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发布时间: 2025 - 03 - 14
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6S目视化管理制度是一种通过视觉化工具来管理和提升企业现场管理水平的方法。它结合了6S管理和目视化管理的理念,旨在通过以下方式实现高效的生产环境和安全。一、整理:区分必要与不必要整理是6s目视化管理制度的第一步,其核心在于区分工作场所中的必需品与非必需品。在实际操作中,员工需要对工作区域进行全面检查,将长期不用或已经损坏的物品清理出去。例如,生产车间里长期闲置的设备、过期的原材料等都应被识别出来。通过使用红牌标签对非必需品进行标识,并设立专门的“红牌暂存区”,可以清晰地将其与必需品区分开来。同时,在工具柜、物料架上张贴“必需品清单”,明确每个位置应存放的物品,避免物品随意堆放,从而释放出更多的空间,使工作区域更加整洁有序。二、整顿:定位、定品、定量整顿着重于对必需品进行合理的定位、定品和定量管理。形迹管理是整顿中的一个有效手段,如在工具悬挂板上绘制工具的轮廓,这样工具的缺失能一目了然,员工可快速找到所需工具,大幅减少寻找时间。颜色分区也是常用方法,物料框可按类别使用不同颜色,如蓝色代表成品、绿色代表在制品,便于员工快速识别物料类别。此外,在货架上标注zui大和zui小库存量,当库存超量或不足时能及时触发预警,确保物料管理的科学性和及时性,实现物品的高效管理和快速取用。三、清扫:责任到人,不留死角清扫不仅仅是简单的打扫卫生,而是要确保工作环境的每一个角落都干净整洁且无安全隐患。企业可张贴清扫责任图,明确每个区域的负责人及清洁频率,使清扫工作落实到具体人员。在设备的关键部位粘贴“清扫点检表”,记录维护时间与结果,有助于及时发现设备问题,保障设备正常运行。对于容易产生污染的区域,如油污区、粉尘区,使用“污染源标识牌”进行提示,提醒员工重点防护,从而打造一个无尘、无隐患的工作环境。清洁:标准化与持续维护清洁环节是对整理、整顿、清扫成果的制度化维持。制定可视化检查表,通过照片对比展示...
作者: 陈唯果
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所谓“改善”,不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策,而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动,不仅仅是生产现场的员工,领导、经营管理者,公司全体员工的集体行动比什么都重要,一具体形式固化员工的智慧和想法,将其运用于生产改革或者经营革新,这才是“改善行动”。改善需要时间,很多时候成效不能立竿见影。但是,改善在这101技巧基础上实施,改善途中不会迷失方向。一、制造“基本的基本”1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求;2、要彻底明白基本中的基本;3、缩短距离;4、同时使用双手;5、减少动作数量;6、轻松工作;7、一次拿到就不再放手;8、用手,不能动脚;9、不要吻合,要贴合;10、重复性工作方能彰显智慧水平;11、比起学习,要习惯工作;12、浪费有七种,最应注意过量生产所带来的浪费。二、现场改善1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善,绝对不能做;2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所;3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态;4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态;5、不要将物品堆积到高于视线的位置;6、不要数,要摆成形状看;7、不要批量购买,只买需要的东西;8、要视螺丝为天敌;9、腰杆挺直了吗?10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三;11、在现场现物面前大声交流;12、改变公司的不是那些了不起的改善,而是谁都能执行的简单、可以模仿的改善;13、比起100个道理或想法,在现场付诸实践一次会产生100倍的价值;14、改善所必需的是主动性的量、速度及持续性;三、结构改善1、及时形式上也要尝试,将不可见的东西可视化;2、将工厂内的所有位置赋予住址;3、给活动一个原创性的名字;4、每个操作现场配备垃圾箱;5、区分好真正的亲眼所见与非亲眼所见;6、监察室要用不同的方法重复一次;7、...
发布时间: 2020 - 12 - 09
作者: 白兴
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MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型;;企业根据以往一段时间的销售情况,制定相应的生产版计划权,先生产出产品,然后再销售的模式,现代社会供大于求,所以,该生产方式存在很大的风险,在精益生产中,这种方法很不可取,除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供;按库存计划(MTS)计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同,其他生产方法通常包括生产指定数量的商品,然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产(MTS)估计其产品可以产生多少订单,然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。使用按库存制造(MTS)的方法需要准确预测需求,以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求,则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产(MTS)可以轻松降低库存成本,增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此,生产策略也有一些缺点。存货计划(MTS)的缺点从理论上说,按库存计划(MTS)计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样,生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离,制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止,这些错误是使用按库存生产(MTS)计划方法的主要缺点。与需求预测有关的任何形式的不正确信息都可能导致过多的库存,缺货或更糟的收入损失。MTS的整体有效性完全和完全取决于其能够预测未来消费者需求的能力。这种不可靠性对于制造操作而言可能是极其昂贵的。尽管这是最严重的缺点之一,但是如果您的生产设备年复一年的需求稳定,那么MTS对您来说可能是一个有益的选择。按库存生产(MTS)计划示例以下是一些最受欢迎的按库存生产(MTS)的示例:快速消费品 -按库存生产(M...
发布时间: 2020 - 12 - 07
作者: 赵越
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标准作业管理是班组标准化管理非常重要的内容。如何在班组层面有效的开展标准作业管理,我们可以借鉴学习丰田的经验。在进行标准作业管理之前,首先我们必须打造能进行标准作业的环境。即我们现场的部品、工具、治具的种类及配置要符合作业手顺、关键点的要求。现场彻底的标准作业从四个方面开展,也就是按照SDCA的管理循环进行管理。1、制定标准作业(S)。制定以节拍时间、作业顺序、标准手持3大要素为主的标准作业,其中包含了从基本技能、要素作业、到标准作业的逐级延展。2、指导标准作业(实施标准作业D)。通过工作教导(JI),不断地对员工进行标准作业训练,让员工充分掌握标准作业的要求,达到上岗的条件标准。3、找出勉强/不均衡/浪费(C)。通过不断的作业观察,及时发现标准作业中存在的问题,并不断识别改善点。4、实施改善(A)。针对识别的问题点通过改善,不断完善标准作业或对员工进行持续的训练。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 12 - 04
作者: 张光旭
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美国作家斯宾塞·约翰逊曾经说过“唯一不变的是变化本身”。任何事物都在变化,只是快慢的问题,只有把握好变化的规律,许多时候变化就会如你所愿意,辛辛苦苦的精益改善成果也是如此。“一些企业的精益负责人常问的问题之一“如何让精益改善成果不走样? ,希望以下观点会起到抛砖引玉的作用。首先,领导重视,提高认识。管理层关注和承诺是根本。大野耐一在丰田生产方式里写到“想改造旧体系,周围的人认为我在蛮干,而丰田汽车工业公司的最高领导人一直采取维护我的态度,这不能不使我感到敬佩”。没有英二的关注与长期支持,大野耐一的改善成果早就土崩瓦解了。其次,员工的参与也是必须的。人们会抵抗改变到来或当改变强加于他们。当人们参与改变并且变革对他们有意义时,人们才会拥抱改变。简而言之,人们珍惜其所创造的。改善项目必须设计和管理这一因素,让员工获得个人的物质与精神收益,才能珍惜精益改善成果。第三, 对于改善过程中涉及到各个利益相关人,应定义一个清晰的答案来回答他们'这对我意味着什么?'这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费,使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键,能帮助人们看到保持改善成果的需要。做到这三点不容易,当然即使这些因素都到位,改善也不是总能持续。每个企业就像一个人,不同的年龄段,有不同的特征、需求与脾气,要想沉淀出自己的特色,就需要在变化中找到变化的规律。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 12 - 03
作者: 于学礼
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最近在项目上碰到一件挺有趣的事,也引发了我的一些思考,事情的来龙去脉是这样:有一个布局设计的项目,其中为了一种新产品需要新上一条产线,在产线设计之初他们用来一种简单粗暴的方式就是直接参考行业内某大企业的线体设计并且多次跟他们的生产经理沟通对线体设计进行微调,当我拿到线体设计图纸的时候我建议他们不要按照当前3组A工艺+6组B工艺的大流水线方式设计而是拆解成1组A+2组B的小线体,并且把线体当中多条没有加工过程只是在传输的滚筒线去掉,结果公司在最终确定方案的时候没有采纳我的意见而是听信了大企业制造经理的建议,采用大流水线并且中间加了很对用于“缓存的”滚筒线,结果线体建成了他们公司高层通过跟客户沟通后意识到当前线体应对小批量多品种的订单是多么的无奈。其实这是一件很小的事情,但反应出当前很多企业管理者对于精益思想的缺乏,大产量线体的思想根深蒂固,那么我们在引入一种或者一条心的线体时该如何考虑呢,这里给大家几点建议:1.确认客户需求。所谓确认客户需求其实就是我们要知道规划产能是多少,线体并不是越大越好,大的线体也就意味着资源的更多投入,如果资源的投入超过了未来的需求就会造成资源的浪费,所以在做任何决策之前一定要明白这条线的产能定位2.识别有价值的投入,这里有价值的投入我给定义为产品增值过程的资源投入,我们新上一条生产线不可能所有的钱都用来投入增值过程了,但我们一定要尽量减少非增值过程的资源投入,这样无论是资金还是场地甚至后续生产周期都是最精益的3.船大难掉头,设备资源相同的情况下多条小线要远比一条大线好用的多。之前有过这样的经验就是一条设计产能每天2000件的线体实际产能1800件都很难达到,原因就是一条连起来的大线某一点出现异常就会导致整条线体的宕机损失,同时这种线体往往主干传输机构只有一条,这里很容易“堵车”,所以这些问题都会造成产能远比设计产能低得多。除此以外最大的差别在于应对...
发布时间: 2020 - 11 - 30
作者: 杨兆平
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绝大部分生产制造型企业对一线员工的考核方式主要有两种:计件制和计时制。那么,企业到底应该选择什么样的考核方式更合适呢?要弄清楚这个问题得从两种模式的本质来看。所谓“计件制”指:员工薪酬根据完成的产品数量和事先规定的计件单价计算所得。其优点有:能充分体现多劳多得的原则、能充分调动员工的积极性、管理变得简单、员工薪酬透明化……等。但缺点也非常明显:一味追求产量,可能忽视质量、提升效率不再是管理人员的关注点而成了员工个人的事情、强调个人英雄主义、工序间库存大量堆积……等。“计件制”考核方式产生的历史背景为社会物资极度匮乏,产品供不应求,典型的卖方市场,产品相对单一,标准化程度高,为满足人们对物资的强大需求,管理者鼓励员工拼尽全力多产出。其本质是:老板花钱买下员工生产出来的产品。所谓“计时制”指:按照员工的技能熟练程度、劳动负荷和工作时间长短来计算的薪酬分配形式。其优点有:让员工更加关注产品质量、考虑了员工负荷、员工作业有固定的节拍控制、有效控制局部与全局利益……等。其缺点为:容易出现吃大锅饭,平均主义、导致工作效率低下、故意偷懒窝工……等。其本质是:老板花钱买下员工的劳动时间。明确了两种考核方式的本质后,我们再回过头来看,当前绝大部分企业面对的是多品种、小批量订单,属于典型的买方市场,如何快速准确满足交付是企业的首要关注点。既然是多种小量的订单,管理者希望工厂具有柔性生产的能力,需要员工具备多种技能以满足不同订单需求。由于生产需要来回切换,员工操作熟练程度自然不能与单一产品比拟。此时,若采用计件制考核方式,员工会在计件单价差异的驱动下挑选产品/订单,其结果很可能是:好做的,计件单价高的产品/订单抢着做;难做,计件单价低的产品没人做的尴尬局面。显然,这不是管理者想要的结果。采用计时制进行考核方式,从员工的利益角度,无需关注是好做还是不好做,只要在规定的时间完成相应的任务/订单即可。...
发布时间: 2020 - 11 - 27
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