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先进先出不是万能的，哪种存货模式更适合你？
先进先出不是万能的，哪种存货模式更适合你？
2023 - 10 - 10
说到存货模式，很多人脑海中首先就浮现出先进先出模式。实际上，先进先出的作用也并非万能的，仓储工作中，先进先出、后进先出、随机出库是物料出库的常用模式。但不管是何种出库模式，都必然和货物本身特点有着千丝万缕般的联系。下面，就带你来分析一下。1、先进先出物流控制先进先出（FIFO）意思是：时间在前收进的货陈列在后收进的货的前面，确保生产日期在前面的商品先销售。是指根据先入库先发出的原则，对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货成本的方法。优点先进先出的作用主要是确保所有商品在正常的保质期内销售，控制损耗，降低成本。使企业不能随意挑选存货计价以调整当期利润。对于顾客来说，购买的商品在保质期内要有一定的使用时间，如果买到过保质期的商品，则对商场的信誉会造成极为不利的赔偿和影响，对于没有明确的保质期的商品，先进先出可以永远保持陈列商品的新鲜。缺点先进先出也不是万能的。其缺点是工作量比较繁琐，特别对于存货进出量频繁的企业更是如此。而且当物价上涨时，会高估企业当期利润和库存存货价值；反之，会低估企业存货价值和当期利润。2、后进后出后进先出法基于“后入库的先发出”这样的一个存货流动假设，其基本特点是使所销售的存货按最近期取得存货的成本与其实现的销售收入相配比。对于大部分企业来说，一般是在预期存货的价格不断上涨时才选择后进先出法。3、随机出库随机出库模式，可能企业本身的货品在成本波动上的变化较小...
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如何理解全面质量管理中的全面、全过程及全员？
如何理解全面质量管理中的全面、全过程及全员？
2023 - 10 - 09
许多优秀企业的成功经验表明，全面质量管理是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“客户满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。1961年美国费根堡姆（A. V. Feigonbaum）首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理。全面质量管理的基本内容是“三全”，具体如下。首先，对全面质量的管理。全面质量指所有质量，即不仅是产品质量，还包括工作质量、服务质量。在全面质量中产品质量是核心。其次，对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程，而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。然后，由全体人员参与的管理。企业把“质量第一，人人有责”作为基本指导思想，将质量责任落实到全体员工，人人为保证和提高质量而努力。全面质量管理理念虽然是美国人首先提出，但却是日本企业最成功地把这个理念用于企业产品质量管理中。本文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
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了解作业标准书的编制方法
了解作业标准书的编制方法
2023 - 10 - 09
1、作业标准书的编制方法。（1）编写作业标准书的基本要求。作业标准书必须做到按照其操作便可生产出相同质量的产品（合格品）。作业标准书不可以内容不明或只具备形态而无实质内容。（2）通俗易懂。让人难懂的作业标准书即便内容是正确的，也不能说它具备了基本条件。2、（3）文本化。下列理由都要求作业标准书形成文件：作业的命令和指示的落实、技术积累、知识的整理、了解修订过程等。建议多在文本中使用照片或图片。当今电脑已普及，因此也有用屏幕显示作为作业标准，这种能够不断重复调用的也算是文本化的资料。3、（4）加入相关部门的意见。要求听取从事作业的人员及技术质量管理等其他部门的意见，并要求作业标准书要经过批准。只依靠制作部门的力量不仅会导致内容不全面，还容易令使用者对内容不够信服或不够重视，其结果可能导致作业标准书的遵守情况不佳。4、（5）与其他标准资料及规格不冲突。要充分调查作业标准书是否与相关工位或检查、样本制作、测定等的标准冲突，并及时调整。否则标准与规格无法统一，会失去权威及信用。5、（6）要易于整理。因为作业标准书会每天取出、发放、回收等，所以有必要做到便于使用及整理。在保管场所编好序号，使用完归还时必须对号入座。6、（7）生产现场使用的必须是最新版。因为作业标准书是作业方法的标准，所以在现场使用的必须是最新版。即使是很少的一部分发生变更，也要替换。对作业标准书内容和实际作业的任何细微差异都...
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教你分四步高效实施梯队人才培养
教你分四步高效实施梯队人才培养
2023 - 10 - 08
如果你是一个小企业，四件事。第一件事就是职级的东西。所谓职级就是说，给一个人的成长设置好台阶，或者说在你的企业里面，给他一个工资待遇的高度定个级，我到底是几级几级的能力。第一件事就是把职级做起来。第二件事呢？把通识培训做起来。你比如说沟通的培训，时间管理培训，然后精益是什么的培训，把这些课程买下来，定期组织大家学习。一定要到教室来，然后监督大家好好听课，不能玩手机，不能玩游戏，不能打抖音等等。重复地听，因为这种培训就要重复，重复才有意义，千万不要期待三个月了，怎么我的效率没提高？这个跟效率提高没什么直接关系，也就是说你不要急功近利，既然是通识教育，那就是让大家慢慢掌握一些东西，是帮助他成长的一部分。接下来（第三个）就是道场。那道场其实蛮简单的，有了道场以后干什么呢？做技能比赛。我们有一家企业做雕花比赛，让员工学雕花是很难的事，但是假如说你每两个月组织一次几百号雕花工的雕花比赛，这是很有意义的事情。每两个月比赛一次你会发现，你这个道场就开始发挥作用了。为什么？什么叫自主学习？这个就是逼着大家去学，所以一到下班时间，就有人在那里去练雕花了。为什么？因为两个月之后有一次比赛，这个比赛得了前几名的人可以技能晋级，技能晋级是有补贴的，大家是不是要用功去修炼打磨自己的技术？新员工来的时候，必须在道场上演练，演练完了以后测定合格才能上岗。所以道场的用处是两种，一种是必修的，就新员工是必修的；剩下...
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如何规划由易及难的精益推进路径
如何规划由易及难的精益推进路径
2023 - 10 - 08
怎么样规划由易及难的这样的一个过程，做了几轮以后感觉找不到问题了，怎么办？第一个话题我先说一下什么叫由易及难，就是说我们要从最简单的能做的改善做起，因为我们的员工能力、意识、素养水平有限，跟我们的孩子一样，孩子年龄还小认知还浅，所以这个时候我们要从幼儿园开始规划内容。那所谓幼儿园内容大概就是5S，甚至是3S：整理、整顿、清扫，所以很多企业跟我讲，做整理、整顿、清扫，我们都做了10年没做好，我说那有点不好意思，我说这个整理整顿清扫应该是半年到一年，必须要做到很好很好，这个就是老师带着你做，完全就不一样，好到什么程度？好到你客户不认识，这是第一步，幼儿园毕业。幼儿园毕业以后，我们要晋级学小学的课程，那小学的课程就不是整理、整顿、清扫，他要对一些微缺陷进行识别，就是说让我们大家从这么大的问题开始，学会看这么小的问题，所以用放大镜去找一些小问题去解决，这个小问题找的差不多的时候发现，我们能不能把那些疑难杂症再解决一把？这个是上初中。疑难杂症解决完了以后，我们说能不能想办法让这些问题不发生，不发生的意思，即我们就要进行常态化的管理——标准化，这个是高中。那我们说这么做的时候感觉压力好大，能不能提高效率，能不能智能化，让机器自己不再犯错，让流程自己不再犯错，这个又是一个高度，叫智能化、效率化。再到最后我们发现，我们能不能创造一种环境、条件和机制，让我们团队可持续地改下去，这个叫自主管理的体制机...
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传统产业如何做数字化转型
传统产业如何做数字化转型
2023 - 10 - 08
最近几年自动化、数字化经常被大家提到，特别是我们在网络上，在政府的文件里面等等，都会提到数字化转型、自动化转型的问题。首先我们要问，为什么要做自动化？为什么要做数字化？其实很多企业还没有搞清楚。我们来一起看一下，自动化的目的是怎么样？替代劳动者，就是替代人工，这是一个方向。第二个，数字化的目的我问过很多老板，我说我们公司为什么做数字化？他说国家鼓励、国家战略、未来方向，不数字化就没有未来了。我说不是的，我们能不能更现实的去考虑数字化的目的？那更现实的目的简单，它是替代办公室人员的工作，替代管理者的工作，保障数据的精度，保障数据的效率。简单的说，自动化的目的是替代工人的，数字化的目的是替代管理者。所以，以后你们要做数字化的时候，一定要跟数字化公司约法三章。你怎么样帮我替代工作？你怎么样帮我省人？这个一定要讲清楚。其次，我们要了解一下具体怎么搞自动化和数字化？我给大家的建议分三步走。第一步是把我们的流程、把我们的工艺、把我们的作业、把我们的数据来源做简化，要提高效率，这个叫精益改善。所以我们如果没有做精益改善的时候，冗长的流程、复杂的流程、低效的流程、一个不正确的工艺、一个不正确的作业、没有做任何的修正和改善。你把它做成数字化后果是什么？所以在数字化和自动化之前，一定是要做精益化改善，这个是第一步。第二步，既然我们是传统产业，不要期望让我们小学毕业生、初中毕业生、高中毕业生，去把这件事...
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为什么说管理不能大于经营？没业绩少扯淡！
为什么说管理不能大于经营？没业绩少扯淡！
2023 - 10 - 07
公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都是源于管理观。1管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责功劳与苦劳现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。能力和态度管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意...
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从大批量生产到大规模定制！
从大批量生产到大规模定制！
2023 - 10 - 07
“人们可以订购任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”汽车大王亨利 福特一百多年前说出这句自相矛盾的话时底气十足——想要拥有一辆汽车，你别无选择，而这就是大批量生产时代的现实。大批量生产的贡献   1913年春，世界上第一条汽车流水装配线在福特的工厂里出现了，大规模流水线带来了生产方式的一次伟大革命。由于高效的批量流水生产作业，汽车生产所需的时间、成本和资源大幅下降，汽车也从刚发明时极为昂贵的奢侈品变成了消费者能负担得起的交通工具。   大批量生产的优势非常明显，也就是经常说的“规模效应”。大批量生产会显著降低采购成本，通过简单的削减供应商数量，赢得更大的采购量，就可以让一个企业降低成本。同时，质量迭代也是需要过程的，大批量生产中产品质量出现的问题被统计出来，明确改善的方向，材料、加工工艺、流程都可以被优化。    一百多年过去，大批量生产已经达到炉火纯青的地步，提高生产效率、降低生产成本的潜力不断被挖掘。一代代工业人在机器、人工训练、流程优化等领域的努力，使得大批量生产为我们创造了“廉价的”物资，人们才得以拥有了如今丰富的物质生活。以批量产品的价格拥有个性化的产品     在物资匮乏的时代，只要生产出产品就可以卖出去。因此，在20世纪初是没有柔性制造这一概念的。二战后，市场快速蓬勃发展，...
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8D报告，需要反复学习，值得收藏的好文
8D报告，需要反复学习，值得收藏的好文
2023 - 09 - 28
前言8D报告，强调多少遍都不为过！这种基础的解决问题方法，应该反复学习、实践、复盘，做到心中有数，融会贯通！“如果是人为操作失误，该如何回答客户的8D报告呢？例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。客户很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢人家写整改措施动不动就写“操作工质量意识不强，加强培训”，“处罚当事人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是内部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。1外观缺陷一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。1、外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企业的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时，操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的理解去...
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华为的“增量管理”，不服不行！
华为的“增量管理”，不服不行！
2023 - 09 - 28
在瞬息万变的互联网时代，整个社会遍布互联网思维，颠覆了很多传统的行业。不过，仍然有一家公司不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑的精神，每年都能保持持续地增长，并成功超越了对手。其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。这就是赫赫有名的华为公司。古人说，定然后能静，静然后能安，安然后能虑，虑然后能得。“定”就是定位、定战略、定文化、定原则、定机制......，定了，一切就静了，因为你的“心”就不浮躁了，才能安心专注谋划行动，每一步的前进在外界看来似乎慢如小龟，但从未停滞，量变的过程就是质变，成功的结果自然得到。华为，越来越成功，已经成为中国人人生三件不能逃脱的事情：死亡、纳税、华为。华为，成为民族骄傲，任正非，成为世界企业家脊梁。这一切，与华为绩效管理的“增量管理”分不开，这是“阿米巴经营”中国化成功的典范。那么，华为公司在推进“增量管理”上有什么样的独特方法呢？让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。一、由工资倒推任务很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。公司最...
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企业定位的第一法则就是“成为第一”
企业定位的第一法则就是“成为第一”
2023 - 09 - 28
定位理论是杰克·特劳特与艾·里斯所创立，它直截了当，切入要害，直接把消费者的头脑心智当成战场，强调“市场并不存在客观现实性，更不存在更好的产品。存在的只是顾客或者潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。它指出：商战是一场各种认知之间的较量。企业定位的第一法则就是“成为第一”，这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位，成为购买时的首选。人们记得的只有他以为的第一名。脑白金、加多宝（王老吉）、瓜子二手车们还会不断风起云涌。认知越强，后劲越足企业定位的第一法则就是“成为第一”，这样才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。一些从大赛道中分化出来的细分品类的头部企业，也获得了迅猛的发展。商战不是产品之争，而是认知之争疫情几年对很多企业造成了冲击，但是，疫情对一些头部企业可能是好事。头部企业很多人会采用踩油门，不是踩刹车的方法，踩油门之后，清扫了市场，更向头部聚集了。消费者的选择一定会趋向于头部品牌只有在一个地方集中把信息传递给消费者，才能进入心智并建立品牌。品牌要引爆，不到一定程度不引爆，不在消费者心智中固化，很难成为一个社会的共识，就很难爆发出巨大的生命力。品牌认知越强的公司，在流量型广告上的转化率越高大品牌认知足够强，做流量水到渠成，在认知的大树下捡拾胜利的果实，流量效果很好。由品牌建立出有效的认知，流量精准推送的双向组合，品效是不可能合一的，但是品...
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打造一流员工：5大准则和6种能力
打造一流员工：5大准则和6种能力
2023 - 09 - 27
一流员工的“五大”准则1、凡事负责任，决不找借口中层干部不成长不进步的主要原因是不够负责任。向上级汇报工作，必须拿出方案，向领导汇报只能报选择题而不能报问答题，但中层干部向基层员工下达任务只要把话说清楚就行了，基层只有执行。在战争中，任何一位将军都不会问主席：毛老板，这仗怎么打？只有拿出几种方案并且说出各个方案的优劣性供领导选择。2、凡事用心做，追求零失误，把顾客当明星顾客是用来尊敬和感动的，而不是用来搞定的。顾客可以分天下，而服务才能定天下。于教授一句很重要的观点就是站在顾客的立场看市场，把顾客的问题当做我自己的主题。三鹿奶粉逆道行之，铺就败之路。3、凡事高标准、严要求永远要走在领导的前边，就要永远比领导的标准高。勉强成习惯，习惯成自然。受人打击这是好事，说明你优秀，兴奋剂检测只查成绩优秀的。超越别人一点迎来的是嫉妒，超越别人一大步，迎来的是羡慕，乞丐只羡慕比他要的多的人，不会羡慕开宝马车的人，要树立一个观点：我做事的品质与我成绩的大小成正比。成功者什么都是高标准，他的职位、收入、对象、子女、生活品质等等都是高标准。在企业内部，上级是下级的客户，所以要超越领导的期望。作为下级的上级，一件件做给下级看，下级就养成了习惯。4、凡事积极主动大脑中不应该有“应该”两个字，而是要怀着无比的感恩，别人不是应该为你做到的，这一切都需要回报。伤害最深的人是你最亲近的人，父母养育我们多年，我们却言...
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领导者调动员工积极性的原动力只有一个
领导者调动员工积极性的原动力只有一个
2023 - 09 - 27
01无私之心带动众人调动人积极性的原动力只有一个，就是公平无私。所谓无私，就是没有谋取自己私利的企图心，不是依照自己个人的好恶或个人的感情做出判断。领导人如果具备无私之心，部下就会追随。相反，一个自我中心的、时而流露私心的领导人会招人厌恶，部下也不会追随。明治维新的核心人物西乡隆盛说过这么一段话：“不要钱，不图名，不怕死，这样的人物最难对付。然而，领导人不达到这种无私的境界，就不能将国家大事委任于他。”西乡说的是：只有完全无私的人，才能赐予其高位。领导人的一项指令能使部下士气高昂，也能使部下痛苦不堪。领导人若根据自己的利害得失发出指示、做出决定，或感情用事，那就没有人愿意跟随他。作为领导人，首先必须明确摆正自己的位置。然后，摒弃自利自欲，在为自己的团队这一大义之下，确立自己的坐标轴。02自我牺牲赢得信任领导人都必须具备付出自我牺牲的勇气。一个集团要做成某件事情，一定需要相应的能量，而获得这种能量就需要付出相应的代价。领导人应该率先付出这种代价。领导人表现出自我牺牲的勇气，就能赢得部下的信任，振奋部下的斗志。比如，要改善职场环境，不是为了方便领导人，而是为了职场大多数人工作的便利。为此，不得不让领导人做出某些牺牲。但是，领导人如果缺乏这样的勇气，职场的改革和改善就难以有效进行。如果领导人只为自己改变职场环境，那么，部下就没人愿意追随。一个让集团多数人感觉方便和舒适的环境，只有领导人付...
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PDCA、SDCA的应用与区别
PDCA、SDCA的应用与区别
2023 - 09 - 27
1、SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。2、SDCA和PDCA联用SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。3、什么 PDCA循环PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”;它是全面质量管...
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企业培养“多能工”的方法
企业培养“多能工”的方法
2023 - 09 - 26
多能工：指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。一多能工的培训目的确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。二多能工对企业带来的益处1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程1.受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2.受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。3.学习周期的制定：根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，（注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。）4.施岗位操作等相关内容：完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作业标准及作业顺序教育内容的理解，再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业...
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你处理问题的能力，暴露了格局的大小
你处理问题的能力，暴露了格局的大小
2023 - 09 - 26
如果以处理问题的角度来看，大约有三种人：一种人，擅长逃避问题一种人，一心解决问题一种人，格局决定成就换句话说，你处理问题的能力，暴露了格局的大小。01你不能解决问题，你就成为了问题趋利避害，是生物的本能。连最低等的草履虫也会从高浓度的盐水中逃走，游向含盐量更低的水域。可是，人一旦逃避问题成了习惯，就会渐渐失去思考，精神变得贫瘠。生活中，逃避永远解决不了任何问题，我们衣服上总是要沾点饭粒儿，鬓角旁总是要冒出几撮银发，耳朵里总是要听进几句闲言碎语。“逃避问题”后短时间以内所发生的一切看上去被处理得很轻松，其实是将面前的问题捡了起来，背负在身上。有这样一个故事：一个很胆小的人，在无意间看到了自己的影子，以为是什么妖魔在作祟，就害怕地跑了起来。奈何影子时刻跟随在他身边，他跑的越快，影子也就追的越紧。他只能跑得快些，更快些，最终活活累死了。我们的生活也是如此，有顺境就会有逆境，就像是每个人都会在阳光下找到自己的影子。越是逃避困难，我们不得不处理的问题堆积越多，就越会身心俱疲。02心里分析问题，手上解决问题聪明人在困难的面前不会选择逃避和妥协，他们会在第一时间认清问题，解决问题。在庄子的《达生》篇中，有一个佝偻丈人承蜩的故事。有一天，孔子要到楚国去，他走出树林，看见一个驼背老人正在用粘杆粘蝉，动作轻巧地就像在地上捡东西一样。孔子说：“先生的技术真是巧啊！这其中有窍门吗？”驼背老人告诉孔子：“我...
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货位清则标识明，标识明则管理成
货位清则标识明，标识明则管理成
2023 - 09 - 26
仓储管理已成为供应链管理的核心环节仓储管理工作是至关重要高效率为原则组织管理可以降低仓储成本，提高仓储经营效益以下和大家分享仓储管理一些干货：1货位与标识管理是仓储管理标准化必然途径仓储标准化管理主要内容是物资的货位划分以及堆码摆放，堆码摆放则离不开特定货位，物资进入仓库先要解决和明确存放的货位，确定之后装卸落地，减少不必要的重复倒运，货物落地必须要有明确的标识，方便干礼，达到帐、卡、物、资金的一致，这就离不开我们所说的“四号定位”、“五五摆放”、“三清四齐”了。2货位与标识管理是仓储管理规范化必然要求仓储管理规范化的基本要求应该是：货位固定、标识统一、项目齐全、填写规范。即便仓管人员从来没有见过某种物资，他只要知道如何获取该物资的货位，能够认清标识，就可以准确、快速地找到相应的物资。 结合现代物流装备和信息技术，将标识管理与物资信息管理系统融合后，通过对特定应用系统简单的操作，就可实现快速的产品信息跟踪与追溯，提高消费者满意度。3货位与标识管理是仓储管理精细化必然结果采用自动识别技术中的条码技术，具有数据采集速度快、准确率高、成本低廉、易于操作、标准全球统一、所标识的信息能够适应供应链的特点。 仓储精细化管理，首先要从物资的货位划分、指定，标识格式规范、内容填写做起，这样才能进一步实现深层次管理的精细化，实现货位和标识管理条码化、规范化。4货位与标识管理是仓储...
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管理员工的21点技巧
管理员工的21点技巧
2023 - 09 - 25
领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。....................................................................................日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。....................................................................................不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。这些尊...
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管理者把员工看成什么，他就是什么
管理者把员工看成什么，他就是什么
2023 - 09 - 25
很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯着员工，觉得员工这要提升，那要改进，总感觉员工不尽人意。其实，很多事情的迎刃而解，需要改变视角，静心顿悟。如果换个角度，多审视自己，把员工当做一面镜子，照照自己，发现最后需要提升的只是自己！当下的环境是最合适的环境企业在市场中，就如同真实的作战环境，随时面临市场决战，不允许彩排，更不允许做条件假设。做一些无谓的假设，只会浪费时间，延误战机，或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作，而且认为当下是最合适的环境，唯有如此，才能积极思考、正面应对。管理者认为员工队伍素质太差时要想一想：如果员工队伍素质提高到自己想象的水平，他们还会甘心于现有的岗位吗？自己还能当他的领导吗？你的能力与价值又如何去体现呢？现有的环境，正好是体现自己能力和锻炼自己的最佳舞台。眼中的员工状态 其实就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是别人的努力，别人的负面因素也无暇顾及，感受到的全是他们的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他们的状态，其实就是自己的表象，只是我们看别人容易，读懂自己难。我们可以做一个测试，对同一个企业，不同员工的感受和评价肯定不同。这是因为每个员工的状态不同，看到的也会不同，相由心生就是如此。其实，别人就是一面镜子，照到的全是自己。我们总喜欢盯着别人找缺点，而很少从内心审视自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。当我们感觉...
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中小企业实践精益管理的一个方法
中小企业实践精益管理的一个方法
2023 - 09 - 25
导读：基于丰田生产方式的精益生产管理制造过程“七大浪费”，主要发生在生产现场，拓展至其他职能，最后延伸到供应链管理，无论企业还是政府服务部门，浪费可谓司空见惯。总结经验，有个感慨：中小企业学习实践精益的可行办法是——老板身先士卒，全员每日改善。因缺乏专家和人力资源，唯有老板重视科学管理，无所谓是否用专业方法，可组建一个小组，带领全员参与改善，坚持、坚持、坚持每日一善，纵向对标，今天比昨天更好一点，今年比去年更好一点，不放过一丝一毫行之有效的改进空间。这就是挖掘“第八大浪费”，请记得两句话：一人力量小，众人力量大，这叫充分利用集体智慧；火车跑得快，全靠车头带，这就需要领导带头统筹管理。接着，我们再来看丰田汽车员工为什么着了魔似的去做改善。有的企业平时很注意节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸，甚至一根棉棒的使用，都有严格的规定，这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来，简直只是小巫。因为事情还是靠人做的，更多的成本节省还是要发动多数人。任何一个到过丰田汽车的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰...
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