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搞精益，如何打造标杆生产线？这方案不错！
搞精益，如何打造标杆生产线？这方案不错！
2023 - 07 - 24
很多人都深知，精益变革是企业发展的必由之路，但谈及到如何变革，也许就没那么清楚了。那么，下面就为大家带来企业变革常用的一种方法——标杆线打造。—1—案例背景1、A公司收购了B公司的业务，接管其S工厂以后，发现其生产效率、制造成本存在改善的空间，希望对此进行改进。2、 经调研发现， S工厂在B公司的若干工厂当中，其实是效率最高、利润最好的工厂，而且，多年一直如此，因此，其干部员工皆有一种优越感和自豪感。3、S工厂员工的稳定性比较好，这跟一般的制造企业完全不同，工人以进入这个公司为荣，多半不愿离开，因此，这个工厂里面老员工比较多。4、该工厂有20多条生产线，每条生产线都可以生产任何的产品。5、该公司是典型的按订单生产，而且是小批量多品种，订单的波动性也比较大，一般月底和季度末的订单非常多 – 可能与销售的KPI有关系，人为的波动，造成了巨大的浪费。    —2—变革过程top1   参观学习多次带他们的主要干部去其它类似的工厂参观学习，通过学习，让其知道自己的不足，然后，他们就主动提出来，自己的工厂存在不少问题，需要变革。top2   准备工作从A公司抽调几名IE工程师来，跟S工厂的工程师一起进行分析，从技术上寻找改进的机会，发现，效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   树立...
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什么样的班组长，下面服气？
什么样的班组长，下面服气？
2023 - 07 - 21
班组职位不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。01班组长的5个角色责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是  主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，  化解矛盾，促进各方面关系的人。同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和  竞争者。助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的  班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。02班组长的6项使命完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改...
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必须对员工进行严格的要求，这才是真正的“大善”
必须对员工进行严格的要求，这才是真正的“大善”
2023 - 07 - 21
我们公司经营的业务主要包括不动产租赁、房产销售中介、住宅代管和改建等内容。二十一年前，我依靠一家仅仅只有15平方米的店面创办了现在的公司，刚开始时，公司的资本金不过600万日元，正式员工和临时工各一名。在公司成立之初，我制定了“14 条创业理念”。这些创业理念主要包括“不以赚钱为公司的目的”、“每时每刻都兢兢业业地投身于工作之中”、“要具有全球化的视野，与此同时又必须脚踏实地地做好本职工作”、“不断推动革新”等。我用自己的语言把这14条理念逐一写了下来，这14条创业理念代表着我对自己公司的期待，同时也是对我自身的戒条。在创业第六年的时候，我感到15平方米的店面已经不够使用，于是通过银行的介绍购买了现在公司总部所使用的不动产。尽管由于店铺的新建和扩大，公司业务得到拓展，正式员工和临时工的数量也随之增加，但是我却感觉到员工数量的增加并非就是一件好事，这同时也意味着经营者责任变得更大。虽然我们公司的业绩一直都还能保持稳定的增长，但是近年来还是逐渐感受到了某种巨大的阻碍。尤其是到了每年需要制定公司新年度的经营方针时，这个问题就会凸显出来。由于我们公司都是在五月份进行年度决算，因此每年五月，我就会与公司员工一起，到外地去进行历时数天的研讨旅行。我们会利用这个机会制定公司下一年度的经营方针，具体的操作过程都是先由我决定基本方向，然后再以租赁、销售、管理、改建等各个部门的负责人为中心，提出下一年...
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工厂管理的口诀，请转给每一个员工背下来!
工厂管理的口诀，请转给每一个员工背下来!
2023 - 07 - 21
一个总目标 保质并保量（数量），按期并合规（法规），永远向零缺点靠近。 两个重点 首件一定要做到，点检到位问题少。过程异常要重视，排除问题再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放过不良品   四大作法 参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领 参照规范、标准 未做先检查（首件检查） 做完再确认   五大观念 满足客户的要求、品质没有折扣 品质不是检验出来的，而是设计、制造、习惯保障出来的 主动的自检效果胜过无数次的被动检查 一次就做好，任何的修理和返工都会影响品质 差不多、大概、好像是品质最大的敌人  六不放过现状没有查清---不放过 标准没有找到---不放过 影响没有分析---不放过原因没有查明---不放过 责任没有落实---不放过  整改没有落地---不放过七种浪费等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤明确问题    分解问题    设定目标  把握真因      制定对策   ...
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老板不讲制度，员工就会跟你讲条件！不信试试！
老板不讲制度，员工就会跟你讲条件！不信试试！
2023 - 07 - 20
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路，她让孩子们拉着一根绳子，排成一个队伍，老师在前面带路。过马路时，有个孩子的鞋带松了，但他没有停下来系鞋带，而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。看到这一幕，我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去，问那位老师：“为什么孩子鞋带松了，他也不会停下来呢？”老师说：“因为如果孩子松手了，就得不到小红花，得不到小红花就不是好孩子，这是对他最大的惩罚。”管理企业也需要一根“绳子”，并且要让全体成员都拉着它，谁松开了手，谁就会受到惩罚。这样，大家自然会团结起来，团队才会具备执行力。反之，如果老板不要这根“绳子”，或这根“绳子”松散，对大家就构不成约束力，大家就不会对“绳子”产生敬畏感，这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢？很明显，它就是“制度”。不讲制度，不成方圆俗话说：“国有国法，家有家规”。任何一家企业，都应该有适合自己的一套制度，这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威，公司老板、高层管理者就应该先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。▌1.提高认识：制度管理是让员工“重塑共性”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照...
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做精益管理这些原则要有
做精益管理这些原则要有
2023 - 07 - 20
精益生产有5个方面的特征，即工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。具体来说就是：1，对外以用户为“上帝”2，对内以“人”为中心3，在组织机构上以“精简”为手段4，在工作方法上采用“小组化工作方式”和“并行设计”5，在供货方面采用“准时供货制”（Just-In-Time，JIT）的方式6，在最终目标方面为“零缺陷”。精益生产的精髓是杜绝浪费，加速流程，提高品质，实现高效利润保障经营。追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改...
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管工厂、管生产、管改善，用好这10大法则你也是专家！
管工厂、管生产、管改善，用好这10大法则你也是专家！
2023 - 07 - 20
本文总结了现场管理10大法则，跟大家分享。现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者，不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长，还是改善工程师、IE工程师、质检工程师，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，这样就可以少些资金投入，先从科学管理中要效率和效益。—1—工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。到一个企业或某一部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？—2—平面图上调一调有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过...
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负面的员工怎么管理！？
负面的员工怎么管理！？
2023 - 07 - 19
—1—对管理者来说，负面员工是让人头疼的一群人。他们经常散播负面情绪，拉低整个团队的士气，做事永远不积极主动，懒惰成性，团队合作时总是逃避责任，不懂得荣辱与共……负面的员工不换掉，弊大于利。状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀！一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。哪个团队都会有问题，哪个团队都会有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会！过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险。—2—遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。要跟这样的人合作：1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。2、对团队的前景始终看好的人。3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。5、抗压能力强且有耐性的人。6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人；不计较个人得失，顾全大局的人；心胸博大，有境界，有奉献精神的人；到最后都可以享受到胜利的果实。一个团队里，人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物。【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子；【人员】就是只领工资不爱做事，安排...
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仓库管理知识大全
仓库管理知识大全
2023 - 07 - 19
一、仓库管理人员主要职责是什么？　　做好商品的入库及出库工作，确保商品存储过程的安全，并配合企业的生产和销售情况做好库存控制及仓库规划。　　二、仓库管理工作的任务有哪些？1、充分利用仓库条件，做好商品的储存工作；2、定期对库存商品进行盘点，使仓库的帐、物、卡相符；3、与生产及采购部门紧密配合，将商品库存成本降至最低。　　三、保管知识的应知应会包括哪些？（一）商品质量变化形式1、物理变化；2、化学变化；3、生理变化；4、某些生物引起变化（二）商品质量变化因素1、内在因素；2、外在因素　　四、仓库管理人员应具备哪些检验知识？　　（一）了解测量工具知识1、衡器设备：案秤、台秤、汽车衡2、衡器设备的保养量具设备（1）普通量具： ①钢卷尺 ②直尺 ③皮尺（2）精密量具：①游标卡尺 ②千分尺　　（二）了解质量检验知识1、检验内容：外观质量检验、内在质量检验2、检验方式：免检、全检、抽检　　五、仓库的分类？（一）根据仓库在商品流通中所担负职能1、采购类 ；2、批发类 ；3、零售；4、转运 ；5、加工；6、物流配送　　（二）根据仓库在产品生产中所处的领域1、物料；2、成品；3、物流中转；4、临售商；5、国家储备　　（三）按隶属关系1、工业企业附属仓库；2、储运公司所属；3、物资供销机构所属　　（四）按仓储条件1、库房；2、货棚；3、货场　　（五）按仓储货物种类1、综合性仓库；2、专业性仓库；3、特...
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生产管理这么差，这4点你改善了吗？
生产管理这么差，这4点你改善了吗？
2023 - 07 - 19
精益生产管理着眼于改善生产工艺流程中的每一条工艺流程，尽可能清除奢侈浪费。但许多公司在导入精益生产管理全过程中，却存有种种错误观念。01 . 盲目跟风追求完美“1个流”生产制造“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动性,使工艺流程从毛胚到制成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑戰的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目地。可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素：1.合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多公司如果不是适合的场所,将使“1个流”生产率大打折扣。2.节奏限定“1个流”生产制造需按节奏开展,要是某类机械设备生产节奏太长,需提升相对性应总数的机器设备,这在生产能力剩下的時期,我觉得是提升了资本成本。3.生产量限定要是某种商品,特别是在是中小型零配件类的商品,批号生产量大,无论是人工服务实际操作,還是机器设备实际操作都是由于拆换工作服時间的占有,反倒减少了高效率。4.职工限定真实建立了“1个流”的运作,许多员**由于个流”的不断安全作业,而造成疲惫和厌烦心态。个性化的管理方法偏重于给职工必须的等候和...
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如何对待经验不足的新员工？
如何对待经验不足的新员工？
2023 - 07 - 18
每一个新入职的职工，都会怀有美好的期望，希望能充分展示自己的才华，证明自己的能力，并有机会获得提升。然而，由于经验不足，新员工经常会遭到不可避免的冲击。你的管理工作也会受到影响。作为班组长，一个重要的工作就是帮助新员工顺利地度过这个过渡阶段，尽快进入新的工作角色。01.为此，您可以学习下面的有效方法：1.帮助解决好新员工的生活问题生活问题是大事，如果这一问题解决不了，那么他是很难进入工作角色的。2.轮换工作员工在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力得到锻炼，并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，对自己的职业发展作出合理的判断和安排，为新员工提供良好的工作氛围。3.交代好禁忌大事新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等，不要急于求成，但要预防意外。也就是说先学会不能干什么，再教会应该怎么干。4.多鼓励、少批评新员工因为经验不足而犯错是情有可原的，不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时再进行批评，可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中值得称道的地方，加以赞扬，多多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。5.对新员工做好心理培训，帮助新员工尽快度过心理的空白时段新员工经验不足是难免的，您应该帮助他们适应环境、熟悉工作，保持他们的工作热情，尽快克服经验不足的缺憾。6.提供培训机会对新员工的培训...
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领导力的四大幻觉
领导力的四大幻觉
2023 - 07 - 18
多年来，领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固，在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织，需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么，而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中，领导者还需要做（并注意）其他事情，以确保变革的发生和持续，而不需要领导者个人的持续参与。那么，为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢？显然，许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了，如果不去除这些谬误，将继续束缚领导者的思维，使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力，即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象，声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而，这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者，很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用，关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面，如预算、角色和关键绩效指标（KPI）等。启示：变革领导力无关乎魔力，而更多地关乎平凡。作为领导者，你必须尽一切可能释放你的个人风格，激励你的下属；向他们传达你对变革的坚定信念，让他们知道你时刻...
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现场质量管理 “ 三确认 ” ，推荐扩散
现场质量管理 “ 三确认 ” ，推荐扩散
2023 - 07 - 18
在现场质量管理中的“三确认”方法。传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性，进一步提高员工的自我管理意识，在现场质量管理中，以质量“三确认”为基础，积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动，从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动，形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环，进一步推动了“三确认”工作的深入开展。01“三确认”的内容1 . 确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格，应做好记录，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可进行本道工序的操作，否则，前者的问题造成的质量事故，完全由本道工序操作者负责。2 . 确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数，操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作，严格遵守工艺规程和工艺纪律，确认自己的操作过程是否符合技术要求，发现问题要及时提出，经品质保证人员处理后再进行操作，不允许抛开图纸只凭经验进行操作，对自己...
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企业中层管理者如何正确认识和对待自己的岗位职能？
企业中层管理者如何正确认识和对待自己的岗位职能？
2023 - 07 - 17
“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁，需要在公司和员工之间寻求一种平衡，从而更好地满足公司和员工的期望。因此，要做好一个企业中层管理者的确不容易。我们有些企业中层管理者，往往对自己的岗位职能认识不够，不能正确对待自己的岗位职能，结果贻误了自己和团队的工作。一次和一位同事（该同事是部门经理）一起吃饭，无意中聊到了有关管理的问题，他对我说：他还是普通员工的时候，同事关系非常融洽，自从他当担任部门经理后，下属（实际上就是他原来的同事）渐渐对他“敬而远之”，有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。其实这种现象比较普遍，究其原因，主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。以下作者结合这几年管理活动中的体会，谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能，期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。总结起来，我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：（一）将自己定位为“服务人员”我以为，在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队（或管理者）绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条...
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大客户管理，就是抓住最关键的1%
大客户管理，就是抓住最关键的1%
2023 - 07 - 17
几乎所有销售服务型企业都非常重视大客户，因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。因此，谈及大客户开发管理，貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。尽管极少有人会承认自己不懂大客户开发管理，但在现实经营中，我却看到了另外一个事实：95%以上的企业都无法逃脱大客户开发管理的 3个魔咒——进不来、做不大和留不住。那么，是什么造成了这种情况呢？以我的经验来看，问题的根源在于企业家和高管对大客户开发管理的认知出了问题：他们大多重战术而轻战略，重技巧而轻原理及系统，重短期利益而轻长期规划，重销售过程而轻全生命周期管理。从某种角度来看，他们对大客户开发管理的认知还停留在点或线的层面，远没有上升到面或体的层面。认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。要从源头上解决问题，企业家和管理者首先要做的是重塑对大客户开发管理的认知，将认知从战术打法升维到战略系统。基于在企业营销一线干了18年的经验，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户，管理好大客户，你的事就成了80%。1、大客户，最关键的前1%为什么要锁定大客户呢？因为这样做效率最高，投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利（KevinKelly）在《技术元素》一书中写道：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”这句话是什么意思？100多年前，意大利经济学家维尔弗雷多...
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生产计划与排产计划的区别解析
生产计划与排产计划的区别解析
2023 - 07 - 17
生产计划和排产计划都是制造企业中非常重要的概念，它们的目的是为了确保企业能够按时交付高质量的产品，同时还要保持生产效率和成本效益。虽然这两个概念经常被混淆，但它们之间有着明确的区别。 01生产计划 生产计划是指制造企业为了满足客户需求而制定的计划，它包括了制造的数量、时间和所需的资源。生产计划的目标是在保证产品质量的前提下，最大化生产效率和利润。生产计划通常是由销售团队提供销售预测，然后由生产团队根据企业的生产能力和资源来制定。 例如，一家制造汽车零部件的企业需要生产一批发动机组件，生产计划可能包括以下信息：1.生产数量：5000个；2.生产时间：3周；3.所需资源：机器2台、材料10吨、人力资源20人。这个生产计划告诉生产团队，他们需要在3周内生产5000个发动机组件，并且需要使用两台机器、10吨材料和20名工人。生产团队可以根据这个计划来安排生产流程和资源分配，以确保生产进度和质量。 02排产计划 排产计划是指根据生产计划和生产能力来制定的详细的生产计划，它包括了每个工序的生产时间、所需资源和生产人员。排产计划的目标是最大化生产效率和资源利用率，同时保证产品质量和交货期。 例如，制造汽车零部件的企业需要根据生产计划来制定排产计划，具体如下：1.生产数量：5000个；2.生产时间：3周；3.所需资源：机器2台、材料10吨...
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砍掉工厂管理这8类，利润立马出来
砍掉工厂管理这8类，利润立马出来
2023 - 07 - 14
“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。某公司各部门最近一直在做成本管控，取得了不错的成效。下面总结出生产经营环节中的七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。其中最恶的浪费是过多库存的浪费，它会产生以下几种问题：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面：01 . 1 . 砍预算首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。2 . 砍机构砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命 - 全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。3 . 砍人手一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管...
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当领导说“辛苦了”，是不假思索说不辛苦，还是怎样回话显情商高？
当领导说“辛苦了”，是不假思索说不辛苦，还是怎样回话显情商高？
2023 - 07 - 14
在职场，若想发展好，工作能力自然是基础，但现实总不尽如人意，有诸多无奈，光能力勉强可以，但不是充分条件，还要学会察言观色、巧言令色，这不是贬义词，“沟通是管理的浓缩”，说话既要注意分寸，也要因人而异。换句话说，除了智商，还需情商。就像文题，如果领导对你说“辛苦了”，你怎么回答？一起看看文中三位职场老兵的亲身经历，不可窥豹一斑，但能可见一斑，肺腑之言多少有些参考，当然，你要判断领导是什么样的人？是在什么情况下说的？以及说的是正话还是反话1领导刚好是实干型他对你的为人信任，对你的能力也很欣赏，把你视为得力干将。那么当他对你说辛苦了，那就是确实对你说的实话。就像我曾经在某电子与通信制造企业供职的一位上级一样，因为他性格比较温和、能力中规中矩，所以当他被提拔为副总裁以后，其他区域总经理对他并不是很服气，经常给他穿小鞋，工作开展也不是很顺利。但是我作为他的下属，一直在卖力帮他，给他出力，也慢慢得到了他的信任。所以，每次我帮他完成一项任务，都会和我说：辛苦了。我也会回复说：“没事。”但是这种领导心里很明白，所以那几年我的年终奖都是分得最多的，中途也是事业部唯一获得晋升的总监。但是，这种温和型或者弱势领导的问题，就是容易欺软怕硬，就是如果你听话，好使唤，就会过度的依赖于你，很多不该你干的活，也会推到你身上，让你的工作量越来越大。这个就要看你对他前景的判断了，如果觉得条大腿，那就用力的去拥抱吧。2...
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管理最大困境：既想有效率，又怕得罪人！
管理最大困境：既想有效率，又怕得罪人！
2023 - 07 - 14
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人，或多或少存在的现象。你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。1中层不坏，累死三军中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢？主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的...
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经典质量管理案例集锦，各个都是前车之鉴
经典质量管理案例集锦，各个都是前车之鉴
2023 - 07 - 13
质量管理之于企业的价值是什么？十个典型案例或许可以告诉你答案基于事实决策案例一：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。案例二：摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，...
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