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高效的时间管理12条（受益匪浅）
2023 - 08 - 23
01 列出任务条目当手头事情一大堆时，不妨列在手机上或写下来，按轻重缓急进行分类。优先做“紧急又重要”的事，快速完成“紧急不重要”的事，至于“不紧急不重要”的事，可千万别耽误太久。 02 细分目标太大、太遥远的目标，让人望而却步。建议在定好大方向后，尽量把目标分得细致一些，精确到每月、每周、每天。如学习一门外语，“今天完成50个单词的背诵”就比“一年后要和外国人流利地对话”有用。  03 果断排除干扰很少有人能从头到尾、不受干扰地做完一件事。遇到突发事件，比如临时任务等，除非必须你去实施，否则最好坚持自己节奏，一件一件来。工作时不要把手机放在身边，避免经常查看、打断思绪。 关掉音乐、电脑网页、软件，拒绝无意义闲聊。  04 学会创造时间 如果把人的抗压能力比作一个杯子，当压力源源不断注入时，保持良好的饮食、睡眠、运动习惯，能让杯子的容量增大，心理学称为“杯子理论”。吃好睡好，增强抗压性，提高精力就等于“创造”出更多工作时间。  05 利用零碎时间等公交、坐地铁时这种琐碎的时间，不妨做些小事，比如背背单词、搜集素材、思考解决方案等，不知不觉待办事项就少了。  06 养成一次搞定的习惯发现问题再返工，往往得花比第一次多...
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优秀的领导者，必须应该反复和员工强调的八件事
2023 - 08 - 22
有些问题是员工不会问的。他们不会问问题，而是会仔细地观察你，通过观察了解你的企业中各种不成文的规则——以及你的领导和管理风格中各种不成文的规则。你应该用更开放的方式，让大家能够更容易地了解这些不成文的规则。下面是你应该总是告诉员工的八件事：1.你在绩效评估中所说的话比我不得不说的任何话都要重要——特别是对于我来说。好的绩效评估是一个双向交流的过程。当然，你应该给出一些精确的、可操作的反馈意见，但是你也希望听到员工对自己绩效、个人发展以及职业目标的看法。让每个员工知道他们的绩效评估是他们表达自己的机会，而不仅仅是被动聆听的过程。2.以后提醒我。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈，员工通常能够理解。他们不能理解的是，你永远不再理会跟进，所以请让员工来提醒你。只要员工不反感，就应该把跟进这项“烦人”的工作交给员工。你应该说，“我现在没有时间讨论这个问题……但是这听起来是个非常好的想法。请过段时间找我，我很愿意听到你的想法。不要让我忘记这件事！”这样就可以了。3.提出问题很好，解决问题更好。作为一名领导，你希望员工能够把问题带给你。但是你真正期望的是员工能够自己解决问题，然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。（如果他们犯了错，给出反馈和知道意见，但是不要因为他们的主动而责骂他们。）4.超级明星很重要，但那些拥有良好心态的人同样重要。即...
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聪明的管理者，从来不会问这4个蠢问题！
2023 - 08 - 22
当领导当老板可真是太难了，要懂各个部门所有的工作，要能够有效地利用时间，要能够识人用人，要能够带领团队进步和走向成功。如果要提炼出好老板的特点，聪明、勇敢、积极都可能是正确答案，而要成为一个一流的领导者，一定会拥有非常强大的沟通能力。所以，聪明的管理者，从来不会问这四个蠢问题：01蠢问题1：这是谁的错？在现实中，出现任何失败或问题时，通常都会出现诸多指责之辞，这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时，他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法：我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项？这样既指出了需要加强的弱势环节和领域，同时也避免了过多的指责。02蠢问题2：问题出在哪儿？企业领导们可能会发现自己常问此类问题：“哪儿做得不对？什么地方损坏了？我们面临的最大威胁是什么？很不幸，大概有80%的管理会议都是这么开始的。然而，如果一个企业的领导人总是围绕着问题和弱点提问，那么整个组织都会倾向关注于此，而不是发掘强项和机遇。不要总问“出了什么问题”或者揪住问题不放，最好多问积极问题，利用优势并达成目标。聪明的问法：我们哪方面做得很好？以此为基础我们还能做点什么？理想的结果是什么？我们怎么做才能更接近该目标？03蠢问题3：你为什么不这样做呢？这个问题看似只是建议，但如果出自领导之口，就切切实实的变成了一种指挥，一种将领导想法强加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才问这个...
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跨部门沟通10原则，沟通更有效！
2023 - 08 - 22
管理过程中，不少部门领导肯定遇到过类似的情况：1，你认为十万火急的事，到了其他部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；2，原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。企业管理中，跨部门沟通不良的问题比比皆是。每个人在工作中都不是形单影只的个体，都需要得到理解和支持，一项工作如果需要多部门配合往往会产生很多问题。那么，在不同部门有不同立场的情况下：怎样才能把话说清楚？把成果做出来？有没有好的方式能够有效解决问题，达到快速执行呢?·沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩”。·通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通再沟通”。·日本“经营之神”松下幸之助也曾言：企业管理过去是沟通， 现在是沟通， 未来还是沟通。”其实，只要掌握以下跨部门沟通的10条基本原则，进行无障碍的跨部门沟通与协作，并非难事。原则一：沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚。不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：你希望对方帮你做什么事？你认为他会要求你做什么？如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？如果双方没共识，你会有什么后果？对方又会有什么后果？原则二：了解其它部门的语言跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员...
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如何评定管理者和员工的绩效奖金？
2023 - 08 - 21
1、今天这个话题相信是许多企业管理者最关注的，先表个态，我们反对将部门利润核算结果与个人奖金直接挂钩，但是这并不意味着部门利润核算结果和个人奖金没有关系。2、我们建议，企业可以由部门和个人的评价等级来决定奖金的额度，这样做既简单合理，又能起到一定的激励作用。具体做法：3、第一步，年底根据企业总体经营利润的增减情况，设定年度奖金的规模，奖金金额可以用员工月工资总额的倍数来表达。第二步，对管理者和员工进行业绩评价定级。通过对部门管理者和员工过往一年的工作业绩的评价，确定每一个员工的（A~E）业绩等级。我们建议采用部门内评价及公司内同级排队的方法提出每一个员工的业绩等级方案，之后由高管团队或人力资源委员会进行民主评议，最终确定每一个员工的业绩等级。4、第三步，决定等级系数并计算奖金。等级系数是对应业绩等级的奖金系数，是计算奖金的核心变量，企业可以根据领导意志或高层协商结果决定等级系数的数值。比如，我们可以把A、B、C、D、E五个等级的等级系数定为1.5、1.2、1.0、0.7、0.0，也可以适当调高或调低系数。5、有了这个等级系数的数值，计算每一个员工的年终奖=XX员工月工资×平均奖金月数×评价等级系数。这种做法简单、高效、公平，而且可持续。这个做法与稻盛和夫老先生倡导的“实现蓄水池式经营”的思想是一致的。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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什么是素养？如何提升员工素养？
2023 - 08 - 21
1、6S管理中的素养。素养的含义是对于规定的事情，大家都按要求执行，以形成良好的工作习惯，以主动参与岗位改善为目标。培养员工素养的目的包括以下几个方面：（1）引导员工遵守规章制度；（2）让员工养成良好的工作习惯；（3）铸造团队精神。素养实战要点：坚持不懈地坚持既定标准，定期考评，对新员工进行培训。2、素养分为以下几个级别：第一级，做规定的事情；第二级：主动积极地工作；第三级：不断改进现有的工作；第四级：尊重别人（为他人着想，做好自己的工作，避免给下一道工序带来麻烦）。3、培养员工的素养包括以下几个步骤：（1）由大家来决定事项。为了满足客户的需求，由大家来讨论在现场有哪些事项必须遵守；研究这些事项的标准状态，确定如何遵守；将这些事项的遵守标准编入素养手册。4、（2）规定的事情要一目了然，任何人都能看明白。不是仔细读了以后才明白，而是一看就明白；要以短时间（比如10秒钟）内看明白为目标。5、（3）如果员工没有按规定做，管理者就应该立刻指出问题。当场指出问题；不需要客气，因为大家都在参与，只针对问题，不针对个人；就事论事，不要上纲上线，不要指责员工。管理者不要指责员工责任心差、缺乏质量意识和团队精神，而是应该问员工：“为什么不按标准执行？你觉得标准有什么问题？如果有问题，你建议如何改善？”6、（4）员工被指出问题，要马上采取行动，予以改正。员工不要找借口推卸责任，比如说：“我正忙着呢！”...
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制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山！
2023 - 08 - 18
严要求才能打造出高品质团队。制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：1 . 管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！2 . 没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。3 . 不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。4 . 结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。5 . 没有执行力，就没有竞争力。6 . 选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。7 . 执行力不讲如果，只讲结果。8 . 思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。9 . 不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。10 . 请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。11 . 敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。12 . 成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。13 . 像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己...
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为什么生意做大了员工却走了？
2023 - 08 - 18
在生意做大了，年销售额做到三四千万了，但是自己忽然间有点力不从心了，公司的销售团队从原来的三五个人一下子增加到了四十几人，团队管理成了谢总最头疼的问题。老板谢总最近有点烦。公司的一名业务骨干已经向他递交了辞职报告，另一名业务骨干在跟谢总沟通工作时言辞闪烁，也有辞职的意向。谢总说，我做生意最开心的时候是年销售额三五百万的时候，那个时候人少团队好管理，大家赚到钱了就一起出去大吃一顿happy一下。现在生意做大了，年销售额做到三四千万了，但是自己忽然间有点力不从心了，公司的销售团队从原来的三五个人一下子增加到了四十几人，团队管理成了谢总最头疼的问题。谢总是我见过的经销商老板中非常有格局和视野的一位老板，不但做生意兢兢业业为人踏实诚恳，而且对自己的问题和短板看得一清二楚，敢于正视和披露自己的问题，这对于很多经销商老板来说是很难做到的。谢总在开车送我去酒店的路上，不无自责地跟我讲了个故事：原来公司聘请了一个90后的小女孩，性格比较内向，结果半年的时间也没开一单生意。前段时候，这个女孩离开了他的公司去一家汽车4S店做销售，结果这个女孩到了这家店以后，第一个月就通过电话邀约客户连开了六单。再次见到这位女孩的时候，她已经侃侃而谈，一改以往的腼腆和内向，脸上洋溢着快乐和自信的表情。谢总说，不是员工不行，是我们公司缺少培养的体制。这女孩在我们公司没人培训，全靠自己单打独斗，而到了人家4S店，刚刚入职就...
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你的工厂还没有宣传口号？常用标语参考看这里！
2023 - 08 - 17
“标语”，是我们在生活中很多地方都可以看到的一些比较简练的文字，表现出一种意义比较鲜明的，具有一定的宣传性，能够鼓动人心的一些口号。在合适的地方贴上一些有意义且有装饰的标语、挂图，不仅可以美化工作环境、装饰空间，还能起到一定的宣传、教育、警示的作用。今天分享一些工厂的标语管理。有些企业内放置了非常多的标语，设计的也非常美观，但当问起时，很少能够有人记的住，位置放置的不够合理或许是一个非常重要的原因。那么，标语应该放在什么位置？建议放在员工上下班必经之地，如：放在门口或走廊。写标语应该注意哪些方面？1）根据自己企业文化来写标语，要有企业的文化内涵或特点；尽量不要用那些别人印刷好的标语或挂图，也不使用网上千篇一律的标语；2）尽量配图，一图胜千言！用图也要有所注意：画面高清、讲究色彩搭配、符合内容、可有趣、可留白；3）要让员工记得住。没有员工参与，所有的标语都将是摆设，落不到实处；没有员工参与，形成不了企业文化。4）类似'高高兴兴上班来，平平安安回家去'，除了修辞手法外，它有一种情感在里面，也就是情感共鸣。5）要具体、要接地气。工厂管理标语参考1企业目标或文化理念① 以科技为动力，以质量求生存② 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质③ 改革创新，追求品质，落实管理，提高效率④ 持续的质量改进是企业永恒的目标⑤ 团队精神，是企业文化的核心⑥ 追求客户满意，是你我的责任⑦&...
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DQE、SQE、PQE、CQE的区别和职责
2023 - 08 - 17
01 . QE英文全称是Quality Egineering，中文意思是质量工程， 它主要着重于为品质管理活动提供技术支持,如可靠性试验,检验程式的设定,检验指导书(SIP)的制定,不良品或失效模式的分析等，QE是建立、分析、完善质量技术控制的程序。有的企业里面把QE又细分出了DQE、SQE、PQE、CQE。02 .DQE全称：Design Quality Engineer，代表的是设计质量工程师， 主要是产品设计到量产前的质量管控，包括客户新项目质量对接，相关要求评估（目前是否能达到要求）。过程工艺，出货规格，质量标准制订，控制计划拟定，（可靠性测试，物料认证，包括相关测试计划，标准，如果需要），buglist统计，项目进阶会议，推动各部门改善问题点，管理buglist，总结经验。承接试产，转交相关资料，直到量产。03 . SQE全称：Supplier Quality Engineer，即供应商质量工程师。工作流程：1 . 对参与供应的供应商进行样品评估，并给出选定意见。2 . 对供应商提供的原材料进行质量把控，对其中相关的质量问题需要汇报并协助厂商检查和修改。3 . 为入货的验货部门制定检验计划，并进行一定的培训。4 . 为供应商提供的产品进行质量方面上的打分，并参与下一个季度对新供应商的考核评分。涉及部门：质量部，采...
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高效能领导者的核心：认知自我，保持真我
2023 - 08 - 16
导言真我领导力意味着真实或自然，而不是虚假。真实的人忠于自己的品格与行为风格。高效能领导者的核心就是保持真我。因此，领导力不能简单地归结为一个方程，或者简单具体的建议。相反，真我领导力是所有其他能力的基础。如何培养“真我领导力”呢？本文从五个方面开展讨论，与您分享。和艺术家一样，领导者会“利用任何现有材料”。领导者的原材料包括行为风格、品格、价值观及员工的才能。而创造性的核心则是保持真我。真我领导力意味着真实或自然，而不是虚假。真实的人忠于自己的品格与行为风格。高效能领导者的核心就是保持真我。因此，领导力不能简单地归结为一个方程，或者简单具体的建议。相反，真我领导力是所有其他能力的基础。在某个时间点上，领导者会开始顿悟真实的他是什么样子的——他的品格与行为风格等。他明白，当自己不断训练某项能力的时候，这种技能会让自己成为独一无二的存在。每个人的领导风格和能力都源于他的内心，从认知自我开始。真我领导力并不是只为强硬派领导者提供的建议。任何领导者都可以找到真实的风格。拓展思维，以你目前的领导风格如何，这和你理想的领导者之间存在哪些差距为问题，向大家寻求反馈。那么，怎样培养真我领导力呢？01寻找你的定义时刻寻找能够帮你找到自己独特风格的情境。在通常情况下，它们可能看起来不太像机会，可它们确实是。这些能够定义你的时刻往往是负面的：当压力巨大的时候；当有人质疑你的决策或真实性的时候；当待办的...
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班组员工难管，怎么办？
2023 - 08 - 16
“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的最小管理单元，也是企业的“细胞”，战略、产品、资金、品牌等可以让企业做大，好的基层管理团队可以让企业做强、做久。在企业的每一个班组，都会有个别特殊之人，是班组长比较难管之人，这些人就像烫手的山芋，弃之可惜，但是不弃，又会经常让人难堪，甚至影响班组的安全生产，如何管好这些人成了班组长一个头疼的问题。—1—在班组难管之人的身上，有以下共同特征：一是他们都有一定的安全工作能力和经验，并在班组有一定的资历；二是他们在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础；三是个性使然，他们经常会和班组长公开顶嘴，甚至散布一些消极思想和言论，产生极为不好的影响；四是爱表现自己，自由散漫，眼高手低不拘小节，讲义气，认人不认制度。分析一个班组出现难管之人的原因，主要有以下4个方面：其一，前任或前几任班组长一再迁就，任其骄横，养成了习惯；其二，班组越级管理现象严重，高层领导（车间）对其有重用之意，让其像有了“尚方宝剑”一样，目空一切；其三，自认为自己是班组中流砥柱，班组没人敢动他；其四，曾经当过班组领导，但却不能客观认识自己的不足，对班组某些安全问题的处理很有意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔等。在管理学中有一句名言：永远没有不好的员工，只有不好的领导。一个班组永远不可能没有一点不同的声音出现，否则，就只会是一言堂，少数负面的反对声可以让班组长适度地...
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管理者如何应对『员工抬杠』？
2023 - 08 - 16
导读：身为管理者，你是不是有以下的烦恼：为什么我说了那么多，这些员工还是爱理不理的样子？小黄的工作水平很不错，为什么就爱跟我抬杠呢？今天分享十种员工管理中的常见问题，希望对各位有所帮助。老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。怎样让员工快乐的工作？作为管理者有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。管理者应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为管理者，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：知识问答比赛，组员间的评比。另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与管理者管理处事的能力有很大关系。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成...
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领导最反感的3类员工，易上黑名单，能力再强也不敢用！
2023 - 08 - 15
同事小刘曾经是老板的得力干将，单位业绩遥遥领先，同事们都夸赞他业务能力强，情商高。然而，有一次因为跟老板为了工作而当众争论，两人吵得面红耳赤，还差点当场辞职，老板觉得他打算要走，不可信任，后来重要的工作也总避开他。他渐渐被冷落，成为了众矢之的，同事们见状也纷纷远离，工作上很难得到同事们的支持和配合，他只能辞职不干了。职场人，想在单位混得风生水起，必须成为领导的左膀右臂，帮助领导解决工作中的“疑难杂症”，才能得到更多的晋升机会。有时候，并不一定员工能力强就能得到重用，领导最反感的3类员工，沾边易上黑名单，能力再强领导也不敢用！1毫无责任心，喜欢耍小聪明之人越是毫无责任心之人，越是爱耍小聪明，从来把小手段作为自己嚣张跋扈的武器，在单位很难获得领导的认可。曾经，小刘在单位里就爱耍小聪明，遇到问题从来不担责任，而是推三阻四，把问题推给同事。其他同事渐渐了解了他的为人后，渐渐疏远了他，领导也逐渐不愿意把重要的工作交付给他，他渐渐被冷落了。在职场中，先要被领导提拔，首先要让领导看到你的责任心，缺乏信用，维时违约，只会让给人造成办事不靠谱的印象。一旦这种形象在领导眼中扎根，会给挽回形象造成无以复加的伤害，对自己的升职加薪有百害而无一利。在领导心中，最讨厌的第一类人，就是毫无责任心，只爱耍小聪明的人，如果你想在职场中有起色，千万别当这种人。2得过且过，毫无追求之人领导最反感的第二类人，就是办事效率...
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人际交往中的顶级能力：提供情绪价值
2023 - 08 - 15
听过一句话，觉得很有道理：这世界上所有的利益价值，都是暂时性的，你只有提供稳定的情绪价值，才能让人信任你、依赖你、离不开你。当代人最稀缺的价值：情绪价值人与人的交往，本质是能量的流动互换。在现实生活中，很多人无法给他人提供正向情绪价值，难以建立稳定和谐的人际交往关系。可以说，当代人最稀缺的价值，就是情绪价值。那么，什么是情绪价值？有网友分享自己六十多岁父母的相处日常，老两口的对话很有意思。妈妈做饭，把菜烧咸了，爸爸说：咸了好下饭，吃咸了还能多喝水，多喝水对身体好。妈妈做饭，把菜烧淡了，爸爸说：吃淡点好，健康饮食，现在人都提倡低盐低油的生活。爸爸打扫卫生，弄坏了家具，妈妈说：旧的不去，新的不来，这些家具，我早就想换了。我们愿意相处的，一定是能够给我们带来正面情绪价值的人。而负面的情绪，则会形成互斥的磁场，让彼此渐行渐远。要维持一段长久的关系并不容易，需要双方相互释放正向情绪价值。和情绪价值高的人相处，是一种养生和情绪价值高的人在一起，少烦人与人之间的快乐是会传染的。人生不如意之事十之八九，但和情绪价值高的人在一起，即使是黯淡无光的日子，也能感受到暖意融融。和情绪价值高的人在一起，少怨情绪传染比病毒传染更可怕。当你周遭满是负能量的朋友时，你也会变得颓废堕落，四处抱怨。但情绪积极的人，会给你带来热情和能量，即便深陷泥泞，也能迸发向上的力量。和情绪价值高的人在一起，减少内耗或许每个人都会深...
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一位车间主任的管理绝招！不服不行！
2023 - 08 - 15
真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间却问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？01什么是好领导？岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。” 我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？ 岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！” 岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充...
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普通管理者和高级管理者的七大差距
2023 - 08 - 14
01对待下属态度的差别普通管理者对下属的态度情商是管理者重要的特质，高情商的主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级管理者就会陷入到负面情绪中。很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，重要原因在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！除此之外，给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！高级经理对下属的态度多数高级经理人都有一个共同的特点：他们有很高的能量状态。当你与他们交谈或共事的时候，感觉非常舒服，令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对这个观点，那么可能你遇到的那个Ta虽然已经走到了高级经理的职位，却依然是初级主管的心态。02思维方式与工作追求的差别普通管理者的思维方式与工作追求普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作追求的差异主要体现在以下三个方面：1.思维方式：普通管理者能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。2.表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情况...
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管理高级境界：既要会干涉，又要懂放手
2023 - 08 - 14
当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度、狂野、快乐、粗暴、疯狂、激情、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦......。这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。像其他工作一样，当CEO也有利有弊——当然是利大于弊。早在一年前就把工作日程安排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。当然，也不是每天都那么紧张。CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评判标准。我当然也没有什么制胜法宝，不过既然现在是在写这本书，我就冒昧地说一下我的一点经验，与大家共勉，希望其中一些会对大家有所帮助。以下就是我从中筛选的几点。01企业与社会每个人对企业在社会中扮演的角色都有自己的见解，我也一样。我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了符合和超过安全环保标准的世界水平的设施。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，加倍地回报给社会。另一方面，没有实力在生...
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班组长可消除的7大浪费
2023 - 08 - 14
班组长除了提高产品质量，提高生产效率，降低生产成本，防止事故，合理分工，还需要改善企业的存在的多种浪费。众所周知，企业在生产在存在着八大浪费。一、等待浪费 二、搬运的浪费 三、不良品的浪费 四、动作的浪费 五、加工的浪费 六、库存的浪费 七、制造过多（早）的浪费 八、管理成本的浪费。很多工厂每年浪费了千百万元的费用,其中大部份均可节省下来,虽然管理阶层应负主要责任,但必须获全体员工之支持,特别班组长的合作是产生效率的主要关键,以下列出浪费原因,班组长们应该马上采取改善行动,并经常自我检点,同时更应重视浪费、效率、不良对企业利润的影响。01人力的浪费1)由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动a.对纪律要求「太严」或「太松」b.“管”得太多,聪明的领导却太少c.未评估员工变动之直接与间接成本d.能做到的「承诺」,却未遵守e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚g.强留部属在他极端不喜欢的工作上h.对待部属不公正i.部属争吵时,偏袒一方j.对一个部属批语其它的部属k.未能查出自愿离职部属之理由l.不能向部属正确说明公司的目标与政策m.在升薪调整上,一线主管未在职范围与政策n.一线主管的权威、架势不好2)不能使新进人员充分发挥其生产力a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工b.对新进人员没给予安全的工作指导c.未让新进人员了解全天的工作及其它...
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领导和管理分得清吗？
2023 - 08 - 11
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企业领导人的特权和贪欲，在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态，尤其需要打造并发挥社群力，把企业当作社群来重建。领导太多，管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机，导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久，管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出，危机的根源不是金融的或者经济的，而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果，而把自己的企业变成垃圾，而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来，美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略，做艰难的决策，胜利完成庞大的并购，同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先，远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事：不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标，却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者，只会坐在办公室里发布这些目标，然后要求别人去实现，而不是脚踏实地，帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况，因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
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