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不把问题推给老板，你就是卓越的管理者
2023 - 09 - 13
如果我们能把解决问题看着是展示自己的机会，借解决问题来体现自己的价值，那么我们就能发掘出自己的潜能，让领导或老板刮目相看。企业里最常涉及的问题就是有所为、有所不为，不把问题推给老板就是有所为，而有所不为就是舍，舍弃把问题推给老板的行为，自己解决问题。比尔﹒盖茨曾经说过：“好的员工善于动脑筋分析问题、主动解决问题，而不是把问题推给老板。”是的，老板花钱请我们，是让我们来“做事”的，而做事就是解决问题。如果我们没有办法解决问题，那么我们工作的意义和价值也就丧失了。没有哪个老板会为下属踢回来的“皮球”而高兴，一旦你踢了“乌龙球”，很容易被老板踢出局。但在工作上，很多人都意识不到这一点。他们碰到问题时，不管能不能解决，都喜欢向老板请示，遇到确实难以解决的问题干脆把手一摊，直接推给老板。老板一边焦头烂额地亲力亲为，一边为自己有这样的员工而憋气窝火。他是公司的老板，他掌管的是公司的发展方向，制定的是公司发展战略；他是决策层，不是执行层，他派下的任务是要别人来完成的，不是自己给自己安排的；战略归老板，战术归高管，执行归基层；员工把问题推给他，他还不如不下达任务。很多时候我们觉得问题难以解决，并不是问题本身有多难，而是因为我们不善于动脑，缺乏思考能力，不知道多问几个“为什么？”“怎么办”，一味地逃避问题，把它推给别人。这样的下属是很难受到欢迎的。解决工作中的问题是我们的职责所在，把问题推给上司或老...
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从曾国藩的“家训”学“管理”
2023 - 09 - 13
曾国藩家族的众多后裔恪守祖训，人人刻苦自励，自强不息。一代人创造的“经典”封荫几代人的“家训”不仅对我们现代人有所收获启示，更对现代企业经营管理者也有所指导和借鉴！中国人自古注重庭训家教，历史上的名臣大儒如宋朝的司马光、欧阳修、朱熹；明朝的王夫之及清朝的郑板桥、曾国藩等等，都留有家训。在这些历朝历代的著名家训家规中，中国传统文化中固有的仁义礼智信、忠孝节义、礼义廉耻和修身齐家治国平天下的文化与美德才得以流传。曾国藩是中国近代史上一位重要的历史人物，他整肃政风，倡学西洋，开启“同治中兴”，其功业无人可效仿，而他的著作和思想影响深远。《曾国藩家训》摘其家书中的精品，运用他修身齐家的具体事例，解读他继承先人遗训、结合自身体会，教导兄弟子侄成人成才的高妙策略。同时，他还营造出一个令世人艳羡的家庭，在他的谆谆教诲之下，几位弟弟均有所成，湘军与太平军开战以后，他们先后应征入伍、披坚执锐、驰骋沙场，成就功名于一时。儿孙辈更是英雄辈出，其子纪泽，继志砺学，出为使臣，折冲尊俎于国际间，为中国收复伊犁、夺回主权，从而英名留世。我们读曾国藩，学曾国藩家训精华。到底读他什么，学他什么，就是读他的思想，读他的智慧，学他的管理经验。每一个人，每一个行业都可以从曾国藩的身上找到有用的东西。如曾氏的教育子女的经验就启发我们如何培蕴百年企业。中国的企业很难得有上百年历史的，其兴也勃，其亡也忽。曾氏一个家族为什么能够...
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工厂管理没有捷径可走，管理者必看的要点...
2023 - 09 - 12
工厂管理没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度，过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。01树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则02有威信，管理才会出成效制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态，说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用03一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服...
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解决执行难题的五大方法
2023 - 09 - 12
员工到公司来无非为了两样东西：一是能赚钱，二是能成长!员工离职的原因只有两个：要么是钱不到位，要么是干得不开心。员工的执行力不行只有两个原因：要么领导无能，要么是制度无能!领导或制度的原因，为什么会让员工的执行力变差呢?执行力差的原因 01员工不知道干什么有些公司没有明确的能够落实的战略规划，员工得不到明确的指令；有些公司的政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工很茫然，不知道要怎么做，只好靠惯性和理解去做事。02不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也没有交给他们方法。另外，还有一个原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清、经理说不清，最后是真正执行的员工不会干，有苦说不出。03干起来不顺畅如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的员工热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。解决执行难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。01目标明确目标定得...
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公司会议高效管理的十条黄金原则！
2023 - 09 - 12
—1—凡是会议，必有准备永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。这话听起来有点冠冕堂皇，然而事实如此，只是中国企业多数是“差不多主义”。重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。—2—凡是会议，必有主题开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。—3—凡是会议，必有纪律开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。—4—凡是会议，会前必有议程要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。—5—凡是会议，必有结果开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些...
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5个故事懂管理
2023 - 09 - 11
故事一有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。有感：制度决定行为。故事二一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。教授懒...
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年薪20万、50万、100万的管理者，有什么分别？
2023 - 09 - 11
前几天和几个朋友小聚，听一位做猎头的哥们闲谈职场掌故，中间聊到了不同级别的管理者，在接受面试时，一些不太为人知的小细节。比如， 20万年薪阶层，大多是基层管理，按一般的面试流程安排即可，该填表填表，该做题做题，HR和用工部门的人，该迟到就迟到，有问题该直接问就直接问，基本用不着特别的讲究。50万以上年薪的管理者就稍有不同，这个收入在一般企业来说，基本是中层以上的管理者了。对待他们显然应该更周到，一些乱七八糟的表格就不填了，HR年轻的小姑娘也不用出场尬聊了。这些都省去，直接约好用人单位对等的领导，准时准点碰面，双方笑容可掬，侃侃而谈。和100万以上年薪的管理者对线，那就要更细腻了，双方会面的地方，一般不会安排在办公室。因为这个层级的高管，很可能被圈子里很多人认识，有些事在尘埃落定之前，是不宜声张的。通常会约在高档茶室，或某些商务会所的包厢里。大家见面也不是上来就聊工作和业务，而是会看似漫不经心地闲扯几句圈内趣闻和行业大佬：XX公司的老刘你认识吧；XX集团的孙总我们也很熟，上周刚见过面…一翻云淡风轻的圈层试探，开始了一场其乐融融的面谈…不同层级，有不同的游戏规则，各方面都是。这位猎头朋友果然“术业有专攻”，看得比常人通透，虽然我们IT行业可能不像其他行业那样，有那么多讲究，但K哥当初也是从独角兽公司被上市公司挖去做高管的，回头想想还真是这么回事。拉姆·查兰在《领导梯队》一书中...
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车间主管“动起来”，做好走动管理
2023 - 09 - 11
人都是有惰性的，容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光，不如多到现场车间走动，了解更多一线信息。尤其作为车间管理者，更多的时间应该在'走动管理上'，即到现场多“走走、看看、听听、问问”，对于车间管理主要涉及以下五个方面：01品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。在现场走动时对制程报表数据进行抽查，发现异常立即要求改善，制程控管属于过程控管，有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款，但是执行过程中存在落差，只有通过我们的走动管理，才能发现实际执行情况。02成本管理方面从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手，现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”，控管绩效刻度目标须细化到每日，超标当天解析解决，做到日清日高。03交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检，发现异常及时处理，对设备需计划性保养，运用PDCA循环来完善保养计划，以期降低设备故障率，避免影响交期。04安管理方面强化全体员的工安全意识，不断宣导和要求，主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防，事中控制，事后总结，但安全管理重点是事前预防。05士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关，因此在人才培育方面...
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带新人和治老油条，都是一门艺术
2023 - 09 - 08
一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人，这是一门艺术。本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。7个步骤，带好你的团队1个理念：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！4个原则：员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！一个方法走不通，引导员工找其他方法！发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！7个步骤：创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。10条建议，创建强大的工作关系！强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢？1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理...
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工厂车间管理降低成本的5种途径...
2023 - 09 - 08
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？”其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：1. 给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型这也是企业的最...
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高效能经理必备的10个常用管理工具
2023 - 09 - 08
一个经理要想获得管理的高效能必须熟知并熟练运用以下几个工具：工具A：招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时：首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）；然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些；每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）所采取行动的结果如何（Result）。通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。STAR原则是招聘面试中一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性技巧，经理应该在招聘工作中不断摸索，提高运用能力。工具B：职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。但是，在实际管理中，职责不清，权责不...
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托盘如何摆放？80%的仓库人员都摆错了！
2023 - 09 - 07
众所周知，木托盘在现代运输、集装、堆放和搬运领域发挥着越来越重要的作用。作为一种单元负荷货物和制品的平台装置，木托盘的强大作用不言而喻。今天就来和大家交流分享经验，木托盘如何摆放？ 关于木托盘的摆放问题，首先我们需要明确一个概念：托盘堆码。所谓的托盘堆码也即言需要将货物根据我们自身的需要堆放于托盘之上，然后采用叉车调配把托盘货物层层堆叠。由于货物的不同，堆叠的方式也是不尽相同的。下面我们就来介绍下不同的木托盘摆放方式：1正反交错式同一层种，不相同列的以90度垂直堆积，木托盘相邻两层的堆积办法是另一层旋转180度的办法。这种办法类似于建筑上的砌砖办法，不相同层间咬合强度较高，相邻层之间不重缝，因而堆积后稳定性较高，但操作较为费事，且包装体之间不是垂直面互相承受载荷 。 2旋转交错式第一层相邻的两个包装体互为90度，两层间堆积又相差180度，这样相邻两层之间互相咬合穿插，货体的稳定性较高，不易塌垛。其缺点是，堆积的难度较大，且基地构成空穴，降低木托盘的运用功率。3纵横交错式相邻摆放旋转90度，一层横向放置，另一层纵向放置。每层间有必定的咬合作用，但咬合强度不高。4重叠式即各层堆积办法相同，上下对应。这种办法的利是，工人操作速度快，包装货品的四个角和边堆叠垂直，承载才干大。缺点是各层之间缺少咬合作用，容易发生塌垛。在货品低面积较大的情况下，选用这种办法具有满意的稳定性...
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在车间 如何才能成为一名优秀的班组长？给你6点建议
2023 - 09 - 06
下面6点建议——现场管理的利器① 组长要会管事、敢管事，以理服人；② 做好产前准备；③ 生产中的管理；④ 组长要有数字化管理的概念；⑤ 主动推行5S管理；⑥ 主动找原因，同样的错误不发生第二次。一、组长要会管事、敢管事，以理服人组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决。二、做好产前准备最关键组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢？1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样件是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与车间，仓管沟通，知道可物料和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。组长编排工序...
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工装、夹具、检具，必须了解的知识！
2023 - 09 - 06
工装、夹具、检具是为提高机械产品批生产的效率及保证机械产品的质量稳定性，从而达到降低产品生产成本的目的。因此工装、夹具、检具的设计制造要无条件的服从这个目的。一、设计考虑　　工装、夹具、检具一般都为单件、套生产，但使用时间一般要求较长，模具类工装主要考虑使用寿命，维护保养条件等。夹具类工装主要考虑使用方便、安全、高效、可靠。检具类工装主要考虑使用方便、可靠、方便维护保养等。　　鉴于上述原因工装、夹具、检具类工装设计时成本问题要让位于安全、高效、可靠、寿命、使用方便等因素。二、材料选择标准　设计时尽量利用成熟的标准件（如导柱、导套、紧固件、弹簧、五金件、气缸、液压缸、标准模架、快速夹头等）。　　对主要零件的设计要仔细设计金属材料与热处理的种类（如：调质、高频、渗碳淬火、渗氮淬火）的匹配及硬度选择，特别要考虑到热处理后零件变形的预防，相互有摩擦的零件要考虑硬度匹配及必要的润滑措施。　　表面处理要根据零件的功能仔细设计镀层的厚度及种类（镀锌、镀镍、镀光亮铬、阳极化、硬质阳极化、导电阳极化、镀硬铬、发蓝等）。三、工装、夹具、检具设计的基础要点1、机械零件的装夹方式a. 直接找正装夹　　效率低，找正精度较高；适用单件小批量且形状简单的工件。四爪卡盘本身即是一种夹具，只不过是一种通用夹具而已。b. 划线找正装夹　　通用性好，但效率低，精度不高；适用于单件小批量且形状复杂的铸件。2、零件在夹具中...
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员工说太累，领导只说了这5句话......
2023 - 09 - 05
第一句话：累吗？累就对了，舒服是留给死人的！1.世上没有一份工作不辛苦，所有现在的不辛苦，都是以前吃的苦头一点一滴累积起来的。2.如果不改变自己，去到任何一个地方都是同样的结果。3.你是为谁工作？你是为自己工作！无论你是在我这儿工作，还是在别的店里工作，都要记住，你是在为自己工作！多熟悉产品，多学习销售技巧，你多学一些知识，这都是别人拿不走的！第二句话：遇到问题，就说是别人的原因，怎么进步？1.不会承担责任的人，就不会想去解决问题，就不会成长。2.越会处理问题，收入越高。3.无论在哪里上班，都会遇见各种问题。4.遇见问题不可怕，可怕的是不懂解决问题。会解决问题的人，必是公司的中流砥柱，收入自然会很高。5.付出就会有回报。第三句话：公司找你来就是让你解决问题，若没有问题你立刻失业！1.公司不养闲人，找你来，是解决问题的。2.凡是工作好做的，容易做的，那你的收入就不会高。3.谁能解决问题，谁就是公司的骨干，谁的收入就高。4.抢问题解决就是抢钱。5.行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。6.学会化解问题的能力和智慧。第四句话：私下讲公司不好就是在出卖自己的身体和灵魂！1.你会选择不好的公司吗？2.你说公司不好，说明你就只能在这么差的公司上班。3.人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小，谁就会成功。第五句话：你享受工作带来的荣誉和收入，也要承担相应...
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领导力的四大幻觉
2023 - 09 - 05
多年来，领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固，在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织，需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么，而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中，领导者还需要做（并注意）其他事情，以确保变革的发生和持续，而不需要领导者个人的持续参与。那么，为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢？显然，许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了，如果不去除这些谬误，将继续束缚领导者的思维，使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力，即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象，声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而，这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者，很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用，关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面，如预算、角色和关键绩效指标（KPI）等。启示：变革领导力无关乎魔力，而更多地关乎平凡。作为领导者，你必须尽一切可能释放你的个人风格，激励你的下属；向他们传达你对变革的坚定信念，让他们知道你时刻...
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所谓能力问题，80%都是态度问题
2023 - 09 - 05
职场上有句话，“TA 这是能力问题，工作态度还是好的”。通常做得不够好的时候，“能力问题”似乎就比较容易得到谅解。抛开时代、机缘、天赋、性格、出身、早年教育等这些我们无法全然掌控的因素，或许将我们的个人“能力”划定在某个范围内，还有一部分是态度问题。过去的态度，决定了现在的能力；现在的态度，决定了未来的能力。因为“态度”就是，你想把自己“能力”的边界，推到多远。一、有态度的人，不要差不多，追求最完美“差不多”是我们平时常说的一句口头语。很多人学习上一知半解、浅尝辄止；工作中只求过得去，不求过得硬，满足于应付了事；生活中粗心大意、随意邋遢等等，其实都是“差不多”心理使然。“差不多”心态看似没有什么大碍，但是若干个小的“差不多”，集中起来就会导致“差很多”。1%的疏漏往往会造成100%的错误，正所谓差之毫厘、谬以千里，上错一点、下错一片，长期下去对工作对事业不利、对自身成长不利、对单位形象也不利。其实质是一个态度问题，与能力基本无关，但与一个人的品行、性格、习惯有关。鲁迅先生曾专门批评过“马马虎虎”现象，胡适先生还写过一篇寓言故事叫《差不多先生》，这位“差不多先生”十字常常写成千字，千字常常写成十字，最终因为找错医生而一命呜呼。故事虽然滑稽可笑，但其处事方式，至今仍是不少人的写照。世界上的事最需要“认真”，也最怕“认真”。所以一定要强化精品意识、细节意识，时刻拥有“没有最好，只有更好”...
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生产看板管理的基本原则
2023 - 09 - 04
看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享.下面说一下看板管理的基本原则。  原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序；原则二：由后工序来领取；原则三：仅生产后工序领取的数量；原则四：平均化生产；原则五：看板管理是进行微调的手段；原则六：使各工序稳定化、合理化；01下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是：   1.制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生；   2.若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。   因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。   产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果...
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备品备件管理
2023 - 09 - 04
随着经济的不断发展，生产力水平也不断的提高，机械设备在企业中的应用日渐的广泛，企业生产对于设备的依赖程度也在逐渐的增加。与此同时，与机械设备相关的管理费用在企业管理费用中所占的比重也越来越大，其中设备备品备件的管理工作，是影响企业在设备管理成本方面的一个主要因素。      设备备品备件的管理是设备管理工作中一个重要的组成部分，也是影响设备管理效率的一个重要因素，如何对备品备件进行科学的管理，是当前设备管理工作中的一个难题。由于备品备件的数量较多，而且品种复杂，同时在生产的过程中还要涉及到维修与检查等工作，这就需要一个科学的管理制度来对其进行约束和管理，才能确保备品备件的管理工作顺利的进行，进而促进企业生产活动的顺利运转。 一、当前设备备品备件管理中存在的问题 　　(一)当前的备件管理，往往是由备件的生产企业、供应企业和使用企业分别进行管理，在这种管理模式下，无法保证使用备件的企业能够及时获得所需要的备件，会造成生产的停止。为了不影响生产，企业需要库存大量的备件以备不时之需，然而这样却增加了库存的费用，而且也占用了企业的流动资金，降低了企业资金的灵活性。 　　（二）在大量库存备件的企业中，其库存的备件品种不够丰富，没有对备件进行科学的分析，无法满足生产和经营活动对备件的需要。 　（三）在备件的库存中，没...
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面对员工的顶撞，领导应该怎么做？
2023 - 09 - 04
在企业的经营管理活动中，领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处，但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪，尤其是双方在公开场合互相指责，甚至大打出手的时候。可以说，员工顶撞领导者，对双方而言都是毫无必要的，结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的，但是领导者提高自己的危机事件处理能力，及时有效地化解员工的顶撞行为，是完全可以做到的。因此，要想成为一名优秀的领导者，必须要对员工的顶撞行为有化解之策，以防不时之需，具体可以尝试如下方法：01分类处理，区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况：一是因公，二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为，领导者要做到分类处理，区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞，说明员工的出发点是好的，只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说，需要秉公对待，不可夹杂私心、私利，亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事，如果员工提的建议中肯合理，能采纳的就采纳，不能采纳的也要说清楚原因，切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞，那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足，能够当场给予解释答复的就尽快答复，不能立即答复的，可以承诺事后调查，给予答复。当然，对于员工违背原则的要求，应当立即予以拒绝和驳斥，不可逾越纪律底线和道德原则。02因人制宜，化干戈...
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