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  • 站、运营的培训需求
可视化管理与定置管理
2019 - 06 - 04
可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。 在企业实施现场管理中常常会涉及可视化管理和定置管理，因此很多一线员工乃至一些协调员都说不清楚可视化管理和定置管理两者的区别。两者是不是一回事？各自应用时有哪些特点和关联关系呢？下面就从不同方面来讲解他们两者之间的区别。 一、概念的区别 1、可视化管理的概念：是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。  2、定制管理概念：定置（化）管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从20世纪50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念。后来，又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门...
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生产车间现场管理
2019 - 06 - 04
何谓现场1.现场包含“现”与“场”两个因素。2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场。2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定...
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管理的核心是什么？调研百家公司告诉你答案
2019 - 06 - 04
一谈到管理，想必是让很多管理者和领导者所头疼烦恼的问题。要知道，管理这门课，永远没有一劳永逸的完美答案。如何打造高绩效团队？怎么让员工管理变得得心应手？团队文化怎么才能又好看又有效？...很多管理者还在找寻自己的答案。即使困难，这仍然是所有管理者必须攻克的难题。实际上，很多人对管理还是存在一些误区，缺乏完整的认知。所以，在此分享的内容，是在接触了100多家大型企业和创业公司后的一些心得。在对实际团队管理遇到的案例分析后，列出一些容易被忽视却至关重要的误区，希望能给你一些启示。01员工就该牢牢约束才能管好？对于员工的管理尺度令许多管理者头大。管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；管的松了，员工好像又不怎么用心工作。其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。为什么总有人问，如何才能做好员工激励？因为这才是真正能驱动员工为着团队目标不懈奋斗的有效手段。激励的重要意义何在？用一个简单的案例来说明一下。有一家腾讯投资的公司，这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。公司曾经有一位明星级产品经理，工作表现非常好，年终考评公司还给了他最高等级的评定，升职加薪一样不缺。结果就在第二年春天，这名产品经理辞职了。这位副总挽留无果，一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗？事后经过了解才知道，原来这名产品经理一直有自己的工作规划：...
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如何降低工厂车间管理成本？可通过这五种途径下手
2019 - 06 - 03
一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。 1.降低成本先看心态 许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”；“公家的东西，不用白不用”；“节约了成本，我有什么好处？” 其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态： 1 给老板打工。这种心态下的企业，成本将永远降不下来。 2 给自己打工。如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算...
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精益推进人员在项目推进过程中的重要性
2019 - 06 - 03
当前，越来越多的企业已经意识到精益对于企业永续经营的重要性，并纷纷导入精益管理。但是，在这些企业中，很多企业并没有长期坚持下去，或最终失败，或不了了之。这其中，“人”是最重要的原因。对于一个推进精益变革的企业而言，精益推进人员的甄选及推进团队能力的构建、人才的培养等，对其精益推进的成败起着关键作用。 精益推进人员在项目推进过程中的重要性 精益的推进不是一蹴而就的事情，可以自主推进，也可以借用外部咨询力量，但无论是哪一种选择，精益推进的初期，往往会建立精益推进团队来专职于这件事。由于人是具有行为惰性的，不愿意做出改变，因循守旧是其最大特征，因此需要建立专业的精益推进团队来逐步引导行为、改变现状。 首先，团队100%的精力放到精益的推进上，可以迅速见到效果； 其次，可以协调上层资源去支持精益的推进； 再次，有充足的时间去学习和掌握精益推进所需的各方面知识； 同时，不局限于单一的业务范围，有充足的时间和精力去指导基层精益工作的推进； 更进一步，对于公司来说，通过精益推进团队的锻炼来培养新的管理者也是重要的途径； 最后，通过精益推进团队，可以搭建多层次精益服务、分享和交流平台，有利于改善氛围的营造。 总之，在推进精益项目时，专业的推进团队有利于项目迅速、有效的取得进展，是项目成功的必要条件。 ...
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推进全面改善的关键经验！
2019 - 06 - 01
我们进行精益生产，推成本管理，是在向所有浪费、冗余说不，也是在向人性的懒惰说不，所以难免地，在初期推进时很难受到员工的欢迎。我们的推进方法在结合鼓励的基础上，也可以在初期适当得结合一些强制执行的手段，比如一些惩罚的措施。不要担心引起员工的反感，因为一旦精益的工作真正开展之后，员工是可以很明显发觉到所发生的变化的，他们也愿意去接受改善后的更好的状态。在渐渐固化下来之后，员工可以自觉的形成良好的习惯，比如大家都希望在安全整洁的环境里工作，所以逐渐地会形成公司内部良好的风气。等这种风气、习惯养成了，我们就不用这样强制执行了，也不用开很多的动员周会、没多久就开一次会、没多久就汇报一次、没多久就进行评审，而是要建立起这种机制，让员工自行查看发现的异常。 我们推精益推改善的时候，要尽量避免类似“严格执行”等等这样的字眼。在精益的标杆丰田，公司宣传时候不允许出现这样的词，比如“严格”“ 强化”“ 加深”。我们精益工作不是法律条文，一项开展的好的任务，无需这样的词就能顺利推进，而进展不好的项目，恐怕有了这些词的帮忙也很难起作用。这也是我们推进时候需要注意的点。 以前讲过如何调动员工改善的积极性，可是如何判断改善，如何引导员工进行更有意义的改善？比如说我们评价创意工夫，如何合理？如果没有原单位去计量，这个创意工夫就不能认。过去丰田也存在同样的问题，什么大大提升了工作效率，节约了金...
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精益改善的六大禁则！
2019 - 06 - 01
禁则一：不要过度研究，不抱怨 3P改善应该都需要对行动存有偏好。如果你不是解决方案的一部分，那么你就是问题的一部分。问题像啤酒，越摇晃泡沫越多。不要过度研究，快速驱使行动，不要抱怨问题，去解决它！ 禁则二：不要墨守成规，不要抱残守缺 3P改善应该开启自己的想象力和创造力，工程改善中每个人必须时刻做好接受改变和新概念新事物的准备！ 禁则三：不要对创意说不 很多令人惊讶的创意在开始之初可能比较荒诞，因为它超出了大多数人的常识，3P改善就是要欢迎这些大胆的想法，并鼓励大家在大胆想法的基础上进行继续的研究，所以一定不要对创意说不。 禁则四：不要总是臆想 “臆想”只能产生想法，而“实践”则可以快速创造出产品模型，并可以对理论进行测试，这样可以迅速作出决定，选择最适合的方案。使用模拟、以及便宜的材料来对想法进行测试，在设计阶段快速的失败，便宜的失败。 禁则五：不要开始就想到花钱 3P改善要求快速的行动，加快做事的速度，这样就没有过多的时间来花钱，使用有创造性的、简单的方案来降低资本支出。 禁则六：不要虾子一样繁殖的设备 虾子在繁殖的时候，因为存活率低，会一下子产生大量的幼卵。但在工厂内部，这样的设备会阻碍产品的流动，并且增加分拣和搬运，增加质量风险。 文章来自网络，版权归作者...
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精益咨询管理的三大原则
2019 - 06 - 01
1、客户确定价值 超预期的完成客户需求，从很多方面来看，这种方式得到的结果往往适得其反。主要的可以体现在日本制造业的改变上，以往在日本商品制造厂商为了能创造好的营业额，不断的通过改进产品功能，达到自己认为的高工艺水平，在给客户推销的时候展示自己人为的高技术和高工艺水平时并不能得到客户的认可。经调查才知道，很多工艺改进都是客户用不上的，客户对于产品的要求只是各种工艺中的一小部分。所以客户不愿为不需要的工艺进行买单。 经过多次的市场调研，日本的制造也才发现，之前的以自我研发为中心的产品生产过程控制方式导致了大量的原材料的浪费和生产成木的增加，外部装饰也无法能够很好的解决客户对于商品的不满。 2、客户需求拉动确定生产计划 采用精益生产的最终目的是要实现客户输入与产品输出地时间最短化、成木最低化、质量最优化。以这一目标为前提，生产厂家必须有明确的目标客户群体，而且能适时的激活某些客户，使得客户提供的产品需求能够第一时间被满足。 这就是客户拉动形式的体现。在现在的生产过程中，多以有明确客户需求输入为前提的生产为主，当销售人员进行市场调研时得到相应的客户目标群，然后和客户联系，并得到客户对于商品的技术规格要求，从营销人员处输入客户需求，及客户对于产品的技术规格需求，由生产技术人员确认技术的实现能力，对于可以实现的客户技术要求及时进行生产，对于客...
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我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施?
2019 - 06 - 01
一般来说，企业推行精益活动时：在规划上会整体规划，分步实施；在实施过程中会先进行精益试验项目，再进行整体实施。 主要原因:1，降低项目失败风险啊，万事开头难，如果第一个项目成功了，以后开展起来大家就更加容易接受，后续精益推进也会通畅很多。 2，试验项目可以帮我们认识发展项目推进中很多问题，尤其是第一次引进精益的公司，大多持有半信半疑的态度，所以试验中给大家一些指导和预警，企业的管理文化，组织架构，管理层态度等是都真的适合。 3，整体实施难度太大，没有基础，很难落地，最终大家十有八九会放弃，应该由易到难，循序渐进。 4，企业缺乏专门人才实施，在试验中培养一批雏鹰，培养筛选一些有潜力人员，以备后续整体改进需求 5，企业一般投入精力，人力到精益，很快都想见到项目成果，整体项目周期长，难度较大，很难符合这个要求。 总之，试验项目可以作为检验企业是否真实想做精益的试金石，整体项目需要试验项目明确精益信心后才好实施。 文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“在与冠卓咨询牵手引入精益六西格玛管理后，是将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式，精益六西格玛管理将对企业文化改进产生很大的作用。”——某集团管理公司
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如果员工流动率高，还适合推行精益生产吗？
2019 - 06 - 01
中小型工厂员工流动率，有些工厂的员工流动率高达30%以上，大都集中在服装、箱包、玩具这类劳动密集工厂。那么，管理不完善的企业，适合导入精益生产吗？这类工厂面临的主要困难是什么呢？我们分别对企业实施精益的面临的主要困惑进行分析，给大家一个参考。 1．精益的推行是否特别难，学不会，操作不起来任何管理都是对细节的要求，细节要求很容易，难不再操作起来，难在能否坚持。而坚持来自于从下至下的要求。真所谓员工不会做上司交代的事情，员工只会做上司监督的事情。 2. 精益的投入是否很大实施精益的核心是要在不增加投入的基础上提高生产率，降低成本，缩短交货期。在硬件上的投入实际上很小，但是要求大家要花时间在改善上。这里也有个误区，认为花了时间，成本就增加了，其实每个员工的工作中，真正能产生价值比率从精益的角度来看的并不大。我们何不把通过消除浪费所节省下来的时间用在改善上来呢。 从成本上来看，并不会增加总人工成本，但是每个人创造价值的时间却上升了。对企业来说，是个一本万利的事。并且通过提高质量，降低成本，缩短交货期还可以为企业争取更多的订单。 3．中小企业的人员素质低，在推行上达不到要求其实员工的素质才是真正制约中小企业发展的瓶颈。若解决不了这个问题，中小企业短命现象也没办法改善。实施精益是要求全员参与的改善活动，通过实施精益，员工的技能，意识都能得到很大的提高。其...
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日本的成功来自“精益生产”
2019 - 05 - 30
三十多年前，美国汽车行业的老总们震惊地发现，日本已经取代美国成为世界汽车制造行业的龙头老大，更令他们咋舌的是日本的成功并非来自廉价的劳动力或者政府的补贴，而是被广泛认同的“精益生产”。 　　底特律美梦正酣时，日本早已摆脱了廉价劳动力的经济模式，并将商业创新做得有声有色。不久之后，全世界的工厂要么开始精益生产，要么就面临分崩离析。 　　日本国土上发生的这一切，和百年之前美国大批量生产年代的驾临一样，都可以算的上是一场革命，一场管理学家们期待已久的革命。然而，同等意义的变革正在发展中国家适时崛起。 　　毫无疑问，当今世界经济的重心正在挪向新兴经济体，比如，买一个手机，你会发现它十有八九是中国制造，用它拨打服务热线，你又会发现电话那头是一个来自印度的声音。新兴经济体已不再是廉价劳动和廉价脑力的代名词，相反，商业创新已在这些国家风生水起，如火如荼，从电信行业到汽车制造再到卫生保健，到处充斥着惊人的突破。 　　他们重新设计过的产品，不止可以节省10%开支——甚至高达90%；他们重构的业务流程比西方的对手们来得更出色更快捷。世界不再是平的，它早已今非昔比。为未来而战　　第一世界国家正在逐步丧失其在引领企业转型之观念方面的领导地位。这在很大程度上是因为那些公司在新兴经济体实施了过多的产品研发项目。财富世界五百强公司在中国和印度分别有98个和63个研发中心，...
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精益生产怎样构建企业文化？
2019 - 05 - 30
世界上有两件事做起来比较难：一件事是把别人的钱放进自己的口袋，另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。从而可以说明，要将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言，显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势，但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意，主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化，它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，从而形成精益DNA。只有如此，精益的种子才能在企业的土地中生根发芽，最终长成枝叶茂盛的大树。 1、精益文化的内涵 精益文化具有相对稳定性，是本质性、内涵性的东西，一旦形成，影响深远。其实质是引起员工共鸣，促进和规范员工行为，提高效率和效益，用有限的资源创造最大价值，根本目标是转变管理理念，创新管理方式，推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是企业长久发展的基础，生于忧患，死于安乐在企业中同样适用，危机意识是催人奋进的力量，能产生向上的动力；发现问题，才能在解决问题的过程中不断改进、革新；精益改善的源泉力量来自于员工的自觉性，只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性，才能将精益文化落实到实处。 2精益文化与企业文化的关系 企业文化是一个企业长期形成的固有化的内在东西，包含多种子文化，如企业安全文化、廉...
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精益生产10问答！
2019 - 05 - 30
1、什么叫精益生产方式？答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么？答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么？答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。 6、我公司为什么要推行精益生产方式？答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么？A、实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；B、产品开发和生产准备周期短；C、主机厂与协助厂关系密切共同利益； 9、精益生产方式的起点在哪里？答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。 10、推行精益生产...
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有效沟通的五个哲理故事
2019 - 05 - 30
人与人之间要达成共识达成合作都需要靠我们彼此的交流和沟通,其实沟通这并不是一件难事,难的是如何有效地进行沟通。很多人和对方讲再多的话也是鸡同鸭讲让人摸不着头脑,这就是因为你没有有效的和别人沟通。 篇一: 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当甚么呀?”小朋友天真的回答:“嗯…我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了想:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法: “我要去拿燃料,我还要回来!! 【哲理感悟】你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗?你懂吗?如果不懂,就请听别人说完吧,这就是“听的艺术”:1. 听话不要听一半;2. 不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。 篇二: 有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:“荷薪者过来!”卖柴的人听不懂“荷薪者”(担柴的人)三个字,但是听得懂“过来”两个字,于是把柴担到秀才前面。秀才问他:“其价如何?”卖柴的人听不太懂...
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客户投诉如何解决？懂这六个字，一切都好办
2019 - 05 - 30
客户都是有思想的，有思想就会有理解和处事的差异，在服务客户的过程中，不可能听到的全是赞美声，遇到客户投诉在所难免。那么，作为一个出色的质量人员，应如何巧妙的应对客户的投诉呢？总结：解决客户投诉的六个“字”：听、同、问、办、议、谢。 1、听基本技巧：不回避不拒绝客户的投诉；面带微笑、直视客户的眼睛（若是电话中，放下手头的事情，安静的听）；保持平静的心情默默聆听；任客户尽情发泄情绪，不打断客户的陈述；认真仔细地听，不遗漏细节，总结投诉的核心；不讨论不争执。必须避免的做法：情绪抵触，面色难看；不耐烦，心不在焉；同客户争执、激烈讨论，情绪激动；挑剔顾客的态度不好，说话阴阳怪气；直接回绝客户或中途做其他事情、听电话等；为自己辩护；客户在提出抱怨的时候一定会加入自己的感情。不会那么理智时，就会随时可能说出某些不理智或粗暴的话来。所以，客服不要给投诉的客户辩是非、讲道理。大多数的客户投诉，并不一定非要有形的补偿，只是想发泄一下心中的不满情绪，使自己的心理上得到一种平衡。所以客服的“耐心聆听”尤为重要，倾听会让你了解客户的真正意图，倾听才能了解客户的个性特点，才能找到正确解决投诉问题的方法。 2、同基本技巧：认同客户的投诉；善用亲和的语气去劝慰对方，稳定客户较激动的情绪；站在客户的立场为对方设想；对客户的行为表示理解；虚心接受投诉；主动做好投诉细节的记录。必须避免的做法：批驳客...
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班组长的三大作用与职责
2019 - 05 - 30
班组长的三大作用 车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。  班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。  班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1.班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3.班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 班组长的三大职责 1.劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理...
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班组管理是一门艺术
2019 - 05 - 28
一个人的聪明才智是无限的，但是，一个人的精力却是有限的。会带人，你的工作才轻松。 在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特性调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人，这是一门艺术。 本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法，一定会对身为管理者的你有所帮助。 7个步骤，带好你的团队 1、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 2、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 3、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。 4、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 6、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 9条建议，创建强大的工作关系！ 强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢？ 1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。 2. 关注他们思考和讲话的方式，适...
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十种高效的人才管理方法
2019 - 05 - 28
人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。 作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我将这些方法分为两类。 第一类工具：改善生产力   01  推进“自由时间”和灵活的远程工作机制 几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。 谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。 更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。 研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。   02  找出糟糕的管理者 管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素【劳动成本】平均占可变费用的60%。 管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投...
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班组长应该如何开晨会？
2019 - 05 - 28
如果将企业的组织机构比做“金字塔”，班组就是这座“金字塔”的基石，班组长的素质决定了这座金字塔是否能长期屹立不倒，今天我们看下班组长每天工作的开始——晨会该怎么开才高效？问：什么是班组晨会？答：晨会是利用上班前5~10分钟的时间，全体员工聚在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一直管理方式。 一、“一日之计在于晨”——晨会的意义 有利于全体员工养成遵守规章制度的良好习惯，使全体员工保持良好的精神面貌； 事先进行工作安排，可有效提高工作布置效率，工作的基础和保障； 增进和加强沟通，发现、分析和解决生产中出现的问题； 增强员工的整体素质，通过早会传递信息、组织员工学习，进行典范分享，使员工不断增长知识，学到和掌握更多的专业技能；  能够锻炼管理人员和员工的表达、沟通能力和综合素质；有利于形成独特的班组文化。  二、晨会的准备1、规定晨会时间、员工列队开会2、充分准备、条理清晰 晨会上要宣讲哪些内容，按①、②、③……分类，一条一条的,做到心里清楚，条理清晰； 总结昨天生产中发现的问题，产量、质量的数据，必要时可以写在笔记本上记录下来，以免宣讲时有遗漏； 分析整理，确定讲解的重点。 3、振奋而简短的开场白三、高效晨会的内容1、严格考勤在晨会开始前，班组长可以通过...
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中层管理的四大要务！
2019 - 05 - 28
从层级员工上升到中层管理者，职务改变了，工作重心也会随着改变，如果还把“做事”放在第一位，不能认识到“理人”的重要性，那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强，积极性不高，执行力缺乏，其实根源在自己! 消极的人把中层比作是“夹心饼”，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树干，连接这企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断的输送的养料。 不同的思维，便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的，应该去做什么的深入研究，将有助于改善中层管理干部的整体绩效。 一、学会占位，统筹全局 很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。 射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏...
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