,有着雄厚的技术水平,但由于处于产品从研发到规模生产的转变过程,对于制造现场管理的认识和重视不足,导致好的产品不能及时、高质量、低成本的推向市场,往往会错失市场发展的良好机遇。那么我们如何做好生产现场的管理,提升企业制造竞争力呢?接下来,我们就现场班组管理谈一谈。首先,我们来聊一聊现场管理应该管什么。日本持续改善之父今井正明提出“管理就是维持和改善”,我觉得这是对我们认识现场管理核心内涵的总结。以丰田为代表的日本企业扎根于现场,对于现场管理总结了一系列切实有效的管理方法,总体来说,作为现场管理的最基础单元,班组承担了现场管理的主要职责,为了保证安全、适时、高效的生产出客户需要的良品,现场班组管理围绕着七大任务开展:安全、质量、成本、生产、人员、设备、环境。按照今井正明对管理的解释,管理就是维持和改善,那么现场班组围绕七大任务开展的管理活动,每一项任务都会以维持和改善的方式开展,如果在加上人员培养,就构成了如下图所示的现场班组管理的主要内容,这就帮我们明确了我们的现场班组管理到底管什么。明确了我们的现场班组管什么以后,接下来我们看一下现场班组应该怎么管。PDCA循环大家应该都比较熟悉,也叫戴明环,它是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及。大家对PDCA循环的普遍理解是解决问题的一种方法论或工具,更多的会用在我们的一些质量改善如QC小组活动、工作计划的制定和实施等方面。其实PDCA其本质上是一种管理工具,它和SDCA共同为我们提供了现场管理的基本方法,为我们明确了我们现场应该怎么管。作为现场管理来说,基本上任何一项管理事项都可以以PDCA或S...
发布时间: 2020 - 08 - 02
作者: 杨思民
点击次数: 302
本次分享主要从以下三个方面展开1.精益生产的核心思想2.从价值链看浪费消除3.现场七大浪费定义、表征现象、产生原因和消除方法精益生产起源于丰田汽车公司,它的核心思想是消除企业所有环节上的不增值活动(浪费),来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。那对于我们离散型制造业,要做到降本增效,必须要识别整个供应链过程中不增值的活动。看下这段简单制程,原材料冲压装配成品入库出货,整个制造周期从冲压和装配是属于增值的作业外,从仓库到冲压之间的材料搬运 、冲压后不良品返工、半成品存放等活动,它们增加了整个制造周期的时间,降低了物流速度,但是却不增加价值,这些属于我们需要去改善的浪费现象。浪费是指这些不为客户创造价值但是消耗了资源的活动。在我们现场中,普遍存在着七大浪费:一、过量生产的浪费定义:生产的比顾客需求的更多、更快、更早表征现象:1.下工序暂不需要的半成品2.顾客暂不需要的成品产生原因及消除方法:二、不良修正的浪费定义:为满足客户要求而进行的返工、返修、检查表征现象:1.因材料不良而造成的返修2.因作业不良而造成的返修3.过多的检验工位产生原因及消除方法:三、加工过剩的浪费定义:没有为顾客增值,没有为产品增加价值的工艺加工表征现象:1.超出客户要求的精度:比如要求公差为±6条,实际做到±3条2.超出工艺要求的多余作业项目3.多余不必要的标记产生原因及消除方法:四、过度库存的浪费定义:超过下道工序(顾客)需要的库存表征现象:现场仓库多、仓库大1.采购物料过的原材料库存2.在制品库存3.无法及时出货的成品库存产生原因及消除方法:五、物料搬运的浪费定义:任何不是为了及时生产而产生的搬运表征现象:1.必要以外的搬运距离2.临时放置、堆积的搬运3.运输工具的空车行走产生原因及消除方法:六、多余动作的浪费定义:任何不增加价值而消耗体力的、时间的动作表征现象:1.伸手取...
发布时间: 2020 - 06 - 26
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2020年6月9日下午,北京冠卓咨询与山东某股份有限公司合作的精益管理6S项目结案总结大会隆重召开,该公司总经理王总、精益办负责人、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计百余人,北京冠卓咨询公司副总经理吴贵阜老师、项目总监白兴老师、咨询顾问纪老师受邀出席了此次大会。会议开始由主持人介绍了会议议程并进行开场。自2019年10月份公司开始启动精益6S项目,通过专业老师的理论知识宣贯、现场指导、案例解说、全员参与、全体改进等方式,有效推动了公司管理模式的精益化革新,通过半年的努力取得了丰硕的成果。主持人播放了公司精益管理6S项目总结视频,视频记录了精益6S项目整体开展的历程,大家深深的感触到现场的巨大变化和员工的素养提升,各项工作开展及现场管理形成流程化、标准化。接着精益办、样板区域和拓展区域负责人分别对精益管理6S项目工作进行总结汇报,汇报从“项目推进量化成果”、“项目推进改善过程”、“项目推进改善成果”、“后续推进及维持计划”四个方面阐述了核心内容。项目过程培训参与人数达465人,现场改善亮点合计427个,改善提案上报764件。在整理阶段,整理物品1149件;整顿阶段,目视化标识制作1571个,目视化手册编制4份;清扫阶段,输出清扫责任分工图9份,开展清扫活动133次;清洁阶段,输出清扫基准书169份;安全素养阶段,员工标准遵守符合率达95%,虚惊事件整改率达100%。工作总结汇报结束后,主持人公布了结案评审成绩,并由公司领导为获奖团队颁奖,冠卓咨询顾问为优秀个人颁发证书。通过此次“精益管理6S项目”合作,公司与冠卓咨询达成管理提升共识,并为冠卓咨询授予“管理提升合作伙伴”称号。授牌结束后,由北京冠卓咨询副总经理吴老师进行发言。公司通过半年多的改善,现场面貌焕然一新,点点滴滴的变化都凝聚了每一位员工的辛勤付出。在公司各级领导的带领下,克服新冠肺炎疫情的各种影响,将项目保质...
发布时间: 2020 - 06 - 24
作者: 辛健
点击次数: 262
通过以往的工厂走访,我经常发现很多工厂推进自主维护活动的时候,将自主维护活动简单的理解为设备的清洁、保养,并未按照科学的步骤推进,其实自主维护活动的推进步骤在很早就已经标准化了,日本的JIPM维保协会也给出过相关的定义。大家在网上也能查找到相对一致的步骤,那么大家有没有想过为什么要这么设置步骤呢?这就需要我们了解一下自主维护的基本观念,可以分为三点,第一,改变设备,促使设备的机能停止或降低,完全是人为的因素,如果改变其想法与做法就是“零不良”与“零故障”的观念。第二,人的改变,人会因设备的改变而改变,而人的改变也会促使现场改变。第三,现场的改变,小集团活动的达成,在管理人员的主导下全员参与,以阶段的方式实施。自主维护(AM)支柱七步骤具体名称是什么呢?以上是标准的自主维护的七步法,不同的行业可以针对这七个步骤进行改进,比如食品行业,由于行业的特殊性,设备的卫生较为完善,第1步就可以设置为工厂环境检查,执行卫生标准,第4步也相应的变化为设备工具和食品卫生总点检,但不论怎么改进都是围绕着标准的七步法进行推进的。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 06 - 24
作者: 吴晓华
点击次数: 212
一、企业持续改善管理职能建设的现状  持续改善管理部门在世界上不同地方有很多的称呼,如:项目办、推进办、精益办、革新室、CI持续改善部、经营革新部等等。万变不离其宗,持续改善管理职能是为了推动企业实施持续改善而设置的。  结合笔者指导企业改善的多年经验,发现持续改善管理职能建设有如下不太理想的现象:  1、随意找一些闲职人员推动公司的持续改善,只负责联络协调公司内的相应改善团队人员;  2、找个别人推动公司持续改善项目启动环节,项目启动后不久就把对应人员安排到其他职能,让项目团队自我管理;  3、找几个刚毕业的大学生,美其名曰委以重任,让其推动公司的持续改善;  4、找一些没有基本管理经验的亲信人员进入持续改善管理部门推动公司的持续改善;  5、持续改善管理职能人员管理不力,上怕领导批评、下怕推不动或指导不了改善实施团队,实际只做一些花拳绣腿的事情;  6、持续改善管理职能人员在建章立制程序完毕后,不按照管理程序进行领导、组织、协调、控制,导致管理制度形同虚设;  7、持续改善管理职能人员成长后,企业的人才管理机制没有与时俱进,导致持续改善管理人员身在曹营心在汉,思量如何早点离开持续改善部门;  8、持续改善管理职能不够系统化,在发展的过程中不停引入新的管理工具和方法,但是实施方法固化后缺少持续控制,导致部分措施得不到持续实施,管理新习惯得不到落地;  9、持续改善人员不思进取,做好做坏跟自己没有关系,反正是项目团队没有做好;  10、高层管理者对持续改善部门的定位不清晰,传递给团队的信号是此部门可有可无,一段时间后会撤掉。导致推动人员根本不会十分努力进行工作,结果自然也不会好;  11、高层管理者带头违反持续改善管理相关制度和原则,在员工层面造成极其负面的影响。  12、持续改善职能下设于相应的职能部门,而不是直接向高层倡导者汇报,很难调动企业的资源来推动持续改善;  …...
发布时间: 2020 - 06 - 22
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