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如何推动精益文化在企业经营管理中落地生根？
2019 - 12 - 26
推动精益文化在企业经营管理中落地生根，要着重做到以下四点：1、抓好氛围营造。要加强对精益文化的全员宣贯，注重典型案例和先进事迹的总结提炼、交流分享，使广大员工掌握精益原理，不断深化对精益管理的理解和认识，形成精益意识。2、抓好制度保障。用制度保障精益各项工作顺利推进，让员工在遵守制度的过程中培养精益意识，提升对精益管理的执行力。3、抓好总结提炼。从精益管理的实践中总结提炼经验，不断融入、完善精益文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯。4、抓好激励导向。要以适当的激励措施保持员工对精益改善的积极性，增强员工践行精益文化的自觉性。精益文化要有其个性，有个性才有生命力。在坚持数据文化、改善文化等共性要求的同时，要在突出企业特点上下功夫，找出精益文化与企业实际的结合点。从企业特定的外部环境和内部条件环境同时出发，在企业精神提炼、经营理念概括、实践方式和视觉形象设计上体现出鲜明的个性和特色，打造出属于我们自己的一套完整体系，形成既具有时代特征又独具魅力的精益文化。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
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八大浪费究竟该如何解决（二）
2019 - 12 - 19
前言八大浪费 是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。1制造过早（多）的浪费 的解决办法（1）生产计划方面。1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统，保证客户需求信息准确传递。2）在没有实施精益生产，还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而对于细部的日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。（3）产能不平衡及流程不顺方面。1）对于产能不平衡的情况，最终要平衡各制程的产能。仍以T公司为例，应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提升。经过评估后改动如图3所示。组装制程的工站...
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八大浪费究竟该如何解决（三）
2019 - 12 - 19
前言八大浪费 是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。2库存的浪费1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。库存确实有非常重要的现实意义，库存是：①量产的必然产物。福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。②保证整产零销的局部经济性。当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。③市场剧烈增加时的缓冲。市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分POP电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。    所以从这个意义上...
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八大浪费究竟该如何解决（一）
2019 - 12 - 19
前言八大浪费 是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。1精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。制造过早（多...
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5大工具的关系
2019 - 12 - 19
这个话题如果没有实践的人一定是弄不清楚的,就算是有实践的人也未必能弄清楚，因为他们的相互交错。福特用了一百年的时间画出的经典的APQP网络图，可见其用心之最。下面对五大工具做简单的描述希望能给大家一个基本的概念。APQP是在向整车厂提供新产品的时候，作为零部件公司必须要做的一项工作，意在产品未进行生产之前把所有的问题解决掉，所以它是个复杂的过程，也是需要几个来回反复才会成为最后策划的结果。FMEA则是在APQP的二三阶段时进行的失效模式分析，包括产品和过程，这里最重要的一点是这个时候产品并未生产出来，而是一种潜在的可能性分析，很多企业总是不习惯这一点，总是把它当成已经在生产的产品去分析。SPS，MSA都是在对过程策划的过程中形成的东西，也就是说什么样的过程需要用SPC来控制，一般来说具有特殊特性的过程应该用SPC，当然也不是绝对。这里需要说明的是控制计划，是APQP策划的结果，在这个结果中必然要用到测量工具，而这些测量工具是否能满足对过程测量的需要，需要用MSA来进行分析，简单地说控制计划中所涉及的测量器具都应该做MSA，然后在最初的控制计划中，也就是试生产的控制计划中，策划的测量工具或所选用的SPC未必能有好的效果，因些可能会进行调整和改进，最后形成正式生产的控制计划。而正式生产控制计划中的SPC和MSA应该是能满足批量生产的需要。简单地说：APQP是质量计划，但其实也是项目开发...
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5大核心工具简介
2019 - 12 - 19
01  统计过程控制（SPC）SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。实施SPC的目的：对过程做出可靠的评估；确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作02  测量系统分析（MSA）测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。实施MSA的目的：了解测量过程，确定在测量过程中的误差总量，及评估用于生产和过程控制中的测量系统的充分性。MSA促进了解和改进（减少变差）。在日常生产中，我们经常根据获得的过程加工部件的测量数据去分析过程的状态、过程的能力和监控过程的变化；那么，怎么确保分析的结果是正确的呢？我们必须从两方面来保证：（1）是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析（MSA）方法对获得测量数据的测量系统进行评估；（2）是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。MSA使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说...
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优秀的生产计划都是这样做的！
2019 - 12 - 19
在工厂内，我们常见的一些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作。而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？01规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。因此需...
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为什么明明忙的要死，员工效率却这么低？（下）
2019 - 12 - 19
5. 员工的职业素质不高职业意识是最重要的，职业意识是什么呢？就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干，这就是为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干的原因所在，因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。一个质地很好的员工， 其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的质量不一样，质地普通的员工在短时期内无论如何勤奋和努力是不能赶上和超越质地很好的员工的。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，一周后才完成了，而且工作质量根本不可能与质地好的员工相提并论。当然在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失了，沉淀下来质地一般的员工，企业的整体的工作效率低下。破解办法：培训和引进质地好的员工并举，适当拉开薪资差距。6. “忙”文化的导向作用企业文化的导向也将影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。更为严重者，担心他人可能成为英雄，而影响自己成为英雄，于是掣肘他人，甚至人为给他人和其他部门工作使绊儿，这都将影响到整体工作效率。如果企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业特...
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为什么明明忙的要死，员工效率却这么低？（上）
2019 - 12 - 19
工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善，通过本文分析其原因，提升工厂的运作效率。1. 流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。2. 制度支持不力检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。3.监管不到位虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上；或者监管过...
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供应商审核三要素
2019 - 12 - 19
对供应商的审核应坚持实施，审核供应商的类别和目的：1. 对供应商审核的重要程度取决于他所供应的产品的重要程度。一般情况下：实施进料一级检验的供应商一定要审核；实施进料二级检验的供应商可以有选择的审核；实施进料三级检验的供应商可以不审。2. 审核是强制性的，但审核方式可以协商。3. 不能因为供货的合格性或顾客的指定等因素而免除审核。第一丨初次选择供应商要审核目的是为了证实供应商的生产能力及质量管理体系的有效性，确保及时提供质量稳定，数量可靠和价格低廉的产品。供应商审核流程包括：确定审核的日期，发送审核表，成立审核组指定组长，到供方现场审核，包括会议、参观工厂、文件审核、现场审核、结束会议、出具审核报告，向公司汇报审核结果。审核结果分三种，合格的供应商可直接采纳，不合格的供应商应放弃或在别无选择的特殊情况下做特别处理，待定的供应商责令改进，并跟进效果。第二丨供应的产品要定期审核供应商的产品初次承认后批量生产时实施首次审核，以后按计划定期审核。一般是年度计划，每个型号每年一次，具体实施情况取决于该产品的重要程度和品质状态。审核的目的包括：1. 确认新产品是否满足要求；2. 定期确认批量供应的产品品质是否因为模具磨损、工程更改和环境变化等原因发生退化；3. 定期确认批量生产的产品是否满足顾客的要求，不要因为市场的发展而被淘汰。产品审核的时机。按产品类别制定计划，审核因素为：重要部品、品质欠...
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班组自主管理：靠“人情”不如靠“制度”
2019 - 12 - 18
班组管理在发展到一定阶段之后，就会进入班组自主管理阶段，很多班组长对自主管理都有些认识错误，认为自主管理靠“人情”，事实上，只有班组管理制度真正落实了，班组自主管理才算真正落实。以前那种人管人的模式行不通了，而用制度管理班组，既是大势所趋，也是现实需要。笔者在基层班组采访时，发现如今的班组长越来越重视班组制度建设。他们召集成员开会，结合岗位实际讨论制定班组内部的管理制度，集体通过后形成书面文字，全部成员签字后，张贴在显眼位置，成为无声却最有力的“监督员”。班组是企业最活跃的“细胞”。班组长作为“兵头将尾”，决定着这些“细胞”能否高效地运转。一名班组长告诉笔者，以往基层班组管理多实行的是人管人模式，容易形成班组长的“一言堂”。班组大多在偏僻的生产一线，生产生活条件艰苦，加之远离领导和主管部门的视线，在一定程度上容易游离于企业规章制度的管束之外，班组内部的管理事宜多由班组长一人说了算。人管人更多的是人情在主导作用，对于长期扎根基层的一线员工而言，固然显得人情味更浓，但也存在很大的弊端，很难一碗水端平。一名年轻的班组长就感叹，仅靠人情管理不好班组。比如有的老员工，是自己的师傅，有些做法不合理，但碍于面子很多时候就睁一只眼闭一只眼，虽然明知这样处理会影响其他员工的利益。休假也是一大难题，有的员工不按规定，提前回家，晚来上班，给出的理由也貌似都情有可原，久而久之大家都效仿，这就严重影响班组的...
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生产管理中领导的核心作用
2019 - 12 - 17
在企业的生产管理中，我们的领导是非常重要的，一个好的领导是企业所需要的，企业的建设还是需要我们的领导者来完成的。领导的个人能力是非常重要的，我们要充分的发挥领导的作用，这样才能更好的去发展我们的企业，下面来具体的说一下生产管理中领导的核心作用，希望对大家有一定的帮助。1.丰田生产管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是JIT。2.所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。对比台湾生产管理中的“微笑曲线”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。3.丰田生产管理体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的...
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班组管理--把握三关键点
2019 - 12 - 16
一关键：抓安全思想不松懈在日常工作中，职工经常不同程度地存在懒散、懈怠、侥幸心理。追根朔源，是“安全第一”的思想没有牢固树立起来。因此班组要加强职工安全意识的灌输，采取积极有效措施，教育和引导职工树立正确的安全思维方式、行为准则、安全理念，并体现在日常生活、工作中，成为一种自觉、一种习惯。让职工认识到安全生产的重要性，做到“脑里想安全，心中有安全”。二关键：抓作业标准不懈怠作业标准是岗位职责的基本要求，在对待工作标准上，不能存在“差不多”的思想倾向，这种思想倾向严重影响工作质量，也为安全生产埋下了隐患。由于工作过程不标准、不规范，容易造成人员伤害，更进一步导致违章，从而引发事故。班组长只有把作业标准常抓不懈，工作中“再认真一点”，才能提高工作质量，才能有效遏制因违章引起的事故，安全工作才能真正做到长治久安。三关键：抓班组管理不放松。班组管理，要从点点滴滴的小事抓起，对违反安全生产规定的人和事敢于拉下脸来管不断引导职工把执行“安全规定”变成自己的自觉行动。切不可想起来就抓一下，想不起来就不抓；上级强调了就抓，不强调就不抓；出了问题抓一下，不出问题就不抓的现象发生。必须做到管在平时，落实在平时，把安全工作的每个阶段、每个环节、每个要素管控到位。只有这样，才能让安全工作更上一层楼，使铁路安全生产万无一失。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生...
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为什么精益需要六西格玛
2019 - 12 - 13
1、精益没有明确指出要取得长期效益所需要的文化基础多数精益的方法对于通过基础结构的支持以成功推动精益项目并获得持久的精益速度无太多建树。而事实上很多实施精益的公司已经使用类似于六西格玛的方法去改进他们的基础结构，只是他们使用自己独特的方法替代了六西格玛。如果只运用精益的方法，有时不能在整个公司里实施，并不能长期的保持实施结果，因为他们缺乏优秀的六西格玛文化基础去获得高级管理层的认可、固化的培训、可靠的专用资源等等。我看到很多成功的精益项目，由于新的经理接管而失效。六西格玛就没有那么容易被改变:股东只有一种，就是他们的获利必须得到保证。2、没有把顾客的关键质量需求放在第一位在确定过程中的“增值”部分时，精益也会结合关注顾客的元素，但是它考虑的方式是相反的。价值流图是用来确定一个活动是否增值的。相反，六西格玛所表达的改进方法则必须包括来自顾客和供应商的需求。他把“顾客关键质量”作为重要的衡量标准，并且把捕捉“顾客之声”作为DMAIC的定义阶段的必要步骤。顾客在精益的思想中不是第一位的，而在六西格玛中确实首要的。3、精益没有考虑波动的影响精益提供减少波动的方法，也不能用统计的方法控制过程。而6西格玛把消除波动作为要点，并提供了一整套工具用来攻克波动的影响(从统计过程控制到试验设计)。精益所增加的速度、节约的成本能立即被增加的波动磨灭。缺陷的增加不仅导致了波动，还增加了WIP和提前期。供应...
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做完”和“做好”的区别，就是人生的差别！
2019 - 12 - 13
导语在工作中，“做完”和“做好”虽然仅一字之差，但前者只是完成了某项工作，而后者则不仅是完成了工作还有一个好的结果。一项工作如果你抱着“差不多”的心态，只是完成而不注重结果，那么你将和职场中的大多数人一样，注定得不到晋升。很多人都曾向我抱怨过：“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？”每当这时，我就会反问他们：“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？”我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。而一名员工是否有较高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果，所以，如果各位想要提高执行力，千万不可自我满足，更不可自欺欺人，明明是自己一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上。既然执行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出满意结果，否则拖延到最后不合格，老...
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工厂提效降本，从这5大领域着手
2019 - 12 - 13
工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。1财务领域控制1、提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金...
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制 程 检 验 管 理
2019 - 12 - 13
制程检验主管岗位职责制程检验主管的主要职责是在质量管理部经理的领导下，严格贯彻工艺设计意图并执行技术标准，负责制造过程中在制品的质量检验相关工作1．质量管理的制度建设（1）负责组织制定所辖制程的检验标准和相关管理制度（2）负责监督并指导各部门落实企业的各项质量政策和质量制度2．全面负责制程检验工作的实施（1）负责组织制程检验人员和巡检人员执行检验工作（2）负责制程检验记录文件的审核工作3．推进制程质量改进工作（1）分析生产部门的制造过程，提出质量改进建议（2）协助生产部门做好制程的质量改进工作4．质量事故的调查处理（1）负责对制程质量事故的应急处理工作（2）负责对制程质量事故的调查工作5．下属员工管理（1）负责指导、监督制程检验专员和巡检人员的日常工作（2）负责对制程检验专员和巡检人员的工作绩效进行考评（3）负责制程检验专员和巡检人员的岗位技能培训工作制程质检专员岗位职责制程质检专员的主要职责是在制程检验主管的带领下，负责执行制程质量检验工作。1．协助主管完成质量管理制度的建设（1）协助制程检验主管制定制程检验标准和相关管理制度（2）负责向相关部门传达和解释制程检验的各项文件2．负责具体的制程质检工作（1）负责生产线首检及上线物料的质量确认工作（2）按照检验制程要求做好在制品的检验工作 （3）控制生产过程中检查出的不合格品，避免流入下一道工序（4）负责制程检验记录和有关检验工具保管...
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进料检验管理
2019 - 12 - 13
进料检验主管岗位职责进料检验主管主要负责所有进料的检验管理工作，包括原材料、外协品和外购零部件的质量检验管理。1．质量管理的制度建设（1）负责组织制定所辖范围内的物料检验标准和相关管理制度（2）负责监督并指导各部门落实企业的相关质量政策和质量制度2．全面负责进料检验工作的实施（1）组织进厂物料的检验工作（2）指导进料检验人员做好检验资料的统计与存档工作（3）指导和监督进料检验人员做好检验仪器的使用及保养管理工作（4）处理进料的质量异常问题3．供应商管理（1）向供应商反馈质量检验信息，提出改善物料质量的建议（2）协助采购部完成不合格材料的退货工作（3）协助采购部做好供应商的相关评审工作4．下属员工管理（1）负责指导、监督进料检验专员的日常工作（2）负责对进料检验专员的工作绩效进行考评（3）负责对进料检验专员进行岗位技能培训进料检验专员岗位职责进料检验专员的主要职责是检验进料。1．协助主管完成质量管理制度建设（1）协助进料检验主管制定进料的检验标准和检验规范（2）向供应商及相关部门传达质量检验的文件，并作必要的解释和说明2．负责具体的进料检验工作（1）按照检验制度规定的标准、检验方法和进料检查程序，对原材料、外购件、外协件、包装物进货进行检验（2）对特许来料或紧急放行的来料进行质量检验跟踪，与其他岗位的检验人员合作，及时分离不合格品（3）做好进料检验的原始记录，对所检物品的质量情况进行...
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交接班管理制度（下）
2019 - 12 - 13
六、交接班注意事项1、对口交接：交接班员工应做到坚持原则、发扬团结协作的风格。交接班均需本人进行交接，不得委托他人。接班人员与交班人到齐后，由交班班长和接班班长、各岗位交班组长与接班组长、交班组员与接班组员相互对口交接。2、交接事项：用记录和口述方式，真实详细地向接班者交清当班安全、环保、生产和设备运行状况、操作体会、注意事项，发现问题或隐患，主管指示等，如当班有事故或异常情况发生过，必须要讲解事故或异常情况发生经过、可能的原因、事故损失情况、事故的处理情况和经验教训等内容，交班者应在现场说清楚。交班者应如实向接班者反映生产状况，接班者应认真、仔细检查生产各方面是否正常，做到交接班清楚。3、“五清”和“两交接：交接班时应谨慎细致，应该看到的就要看到；应该听到的就要听到；应该用手摸到的就要摸到。交接时应做到“五清”和“两交接”（1）“五清”即：看清、讲清、问清、查清、点清；（2）“两交接”即：现场交接和实物交接现场交接：指现场设备(包括二次设备)经过操作方式变更或检修，所做安全措施，特别是接地线，设备存在缺陷，保护的停复役、变更和定值更改，信号装置情况，要在现场交接清楚。实物交接：指具体物件如：文件通知、公用工具用具、仪器仪表等物件要交接实物，不能只进行帐面交接。4、接班未明事宜：在交班过程中，接班人员对现场检查、台账记录、生产操作经验和方法、事故的原因、安全生产、质量、设备、环保等...
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交接班管理制度（上）
2019 - 12 - 13
一、目的为规范生产班组交接班管理，清晰、明确交接班的方法、内容和双方责任和权利，提高员工的工作效率和工作责任心，养成良好的职业习惯，确保生产稳定、连续、安全运行，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于生产运行期间的生产装置班组交接班的管理。三、职能分工生产管理部门负责交接班的管理。四、定义本制度所指的交接班，是指上一生产班组在完成工作时间即将下班，下一生产班组即将上班，两个班组进行工作交接的过程。五、交接班程序与内容1、交班准备（1）一次全面检查：交班班组员工在交班前1小时在保证正常生产的同时，必须对本岗位设备运行、生产操作、公用工具、安全文明生产（环境整洁、整理）情况等进行一次全面检查。（2）做好交接记录：交班前20分钟将本班生产、卫生、工具等检查情况真实详细记录在《交接记录表》上。2、接班准备（1）准时到岗：接班人员应提前到达公司，按规定要求穿戴好劳动防护用品到达自已岗位，保证有足够的时间了解本班工作任务和上班工作情况，并进行预先检查，一般要求提前10—15分钟到达岗位。（2)检查签字：接班班组人员到达各自岗位后，查看交接班记录，认真听取并询问交班者介绍，进入现场对所属生产、机械设备运行、操作、卫生、工具用具、安全等情况，进行逐项检查，重点生产部位要重点检查，一点一点的交接，重要的生产数据一个一个的交接，重要的工具一件一件的交接。特别注意应将发现的问题和处理情况以及注意事项交接...
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