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一位车间主任的管理绝招，让老板惊呆了！
2020 - 01 - 29
真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利，直到我遇到了一位姓岳的车间主任。岳主任30岁出头，斯斯文文戴个眼镜，是这个厂唯一的一位大专生。我了解到，2年前，他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他就把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？什么是好领导？岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？岳主任说：“刚来这个车间的头2个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。2个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。“作为一个好的领导，...
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如何管理车间？
2020 - 01 - 29
a、企业文化的推行者一作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标愿景发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在无孔不入。b、管理制度的制定实施二作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使...
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精益生产方式下供应商的评估与选择
2020 - 01 - 29
一、精益生产概述精益生产作为降低企业成本的一种生产方式，在今天激烈的企业竞争中得到了广泛的应用。精益生产旨在消去无效的劳动和浪费，实现零库存。建立和供应商的长期合作对实现精益生产至关重要，这要求企业需要对供应商进行选择和评估，以筛选出少数适合长期发展的供应商。精益生产（Lean Production，简称LP）的思想源于丰田公司在上世纪60年代创立的丰田生产方式（TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费数年时间，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的核心思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，其旨在消除生产过程中的七大浪费，追求零库存，降低生产成本。要实现零库存目的，企业只能在所需要的时候进行采购作业，这决定了企业的采购是多批次、小批量进行的。选择一个能长期和高效合作的供应商伙伴尤为重要，因为任何零件的缺陷可能都会造成企业的停产。所以，实行精益生产的企业必须要对供应链进行优化，要求选择少数优秀的供应商进行长期合作。二、供应商的选择流程供应商的选择可以分为5个步骤。步骤1：识别供应的需求企业需要什么原料需要明确，以及需要的数量、质量、时间要求等。步骤2：内外部环境分析内部分析要考虑相关的利益分享者，企业的政策，少数供应商的优先权等。外部分析包括经济形势，采购法律法规，采购的市场等。...
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员工管理常见的12个问题及处理办法！
2020 - 01 - 29
一边是招聘难，一边是留人难，店长在人员管理上的工作太难了。管得严，一言不合就辞职；管得太松，员工又要翻天了。作为一个管理者，每天几乎都被这个问题困扰着，到底该如何平衡呢？某店长说“”为什么我好说歹说，员工就是没有积极性？我在店里还好点，刚转身，就是另外一个模样，无精打采，懒懒散散。换了几茬人，还是老样子”。其实作为餐厅店长，除了关心员工工作，员工的小情绪也应该关注。一个和谐快乐的环境，有助于餐饮员工的团结以及降低流失率。下面是12个员工管理的常见问题，或许可以参考一下：01、怎样让员工快乐的工作作为店长是有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。店长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。这样员工才会快乐地工作。02、如何调动员工的积极性每日重复一成不变的工作必定是乏味的。作为餐饮店店长，可以在店内经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。比如：菜品知识问答比赛，顾客对服务员满意度的评比。另外，也可和相邻门店或同区域门店比赛，利用班前会或班后会的机会，将制定好的竞争方案及目标告知店内所有同事，激发员工的工作积极性。（比如用打赏系统，可以准确的统计出来员工的服务质量，调动...
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关于车间管理的那些事
2020 - 01 - 29
壹、车间管理的9大任务1、健全车间生产组织，合理组织生产。车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。2、完善车间管理制度。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。3、加强劳动组织。在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，使工人操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。4、加强工艺纪律。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来。5、大搞技术革新，促进技术进步。有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设...
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精益管理与六西格玛管理的异同点
2020 - 01 - 28
专家观点直接目标精益生产：①消除一切浪费，降低成本；②缩短流程周期，增强响应能力。六西格玛：①消除变量，增加价值；②优化流程，提高质量。关注焦点精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等特点精益生产：（1）工具软性、但很有效；（2）注重柔性、灵活性，迅速；（3）强调节流。六西格玛：（1）工具精良，功能强大；（2）注重系统性，规范化；（3）强调开源。工作方式精益生产：自上而下推动，线外控制。六西格玛：自上而下推动，线外与在线控制结合。主要效果精益生产：（1）减少一切浪费（包含库存，缺陷等）；（2）优化流程，缩短交货期；（3）提高生产率；（4）降低成本，改善资本投入；六西格玛：（1）减少变异，统一产出；（2）消除缺陷，改进质量；（3）增加顾客价值，提高利润；（4）顾客满意与忠诚；长处精益生产：（1）持续的全面创新和变革；（2）强调连续流动和拉动；（3）与相关利益体全面合作关系；（4）整体优化，追求尽善尽美；（5）见效快。六西格玛：（1）...
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精益生产方式下供应商的评估与选择
2020 - 01 - 28
精益生产概述精益生产作为降低企业成本的一种生产方式，在今天激烈的企业竞争中得到了广泛的应用。精益生产旨在消去无效的劳动和浪费，实现零库存。建立和供应商的长期合作对实现精益生产至关重要，这要求企业需要对供应商进行选择和评估，以筛选出少数适合长期发展的供应商。精益生产（Lean Production，简称LP）的思想源于丰田公司在上世纪60年代创立的丰田生产方式（TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费数年时间，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的核心思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，其旨在消除生产过程中的七大浪费，追求零库存，降低生产成本。要实现零库存目的，企业只能在所需要的时候进行采购作业，这决定了企业的采购是多批次、小批量进行的。选择一个能长期和高效合作的供应商伙伴尤为重要，因为任何零件的缺陷可能都会造成企业的停产。所以，实行精益生产的企业必须要对供应链进行优化，要求选择少数优秀的供应商进行长期合作。供应商的选择流程供应商的选择可以分为5个步骤。步骤1：识别供应的需求企业需要什么原料需要明确，以及需要的数量、质量、时间要求等。步骤2：内外部环境分析内部分析要考虑相关的利益分享者，企业的政策，少数供应商的优先权等。外部分析包括经济形势，采购法律法规，采购的市场等。步骤3：...
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精益现场育人法
2020 - 01 - 28
管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。1. 奥格尔维定律 ：善用比我们自己更优秀的人提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维。点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。2. 光环效应：全面正确地认识人才提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。光环效应在爱情和偶像崇拜中最明显。3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种 ，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独...
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管理者要懂得用放大镜管人，用望远镜管事！
2020 - 01 - 28
生活中，有两种工具大家都不陌生：一个是放大镜，一个是望远镜。大家都知道，放大镜是把细小的事物放大之后去观察，用放大镜看事物，无论多美的事物你都能看出它的瑕疵。即便是美若天仙、肤如凝脂的女人，倘若你用放大镜观察她，也能发现皮肤上的瑕疵。对于观察事物而言，如果没有必要，你真没必要用放大镜。但对于工作而言，该用放大镜的时候就必须用。因为每一个团队都是一个密切统一的整体，就像金字塔一样，无论管理者能力多强，团队的其他成员都是重要的根基。如果根基不稳固，这个金字塔早晚要坍塌。因此，管理者除了提升自身素质之外，还应该从细节上管理团队，严抓团队的日常工作，保证决策得以切实执行。再来看看望远镜。望远镜是用来远距离观察的工具，望远镜的视野很开阔，让我们看得更长远。因此，在管理中，当你发现工作的某个环节出了问题时，不能只是局部地看问题，而要用全局的眼光、长远的眼光看问题，继而深入地思考问题、解决问题。这样才能避免只见树木不见森林，避免解决了这个问题却造成了那个问题。对比一下放大镜和望远镜，其实在管理员工、检查员工的工作时，要用放大镜;处理问题时，要用望远镜，统筹兼顾、考虑周全。之所以要用放大镜对待团队成员，是因为这样可以促使他们注重细节，尽可能将可控的事务掌控在自己的手里;之所以要用望远镜解决问题，是因为望远镜可以帮你从根本上解决问题，而不是头痛医头、脚痛医脚。无论是在日常管理中，还是在企业培训中，我...
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生产效率提升十大法宝
2020 - 01 - 28
影响生产效率的因素1、销售部门漏下单2、订单只有交货日，未设定加工开始日3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁4、生产车间机器、模具故障，维修时间长5、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修6、生产部门没有进行完善的产能分析7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行9、无外协加工日程计划表10、产品技术变更频繁……根据以上原因总结如下：1、健全的生产运营体系应具备的基本功，以稳住阵脚确保效率根之不固，何以抽枝发芽，开花结果；好的树木源自于健康的根基。就是了解生产运营管理的根基——基础管理。运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。2、知己知彼，目标明确，提升效率求人不如求己、自助人助。生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。七大浪费主要是：1）等待的浪费，2）搬运的浪费，3）不良的浪费，4）动作的浪费，5）加工本身的浪费，6）库存的浪费，7）生产过多的浪费。3、如何运用现场迅速改善手法，进行源流管理，提升效率效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在于“快”和“新”，有速则快，有力则新。发现有改善生产效率的方法和流程迅速改善，并对问...
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不懂精益谈智能制造，纯粹是忽悠
2020 - 01 - 28
从精益化、自动化到智能制造，精益管理让丰田升级得“顺理成章”。在未来的十年里，中国制造业将以两化深度融合为主线、以智能制造业为主攻方向。这一过程中，各种资源必须从各方向平衡发展，实施“工业2.0补课、工业3.0普及、工业4.0示范”的并行推进战略。无论是转型升级、两化深度融合，抑或是智能制造，精益化管理都是一个不可忽视的重要环节。精益与智能制造或者数字化制造的有紧密关系，从精益到JIT、TOC（瓶颈管理，或称制约理论）都与智能制造有很大的关系，随着数字化技术的发展，精益管理很多理念都可以通过数字化实现，特别是TOC通过数字化找到C(约束点)是瞬间的是事情，而精益管理、TOC中的分析就是数字化制造之上的智能部分，如果离开精益谈智能制造是不可能实现的。从另一个角度讲，实现智能制造是为了什么？生产产品！智能制造可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足，用足自己生产的强项，从而提高企业的竞争力。从哪里得到这些信息、分析数据呢？答案就是：通过数字化、精益化的生产，传输正确数据。通过生产的精益化，采集节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和参考架构进行分析。那么，智能制造就可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足、制造产品可生产而对手不可生产...
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企业快速实现精益生产管理，做好这五件事儿即可
2020 - 01 - 27
精益生产的理念由来已久，它最早是在日本汽车巨头丰田公司的工厂中发现的。麻省理工学院在20世纪90年代在美国将精益制造概念化，在对美国和日本行业进行比较之后，丰田生产系统被归类为在精益管理指导下全面运行的第一个系统。随后，精益生产的管理思路得到了大力推广，并被世界各地企业所采用。国内很多企业早先就引进了这个管理理念，也做过很多的努力，比如开展精益生产管理理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习等，但是据了解很多企业采取了不少办法都收效甚微，为什么呢？我们一起来分析一下。关于无序管理很多企业最开始状态还是无序管理的状态，这个概念其实无需过多解释，无序管理造成的直接结果就是混乱。一旦企业的管理比较混乱，那么效率自然得不到提升；此外，管理的混乱导致很多生产管理数据得不到积累，就算有高效的生产管理经验也无法很好地得到推广应用，精益生产管理也就无从谈起了。关于精益生产管理回答开头已经提到过，精益生产管理最早来自日本丰田公司，该公司的管理人员通过对生产过程整体优化、改进技术、杜绝超量生产，进而达到有效利用资源、降低成本，用最少的投入实现最大产出的目的。通过麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，当然该体系目前仍然在不断演化发展当中。精益生产在不同企业的行业特点也不相同，有些偏流程型的行业，比如医药、化工，这样的企业一版偏好设备管理...
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班组长是企业“一线管理者”而不是“工人”
2020 - 01 - 27
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。生产管理之班组长的作用车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。2、班组...
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精益生产5S管理成功的九大要领
2020 - 01 - 26
5S管理和精益生产对于企业管理人员来说可谓是耳熟能详，二者都是企业管理方法。那么，5S管理和精益生产有什么关联？5S管理与精益生产的关系5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向，促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质、降低成本的法宝。以缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的。精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。“5S现场管理”，是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。随着大家对生产管理理念和方法的不断学习、实践，不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有基础管理5S，就没有精益生产。基础管理5S是精益生产更进一步的实操关联。企业运作和车间管理的目的之一是赢利。企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理。也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理。企业运作从微观上讲，实际上也就是车间管理。精益5S管理成功的九大要领要成功地推行5S管理就要有一个非常系统的方法，只有全体员工掌握推行要领，才能使...
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控制产品质量的6个建议
2020 - 01 - 26
“产品质量，人人有责” 优质产品是生产制造、 管理和控制出来的， 而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了几十年技术总工，总结了以下对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。1、不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2、过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录；3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3、解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4）把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6）要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。4、要建立预防的思维1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后...
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现场管理的1573模式，太实用！
2020 - 01 - 26
现代管理学对现场管理的定义是：指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。管理专家在多年服务流程型企业过程中，结合企业实际需求，总结出简单实用的现场管理模式。虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著，成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化，也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益，现将模式简介如下：记住四个数字1-5-7-3！1个管理铁三角即制度、标准、机制制度是推进现场管理的纲领和基础，必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。标准是衡量现场的尺度，必须结合本单位/车间的实际，在运行过程中不断优化、完善，而不是简单照搬照抄公司下发的文件。机制是要正确的引导员工的动机，使做得好的受表彰，做的差的受处罚，真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。5种活动五种活动：OJT（现场教导）、OPL单点课、OPS（提案改善）、知识竞赛、成果交流。OJT（On the Job Training现场教导）。有效开展和提升现场管理工作过程中，主管和督导员对下属尤其...
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生产现场管理的20个基本细节
2020 - 01 - 26
现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。下面20个最基本细节，必须掌握：1. 在所有电源插座上方都标识出插座的电压，防止低电压的设备被误接入高电压。2. 所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。3. 紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出，可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。4. 凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。可以较少发生意外的可能性。5. 生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”，一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。6. 工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠，一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。7. 在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标识出目前的库存量。可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止...
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生产管理中领导的核心作用
2020 - 01 - 26
在企业的生产管理中，我们的领导是非常重要的，一个好的领导是企业所需要的，企业的建设还是需要我们的领导者来完成的。领导的个人能力是非常重要的，我们要充分的发挥领导的作用，这样才能更好的去发展我们的企业，下面来具体的说一下生产管理中领导的核心作用，希望对大家有一定的帮助。1.丰田生产管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是JIT。2.所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。对比台湾生产管理中的“微笑曲线”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。3.丰田生产管理体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。JIT的核心思路是生产由顾客的...
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精益生产的学习
2020 - 01 - 25
01“无效”的精益生产以丰田生产方式为原型的精益生产，已经进入中国40多年了，但是至今为止，没有任何一家中国企业敢说自己赶上了丰田。甚至随着精益生产的推广，反而有部分企业因为推行”精益”而受害，精益生产面临着“学不会、做不对”的窘境。有专家说：“学丰田的公司有多少像丰田的？学了又不像，是不是学错了？”通用汽车学丰田，结果倒闭了 … …日产汽车学丰田，结果放弃了“看板拉动”… …一汽集团三学精益，至今也是局部运用… …丰田汽车自己倒是稳步提升，变成了汽车行业的领跑者之一（另一位是德国大众）。那么到底是“学不会”，还是“用不对”呢？首先聊聊‘学不会’的问题。学不明白，往往是因为学习者站的位置太高了。精益生产是根植于企业生产实践的成果，只是摘几个果子，怎么可能明白果树的种植原理。还有朋友试图用逻辑来解析精益生产，这同样有一个问题，即企业是一个‘活性体’，用严谨的物理结构建立模型，往往会忽略掉很多的“关键细节”。其次聊聊‘做不对’的问题。精益生产中包含了非常多的实用工具（窍门），如果只是学会了工具，就象买到了‘药’，但是如果不对症的乱吃，药效越好，副作用就越大。更何况随着知识产品化，精益生产中还掺杂着一些似是而非的假药。PS 假药举例：7S、8S；没有节拍下的线体平衡；精益就是零库存。02学习是运用的准备阶段，要春种秋收作为精益生产的老学生，建议将学习和运用分为两个角度，学到一定程度后再用...
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精益生产为什么不断重提5S
2020 - 01 - 25
提起5S有点精益常识或者基础的企业都知道，企业内从上到下都会说10个字，整理，整顿，清扫，清洁，素养，但是很少有企业的5S推行，能够标准化，系统化，日常化，和持续改善，作为一切改善的基石。这个工具和理念的运用，理解层面的不同和意识的不足造就了现在企业'形俱而神不是'，现场也有很多标示，也有划线定位，每次提及5S的时候都是全场大扫除。说到这点笔者想起来国人教育早起的从小学到高中时代的每周大扫除，作为一种运动，一种形式在企业内不断的上演。015S本身就是个'知易行难'的工具从字面上理解没有哪个人不知道，没有哪个人看不懂那10个字，关键的问题是你知道了吗？你深刻的意识到了每个字的精髓了吗？很多企业说老师我们前几年做过5S，最近几年也在做5S，目前您来来我们又开始做5S，一种被迫，一种无奈，一种哭笑不得流露在声音之外，从现场调研来看做过还有多年推行下来不同的标识不同的痕迹，只能说经历很丰富，但是没有取得成功。02意识转变5S作为一个简单的工具，作为一种管理的常识，直接体现的就是企业的现场管理水平，这个水平的体现，是在员工？是在中层？是在高层？我们听过很多声音，加强管理，提升现场的管理水平，我们也听过很多口号，看见过很多标语；比如某家企业就是车间现场，楼梯走到挂满了5S宣传标语，但探究到实质，企业的现场令人堪忧——意识没有达到，这个上到高层，下到基层。现状是高...
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