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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
精益工厂最大的成本---仓库成本
精益工厂最大的成本---仓库成本
2022 - 02 - 16
01第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存，也就是从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，就会有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期，只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。 02第二类库存是应对不确定因素，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，期根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。 产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不稳定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。 03剩余的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。 多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测和与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的...
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记住！提升自己，比什么都重要！
记住！提升自己，比什么都重要！
2022 - 02 - 16
-01-不断学习的态度首先你自己不能安于现状，知识和技能是学不完的，不管什么时候，你都要懂得不断地去学习，去丰富自己。学，最好的是跟比自己强的人学习，学习他们比你厉害的地方，并且有他们的刺激，你会一直保持一颗求进的心，激励你不断提高自己。学习的机会也是需要自己去创造的，去发现身边优秀的人，并向他们学习。-02-先付出，再求收获假如一开始你就想要丰厚的待遇，只看重待遇而忽视了其他方面，即使你得到了，也不一定能得到成长。当你想要一样东西的时候，或许你该先问问自己，是否已经具备这样的能力。尤其是对于初入职场的人而言，要懂得先付出，先学习，不断给自己创造成长的机会，当你不断丰富自己，不断强大的时候，其他的一切也会随之而来的。-03-学会发现自己的优点没有人是完美的，每个人都有自己的缺点，自然也会有优点。如果你可以发现自己的长处，并让它们不断帮助你，变得更强大更自信。执着于缺点其实于事无补，只会让你停留在原地难受而已，尝试着放下，而多一点去关注自己好的一面，并努力让它不断扩大。-04-主动表达自己的见解同时要注意表达技巧。现职场上竞争已不同往日，各行各业都是人才遍地，供大于求，所以你得学会在众人中脱颖而出，首先就要主动表达，毛遂自荐。当然技巧和方式要得当，不让让别人觉得你的做法是多余的，观点也要耳目一新，具有创意。-05-勇于承担风险工作上的事情不比私人感情，说一就是一，不要总是反反复复。给...
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作业指导书执行不到位，管理全白费！
作业指导书执行不到位，管理全白费！
2022 - 02 - 15
01.我是一名生产主管，我常常面对如下问题：①员工不按作业指导书执行；②设备点检表漏点检；③5S执行不到位；④此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，员工执行力差。今天抽点时间，剥一剥这类问题，到底是什么鬼，让员工宁可顶着大额罚款，冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例，梳理了几个问题：02.１.为什么会有管理流程，管理规定？①这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事。②确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如ＴＳ／ＩＳＯ等；⑤别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。２.回到问题本身，作业指导书是什么鬼？①一套指导员工操作的技术文件；②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。03.３.员工为什么不按作业指导书执行，为什么会遗忘悬挂作业指导书？①员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；②员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有什么岗位培训资料，全靠指...
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工厂通病，几乎无一能避免
工厂通病，几乎无一能避免
2022 - 02 - 15
1. 管理者计划不明确从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。2. 管理者盲目追求产量班组长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。3. 管理者指导方向不明经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。建议解决方案：加强QC部门的监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长分析，进行有效的更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。4. 管理者缺乏组织统筹能力关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。5. 责任人难以查明品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推卸责任。6. 部门各自为政部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。7. 管理者品质意识淡薄大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的...
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九大管理智慧，帮你有效达成目标
九大管理智慧，帮你有效达成目标
2022 - 02 - 14
一、坐稳位置，个人能力必须过关      公司领导处于一个团体的中心地位，是公众人物，他的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中，在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象。      但是，在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范，让下属看到最真实的自我的时候，也是让他人最有印象的时候，也是管理与协调好公司的关键之一。二、上下多沟通，就会路顺畅      如果公司领导有很好的主意，于是就对下属下命令，然后就等待成功的结果，那就大错特错了，因为你还没有与他们充分沟通。      最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺术的人们，良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础;它不仅使公司领导在不知不觉中增强了“管理”职员的能力，而且会增强员工之间合作的能力。三、赢得下属的心，就能与他们打成一片      公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的;当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去;与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲。      陷身其中，发号施令，无人响应，或者被下属阳奉阴...
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“因循守旧”要不得，团队管理也要做创新
“因循守旧”要不得，团队管理也要做创新
2022 - 02 - 14
为什么总是有人说“管理”容易，但是落地很难。先给你一个考题，如果碰上这样的的团队，你会怎么带呢？团队成员的执行力很低，缺乏责任心；员工整体业务水平不高，能力较差；员工貌似很努力，但业绩目标总是完不成；团队缺乏成长动力，老员工跟不上团队的节奏；团队缺乏新鲜血液，留不住优秀的人……碰上这些管理难题，如果你得过且过，公司大概率会换掉你！难道现任领导解决不了的问题，换领导就能解决么？现任领导激发不了的团队换领导能激发吗？为什么说换领导有一定的可行性，因为领导者必须要有创新突破的精神，或者能挖掘他人没有关注的潜在资源，或者更优化的配置资源，或者发现新的机会，或者创造新的方法。很多普通的管理者，最常见做的是“别人怎么做，我怎么做”，“过去怎么做，我怎么做”，“老板安排怎么做，我怎么做”。但其实因循守旧既没办法创造卓越的业绩，也没有办法塑造领导力。反而会让老板发现你的管理能力差，直接让你被换掉。如果真的碰上这样的团队，一定要认真做好“管理”这项功课。做好“选人”“选人”这个事情本身就是管理者的基本功，本身就是领导者的与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上，而一旦发现团队中存在不合格的人员，要坚定淘汰。做好“搭配”真正的优秀领导既不会大包大揽，也不会因为有几个优秀员工就高枕无忧。而是做好“搭配”。同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队可能会有天壤之别。当然，管...
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数据分析，你在哪个层次？
数据分析，你在哪个层次？
2022 - 02 - 11
近些年来，数字化、大数据、云这些概念已经成为高频词。企业日常管理在很大程度上体现为对信息数据的获取和处理，所以数据处理水平也是对企业管理水平的一种折射。在这个数字化的时代，许多企业和组织都在强调数据分析的重要性。那么数据分析有几个层次呢？我们的企业和平时的工作又处在哪个层次上？在制造型企业中，如果用“意识+方法”的模式去做一个简单的划分，我们可以把数据分析水平分为下面六个层次，并以车间现场设备维修为例说明。 第一层：经验主义，无数据概念和量化思维经验主义并非完全没有依据，只是说依赖过去的经验和主观的判断。经验主义因为缺乏量化以及发展变化的观点，已经远远不能满足时代要求。对于车间现场设备维修来说，经验可能有助于快速找到设备的故障点，但是对于建立TPM（全员生产保障）达到更高水平，就需要大量长期的数据做支撑。 第二层：只看个别数字，不看趋势和全局只是去孤立地看个别的数据，却看不到全局并且忽视了数据间的关联性，对数据的趋势没有判断和分析。比如说月度维修费用的高低可以作为一项成本指标，但并不能反映总体维修成本管理状态，还应结合产能产量状况、设备折旧状况、备件库存水平及通用性、备件交期或服务周期等综合因素。 第三层：使用基本工具解释、分析数据到了这一层说明已经具备数据基础和一定的数据加工与分析能力。常见的Excel等工具就可以帮助实现基础数据分析。比如使用柱状图...
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中断生产和生产不良品哪个更致命？
中断生产和生产不良品哪个更致命？
2022 - 02 - 11
No.1精益是一种不断改善的企业文化企业的精益改善，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。No.2顾客不会为你的无效劳动买单发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客愿意付更多的钱吗？No.3管理人员不是“救火队长”过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领，而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。一线的管理人员，要按照JIT(适时管理)的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循环。管理者的注意力，在产生质量、货期等问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期“救火“行为是不允许的。解决质量和产量问题，可通过减少库存的方法，一步一步暴露露出来。精益管理（JIT）并不是只一个减少库存的策略，减少库存只是成功地解决问题的自然...
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戴明十四原则，全面质量管理的基础
戴明十四原则，全面质量管理的基础
2022 - 02 - 10
1、创造永恒不变的目的提高产品与服务质量管理不是临时举措，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。2、采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。3、不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在...
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精益思想为全球气候危机提供的经验教训
精益思想为全球气候危机提供的经验教训
2022 - 02 - 10
从竞争到生存我们当今情势和30多年前发现精益思想的时代有很大的不同，全球气候危机已经威胁到人类在这个星球上的生存。很明显的，我们采取不同的对策。事实上，面临的挑战已不再仅是竞争，而是求生存。应对这场危机意味着重新思考我们所做的一切，包括使用的技术、提供的产品和服务、使用的能源、依赖的供应链、产生的碳足迹、以及在企业里建立的管理系统。最终，由数以百万计的公司和个人的决心和行动来决定如何度过接下来关键的十年。精益思想通常被认为是一种自下而上的方法，通过消除浪费来提高竞争力；但这只是其真正潜力的一小部分。到目前为止，精益思想已经改善了许多大型企业运营中的关键流程，也就是过去大规模生产时代遗留下来的问题。许多行业领导者都热衷于看到业绩的阶梯式变化，但却并没有感受到足够的挑战去改变行为，以致不能有效的持续维护已获得的改变。全球气候危机能否迫使我们对个人和组织的思考与行动进行根本的反思，并释放出精益思维的全部潜力？我们可以从精益实践的经验中吸取哪些教训来帮助解决全球气候的危机？我认为有以下三个关键教训；但首先，让我们总结一下精益思想在过去三十年里带来的变化。丰田革命战后，许多企业把专业管理部署到组织内部、职能部门和工厂、仓库等，关注目标，并由控制系统（如MRP、ERP和SAP）优化运营，使每一单项活动都很繁忙。同样，每个部门纷纷把开发不成熟的产品或工作交付给下一个部门，以此类推，直到新产品上市...
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华为人的16条行动法则！
华为人的16条行动法则！
2022 - 02 - 09
行动法则1：要想多赚钱，就得多干活任正非说：“第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得要工作，没有人为你做牛做马。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”                                                              以成果证明自我价值，这是我们成为优秀职业工作者的起点。以成果为导向，用过程来保障成果，用成果来检验自己的工作，这是体现自我价值的最好表现形式。行动法则2：要脑袋对准客户，而非老板任正非说：“华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎样才能使客户的...
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"计件制"与"计时制"，到底该如何选择？
"计件制"与"计时制"，到底该如何选择？
2022 - 02 - 09
01定义不同我自己的理解和定义。计件按照生产的数量来计算工资，就是简单的多劳多得。当然，做出来的不良品，不但不能多得，反而会少得。计时按照时间来计算，时间长就多得，时间短就少得。当然，你干得少或者干不好，也会少得。02计件的利与弊不知道大家是否注意，实行计件制的企业，多数是中小民营企业，当然，我也见过10亿级的企业也在计件的。到底利弊如何：所获之利1. 员工生产积极性很高注意，我只提“生产”积极性很高，其他积极性非常低。因为以产量为主要指标，多劳多得，大家都在马不停蹄干活。2. 减少了管理成本在实行计件制的企业中，多数没有完善的管理架构和职能，一人身兼多岗，大家都在干活，一人顶两人用，短期看，人工成本是会低点。所祛之弊1. 过于关注产量而忽略了其它我们说，企业管理包含了安全、质量、效率、成本、交期、士气和财务，但计件制更多关注效率，而忽略了其它。比如安全方面，员工开叉车或者行车，操作时会尽量选择最快的方式，但未必是最安全的方式；还比如质量方面，有一些小问题但并不愿意停机调整，因为会影响产量算工资；再比如交货紧张，员工都选择大订单和好做的产品做，不想停下来换产，等等。2. 人员提升较慢因为大家都关注产出，也忙于挣钱，于是就不会花时间来思考如何提升和改进。这个跟我们很多人每天都是在低水平重复一样，忙碌让我们失去思考的时间，失去对事物的好奇心。企业的成长就源于员工成长的红利。试想，如果我...
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稻盛和夫：优秀的领导者，都将这10项职责挂在心上
稻盛和夫：优秀的领导者，都将这10项职责挂在心上
2022 - 02 - 09
明确事业的目的和意义并向部下明示在企业领导者当中，或许有些人把兴办事业的目的和意义看做是“赚钱”。企业要想获得发展，利润的获取的确必不可少，但是企业领导者在兴办事业时，不仅要兼顾到因此而伴随产生的社会意义，同时还必须注意发挥人的能动力量。因此，我认为，一项事业的目的和意义必须是能够让不管是领导者，还是下属员工，都能感受到自身是在“为了一个崇高目的而工作”的大义名分，是一种超越一般层次的存在。因此，当作为一名领导者率领一个组织时，明确自身事业的目的和意义，并赢得组织成员对此的认同就显得极其重要。   揭示具体目标与下属共同制定相应计划领导者在明确事业的目的和意义并且与部下取得一致共识之后，接下来就需要确立具体目标 ，制定相应的计划。在制定目标和计划的过程当中，领导者必须居于核心地位，广泛听取下属意见，做到集思广益。这样做的目的是为了让组织成员在目标和计划的制定阶段就参与其中，从而让他们拥有“这是我们大家共同制定的计划”的意识，也就是说，要让组织成员具备积极参与组织经营活动的自主意识，这一点至关重要。然而，当需要开创一项新的事业或者捕捉到一个巨大商机时，领导者又有必要迅速果断地担负起责任，主导制定新的目标。 这个时候，领导者不仅要制定未来目标，同时还必须找出实现这个目标的有效方法和途径。与此同时，还必须向下属揭示说明制定这个目标的理由、领导者自身对于这个目...
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带团队，这些铁规就是高压线！
带团队，这些铁规就是高压线！
2022 - 02 - 08
1第1条铁规：公司利益高于一切公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。2第2条铁规：团队至高无上团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人。3第3条铁规：用老板的标准要求自己个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。4第4条铁规：把事情做在前面什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。5第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上！所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。6第6条铁...
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普通员工、优秀员工、职业化员工的对比！
普通员工、优秀员工、职业化员工的对比！
2022 - 02 - 08
01. 普通员工需要具备的五项能力：1）适应力：这是职场的第一竞争力。指你适应社会、适应环境、适应企业、适应人际关系、适应激烈的市场竞争、适应高压的工作，如何做到心里调试、心理平衡的一种能力。应该做到与时俱进，与企业、与社会共同发展，保持持续成长。2）学习力：这是职场的核心竞争力。学习力比经验、知识、能力更重要。3）人际力：一个人成功80%的因素是人际关系的成功，一个人失败80%的因素也是人际关系的失败。每一个员工要善于去构造和谐的人际关系。4）执行力：如何把事情做到位、如何实现目标的习惯。5）思维力：聪明和你有没有正确的思维能力是不一样的。聪明但不善于正确思维，非常容易遭受挫折。正确思维是成功的核心秘诀。思维正确则结果很难错误；思维错误，则结果很难正确。02. 优秀员工需要具备的五项能力：1）沟通力：要注意和上级、同事、下属、老板、客户沟通。世界上没有任何一门技能是万能的，如果说有，那就是沟通。2）市场力：能否把握市场，能否随着市场的发展而共同发展，如何去满足市场需求。3）服务力：能不能够为别人提供优质的服务。4）信息力：如何去搜集信息、分析信息、利用信息。5）团队力：21世纪最成功的法则是抱团打天下，优秀员工必备团队精神。03. 职业化员工需要具备的五项能力：1）战略力：是指一种全局眼光，是指你能不能够顾全大局，能不能够去了解企业发展的整体思路。战...
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一个信息化项目中两家厂商不同的售前预调研
一个信息化项目中两家厂商不同的售前预调研
2022 - 02 - 07
几年前有一个规模较大的信息化建设项目，经过一系列考察、调研、分析，拟定在两种系统中做进一步选型，与主流实施厂商接触后，其中有两家厂商售前工作推进的非常积极，经过协商，决定由这两家厂商分别代表两种系统做售前预调研，从厂商和系统角度进一步梳理需求并提出项目初步建议。首先必须要说明一下，在预调研的工作过程中，感受到两家厂商的顾问在业务和专业方面都是很资深的，工作状态也很好，只是由于团队的协同、工作的组织、推进风格等原因，使得两家厂商的预调研工作出现了不同。按厂商介入项目的先后顺序，在签署了相互保密协议后，我们先请第一家厂商入场调研，双方初步讨论后，厂商提出需要5天时间调研，于是我们安排周一至周五的5个工作日连续开展工作。按计划，先请各个模块的顾问（财务、供应链、项目管理等）一起与项目相关的核心部门（财务、地区部、PMO、信息部、办公室等）中层管理者做访谈，因为业财本身是一体的，所以交流需求时，各个模块的顾问都要一起参与。然后在中层管理者访谈完成后再安排与企业部分高层的交流，这是因为首先需要通过中层访谈让厂商顾问对企业有个稍微深入的了解，不至于在与高层的交流中再提出关于企业基本信息的问题而影响交流的效率和效果，并且与高层交流时，顾问要做一定的准备，比如提出的应该是业务开展和管理较高层面的问题（对企业基本情况了解后才可能初步提出这类问题），甚至向高层给出对这类问题的初步建议并讨论，以获得高层...
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小批量，多品种生产计划怎么编制？
小批量，多品种生产计划怎么编制？
2022 - 02 - 07
01多品种、小批量生产的概念多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内，作为生产对象的产品种类（规格、型号、尺寸、形状、颜色等）较多，而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说，这种生产方式与大量生产方式相比，效率低，成本高，不易实现自动化，生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下，消费者的嗜好趋于多样化，追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷，企业为了扩大市场占有率，必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化，新产品层出不穷，也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰，极大的浪费了社会资源，这种现象应引起人们的关注。02多品种、小批量生产的特点1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。3. 定单结果和生产周期的不确定性由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。4. 物料需求变化多变，导致采购延迟严重由于订单的插...
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只有生产班组长们足够优秀，工厂的执行力才能上得去！
只有生产班组长们足够优秀，工厂的执行力才能上得去！
2022 - 01 - 25
一难，业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力，即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质，要持证上岗，是岗位上比较能干的人；二要有解决突发事件的能力，在遇到突发事件时，班组长要能果断告诉员工怎么做；三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力，公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐，让台帐发挥作用，班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析，发现问题，找出原因，然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情，“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断，旅客上厕所用纸不方便，仔细一研究发现是装法错误，改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二难，管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的，应该具备较为全面的管理能力，即要能懂得引导团队，把本班组人员的积极性发挥到最大，还要沉得下去拔得出来，这就是能“上天”的本领。首先要会排班，如何用最少的人把事做到最好，这是班组长管理能力的核心。在工作面上，我们发现有些岗位上的排班十年如一日，工作天天一个样，和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务、不同的人员采用不同的排班方式。比如有些维修岗位，根据工作量断断续续的特征可以将行政班和业务班进行混排，以更好地利用人力资源，既让员工得到充分休息又能做好工作。第二，要有协调能力，既要协调好本班组的成员，也要协调好与本岗位工作内容相关的其它班组（上下...
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怎样让设备操作员工准确把握设备状态？
怎样让设备操作员工准确把握设备状态？
2022 - 01 - 25
01小王是进入钣金车间四个月了，被安排操作数控压床。最近一段时间小王操作的数控压床总是出现停机故障，不是油路爆管，就是后挡料丝杠卡死，影响了生产任务的完成。维修工告诉班长说小王的设备自主保全没做好，小王硬着脖子说自己自主保全的项目都做了，设备自主保全点检表也按要求填写了。班长看了设备上有灰尘杂物，润滑油也不足够，自主保全的项目并没有达到要求。班长就让小王按照自主保全的要求做了一遍给他看，发现小王对设备上的一些明显的小问题都忽略过去了，小王的设备自主保全确实没做好。在查看小王负责的数控压床的点检表的时候，班长发现有些要求表述比较模糊，像对液压油油位的检查，要求是“油位处于正常液位”，怎样才算处于正常液位呢？点检表上没有明确的说明。班长回想起咨询老师指导做TPM培训的知识，感觉需要按照公司推行TPM的要求做些工作。班长向小王逐项讲解了自主保全的要求，又逐项做给小王看，耐心地教小王做这台数控压床的自主保全工作，让他按照自己示范的方法来做。在班长的指导下，小王逐渐掌握了这些设备自主保全的要领，按要求查看油路接口是不是有漏油迹象，在后挡料丝杠加润滑油等。 接下来的两周内，在班前的设备自主保全时间，班长都会到小王这里，辅导小王做设备自主保全工作，直到小王能够熟练地完成各项设备自主保全要求，这台数控机床的状态好了很多。班长又找来了设备工程师，一起商定在数控压床油位视油窗上粘贴正常液位的...
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组织管理“三张脸”
组织管理“三张脸”
2022 - 01 - 24
一个组织经营的怎么样，有没有发展潜力，看看这个组织的员工精神面貌即可，脸上有没有洋溢出发自内心的自信和笑容。组织管理水平的三个层次，体现在员工脸上的就是：愁眉苦脸、面无表情和满面春风。1/3  人心向背，愁眉苦脸组织奉行的是萝卜加大棒政策，不能容忍失败和错误，怀疑一切。组织经常用封建家长制的语气训斥员工，差一点的，谩骂、辞退，靠各种威逼利诱，实施恐惧式治理，并涉及到人格、尊严。对于员工，自我感觉整天提心吊胆，愁眉苦脸。一是不能畅所欲言，即使说出来也无用；二是没有自主工作权，遇到上级是过细管理者，不敢越雷池一步；三是遇到威权、家长式管理者，内心更是恐惧，战战兢兢。这个组织表现出主要形式是：领导办公室、会议室内充斥着领导高声责骂声，同时员工个个愁眉苦脸，每天视上班为畏途。造成的结果是只有领导一个人声嘶力竭，员工普遍出功不出力，企业经营长期盘桓在低水平层次，盈亏一线间。双方俱损。2/3  人心止水，面无表情这种情形主要会发生在一些大型组织、运营较为长久和管理比较规范的企业。譬如一些跨国外资企业，有的已经存在上百年了，各种流程、体系、架构、规范、系统一应俱全，每一个人犹如一颗螺丝钉，只要牢牢地钉在本职岗位上就行。邮件、PPT、报表、工作电子信息流是主要工作内容，按时按戳、及时反馈即可。还有国内一些企业，过了初创期的混乱，经过若干年规范管理后，一切走上...
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