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2019 - 06 - 17
1.把时间分给靠谱的人和事。(感情真诚的人,做事实在的人。)2.把周围的人过滤一遍,缩小朋友圈。(没有物质收获的,也没有精神收获的,不要浪费时间,时间去哪了,生命就去哪了。)3.善于与人沟通,适度采纳别人意见。(采纳,接受,做事方法有多重,没有完美的途径,条条大路通罗马,不是关键的问题,可以试试别人的建议的方法,加强信任。)4.与跟生命有关的人耗着,少与生命无关的事耗。(抓住生命中的重点,过客就一带而过吧。)5.多想什么是自己真正想要的东西,想不透就继续想。(明确目标,思考是成熟的第一要素,反复问自己要什么?)6.超过10个人的饭局尽量少参加。(吃完都不知道跟谁吃的。)7.与人为善,善于吃亏。(吃亏是福,吃亏要么聚福,要么减祸。)8.什么事情都可以拖一拖,没必要那么着急,事缓则圆。(想当下办,却不能当下办的,就不要催了,养和气,想办法,睿智处事。)9.杜绝事必躬亲,学会抓大放小。(一个人的时间是有限的,能授权就授权,同时把责任和目标说清楚,一旦需要躬亲时,借机会把事情做漂亮,树立好领导形象。)10.减少被别人利用的次数,学会减负。(被别人利用,对自己的好处在哪,一定要表现出来,哪怕不能直说,也要打下伏笔,让人们知道。)11.不要认为自己比别人做得好,即便你很出色。(要谦虚,人们的眼睛是雪亮的,如果争功,骄傲,势必受到攻击,不值。)12.减少蜗居时间,亲近大自然。(走呗,一起。)13...
2019 - 06 - 17
最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望下文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。□ 无比厚重的部门墙  一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。  还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。  这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。□ 肛泰式(膏药式)管控体系  先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。  当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂...
2019 - 06 - 17
如今,面对愈趋激烈的市场竞争,粗放的工厂管理已严重不合时宜。工厂管理的好坏,直接影响企业在市场中的竞争力与生命力,生产主管必须面对如下八个问题! 工厂利益与员工利益紧密捆绑 有些工厂为了节省成本,一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠,工作环境不好,吃的不好,住的不好。如果是这样的工厂,员工一定是处于应付式的工作状态!事实上,员工利益是工厂利益之源泉,如果员工利益得不到保障,工厂的长远利益也将得不到根本的支持。 工厂必须认真考虑员工的所得利益,设计合理的薪酬体系,人性化的激励机制必不可少。关心员工利益,可以大幅提高工厂的凝聚力。从长远来看,在员工利益方面多一些投入,产生的正能量最终会使工厂获得多倍的利益回报! 工厂内、外环境营造  需要营造好两个环境:工厂内部环境和工厂外部环境。 必须最大限度地找出工厂的内耗,有些企业的部分员工不但自己不创造价值,还到处给创造价值的员工找麻烦,最后在工厂内部形成“谁干活多,谁死得快”这样的环境氛围,搞得有能力的员工呆不住,剩下一堆互相推诿的人。看似好笑,很多中大型企业就多少存在这种情况!创造一个顺畅、人际工作关系和谐、部门间无缝合作的内部环境,是企业留住人才的法宝。很多人才的离职并非工资原因,而是干得不爽! 工厂外部环境主要指外部协作单位。和上下游单位形成良好的合...
2019 - 06 - 17
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理,又有什么苦衷呢?  一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。” 仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责我:“为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?” “对于公司面临这么多的品质问题,总结起来就是四个字:管理混乱。”并总结以下五条问题点。 问题之一:崇尚人治,强调品质是盯出来的;客户水平提高了,我们却没有变 有的问题如果发生在七八年前,可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了,要求提高了,而我们的做法还没有变,我们输出的产品质量也没有变,问题就来了,就是现状和目标(要求)之间的差距,目标或要求提高,现状不变,问题就产生了 问题之二:集团军的规模,游击队的打法,不出问题才怪 公司员工的做事风格,可以用一句话形容:‘跟着感觉走,走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确,员工按流程、按要求做事的意...
2019 - 06 - 17
如何进行仓储规划?仓储规划包含库址选择、库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划等方面,它是物流规划中的一个重要模块。在决定作业效率的高低、能否实现便利性和数据准确性两全、货物保管质量好坏、未来能实现什么功能等诸多方面,它都起到基础性的作用。虽然不同行业、不同企业有不同的仓储规划方法,但整体设计思路基本上都是相通的。库址选择与布局方式在选址时,需要遵循的原则大致有三:费用原则、长远发展原则、接近用户原则。当然在遵循原则以外,更要考虑约束条件。其中最重要的是明确建立仓库的目的,了解基本所需条件,包括仓库服务对象现在的分布情况以及对未来分布情况的预测、货物作业量的增长率以及配送范围等。1.不同类型仓库选址考量因素(1)转运型仓库转运型仓库大多经营倒装、转载或储存周期短的周转类物品,因此一般选择在城市边缘地区交通便利的地段,以便转运和减少短途运输。(2)储备型仓库储备型仓库主要经营中长储存时间的物品,普遍将仓库设置在城镇边缘或城市郊区的独立地段,并且具备直接且方便的水路运输条件。(3)综合性仓库综合性仓库所经营的物品种类多,需要根据物品类别和物流量选择不同的地段。比如与居民生活息息相关的生活型仓库,如果物流量不大,又没有严重的环境污染问题,就可以选择在接近服务对象且交通运输方便的地段设立仓库。(4)专用仓库专用仓库是指为专门储存单种类物品而设的仓库。根据各种物品性质的不同,有相应的技...
2019 - 06 - 14
管人、用人、育人、留人之道 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人 2、光环效应:全面正确地认识人才 3、不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作 4、蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律 5、贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6、酒与污水定律:及时清除烂苹果 7、首因效应:避免凭印象用人 8、格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才 9、雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律:企业里没有无用的人才 12、乔布斯法则:网罗一流人才 13、大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才 14、海潮效应:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人 二、以人为本的人性化管理 得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则:真诚温暖员工 16、同仁法则:把员工当合伙人 17、互惠关系定律:爱...
2019 - 06 - 14
真正的管理大师,往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些“小人物”有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。 一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。 岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。 我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间! 他是怎样做到的呢? 什么是好领导? 岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他,你这两年时间具体做了哪些事情? 岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!” 岳主...
2019 - 06 - 14
现场包含“现”与“场”两个因素: “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。 “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性;“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说,现场就是生产车间。 走进现场 (1)现场的“三忙”现象:·     忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)·     盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高·     迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂 (2)现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力) (3)现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时,要先去现场检查...
2019 - 06 - 14
新员工离职高峰常常出现在入职6个月到1年,但很多企业只把重点放在前15天。该教的没教,该学的没学,你能怪谁呢?新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第2阶段:新人过度,让他知道如何能做好 (...
2019 - 06 - 12
未来10年经济形势 可能你听到一些词语:中国经济进入新常态、中国制造2025(工业4.0、互联网+、AI革命)、新旧动能转换、房地产发展进入白银时代、跨入中产阶级陷阱、脱贫进入倒计时、反腐倡廉、加强党的执政能力建设、一带一路建设稳步推进中。 翻译成人话:中国经济发展稳定在5%,货币购买力贬值约为2.5%,大家要适应钱不好赚的现实,政府努力创造公平公正公开环境,其他靠自己哦!  碰到的问题 以目前中国的政治格局(稳中求改革)、经济体量(世界第二)、人口规模(约14亿、人口中位数37.5岁),可以参考美国、日本走过的路,时间在中国这一边。 ①养老问题,父母就近养老还是老家养老?个人退休是工作地还是老家?②医疗问题,农村和城市医疗水平和收费合理性?报销方法?农村合作医疗与职工医疗区别?③教育问题,小孩农村还是城市?多次换学校风险?心理问题?④婚姻问题,男多女少脱单难?门当户对+情投意合?结婚50万离婚9.9返贫?有娃婚姻稳固不?⑤财务问题,存银行买房子?打工只能温饱,创业才可以致富?勤俭持家VS负债经营?  一力降十会 如果只是你被上面的问题吓着了,你实际穷精神也很穷。如果一家人都被吓着了,穷已经实现了代际遗传,刻进了你家基因。贫穷限制了你我的想象力。再想碰到一个建国或者文化革命式的社会巨变的机会十...
2019 - 06 - 10
一、概述  首先,介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审,以确保其持的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。” 我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系,就不一一对着条文进行解释了,直接介绍标准要求。 首先,管理评应由最高管理者(即法人代表、大BOSS)来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以,公司老板组织召开管理评审会议。 第二,管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价,目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。 内部审核重点是看有效性,评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。 管理评审是将体系作为讨论和审查对象,体系的规定是否完全满足法规标准,是否充分全面,是否对公司预期目标有促进,是否存在阻碍,是否存在可以持续改进、提高的地方。 管理评审工作属于体系的PDCA的A环节,是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来,判定体系是否适宜未来的发展环境。 总的来说,管理评审主要是法人代表和部门负责人的事,相当于广开言路,听听建议,及时发现、处理问题,调整方向。 虽然它跟一般质量管理人员关系不大,但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况...
2019 - 06 - 10
生产异常管理标准,供大家借鉴!定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策(根本对策)由责任单位填具对...
2019 - 06 - 08
大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费! 浪费1:管理工作“等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。     等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种...
2019 - 06 - 08
我们要经常自我反思和自我总结: 第一点,是否按照我们公司的方向走;第二点,是否严格要求自己的言行举止,作为车间主任,是中层管理者,对其言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢?第三点,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理;第四点,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐;第五点,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。以前我们可能用罚,但现在就完全一样了,如果去罚他或骂他,肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维,服务好员工,教育他们,帮助他们提高,包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们,就会让他们觉得被忽视。 其次,我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产,这也是我们抓好生产现场的工作重点。 第一点,我们先讲一下安全 怎样去抓好安全,安全事故是怎样造成的,安全事故会造成怎样的危害,作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说,尤其是我们生产管桩的公司,一旦出了工伤事故,小到赔点钱,伤害了家庭,大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故...
2019 - 06 - 05
1、什么叫精益生产方式? 答:是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根据,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。 2、精益生产方式的目标是什么? 答:彻底消除无效劳动和浪费,最大限度地为企业谋取经济效益。 3、精益生产方式的核心是什么? 答:“精”就是精干,“益”就是效益,“精益”就是要投入少,产生多。 4、精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里? 答:对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。 5、什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标? 答:低成本、无废品、零库存和产品多样化。   6、我公司为什么要推行精益生产方式? 答:为了提高劳动效率,彻底消除无效劳动和浪费,取得最大的经济效益,提高企业的竞争力。 7、精益生产方式只适合生产制造部门(领域)吗? 答:不对,还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门(领域),贯穿于企业生产经营活动全过程。 8、精益生产方式的特征是什么? A、实行拉动式的准时化生产,杜绝一切超前超量制造; B、产品开发和生产准备周期短; C、主机厂与协助厂关系密切共同利益...
2019 - 06 - 05
精益生产活动是一个企业重要的生产管理活动,是现代企业发展的重要模式,而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。大量的行业人士认为,实现工业4.0离不开精益生产。 当然,在了解精益之前,我们要先了解我国的工业4.0之路正处于什么阶段。在今年11月份的中国机床工具行业发展论坛上,中航工业集团信息技术中心顾问宁振波先生提出自己对于我国工业4.0现状的看法,他表示,我国现在正在消化工业4.0,远远没有到消费工业4.0的阶段。为此,他还举了一个生动的例子:工业4.0有一个评价标准,由德国科学工程院以及一些大学共同建立的。前些年,他们评价了德国纽伦堡西门子小镇工厂,4.0是满分的话,纽伦堡的西门子工厂得分是3.5分;接着又评价了德国博世公司的汽车工业,它的得分3.4分;请了同样的团队、同样的评价标准评价了中国的华为,得分是2.7分。前年,新华社记者随团访问纽伦堡,采访了工厂老板,问他:你们现在3.5了,什么时候能达到4.0呢?老板考虑了很长时间回答记者,十五到二十年以后。从宁振波先生的话语中不难看出,发达国家尚且如此,我国距离实现工业4.0还有更加漫长的一段路要走。路途虽然遥远,但是依然还是要坚持走下去,追求工业4.0的实现是走向工业强国的必经之路,完成精益生产是制造工厂转型升级的关键步骤。精益化、自动化、智慧化和智能化是实现工业4.0的四个轴心,其中,精益化是其他三化的基础,精益化伴...
2019 - 06 - 05
丰田的精益生产方式,一直都是各企业争相学习的榜样,我们国家也不例外,精益生产在我国有哪些发展,又存在哪些问题?下面我们来分析一下。 精益生产在我国的应用情况 20世纪70年代末, 长春一汽派出一个40人的代表团专门访问丰田公司, 进行了现场学习达半年之久, 回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。 到了20世纪90年代初, 一汽变速箱厂采用丰田生产方式, 取得了降低在制品70%的佳绩。 另外, 湖北东风汽车公司的 “一个流” 生产, 以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。20世纪80年代初, 中国企业管理协会组织推广现代管理方法, 看板管理被作为推广的现代管理方法之一, 在全国范围内进行宣传, 并为许多企业所采用。 近年来, 我国企业对精益生产方式有了进一步的认识, 在汽车、 电子、 仪表制造业等实行流水生产的企业中应用精益生产, 获得了明显的效果。 例如, 一汽集团、 东风汽车公司、 上海大众汽车有限公司、 四川仪表四厂等一批企业应用精益生产, 并结合我国国情、 厂情进行了创造性的工作, 取得了丰富的经验, 创造了良好的经济效益。 这些企业的主要做法是: 第一, 以看板为手段, 在生产组织上改 “推动式” 为 “拉动式” 生产, 整个企业以市场需要为目标组织生产, 使企业库存下降、 流动资金减少; 第二, 在劳动组织上实行多机床操...
2019 - 06 - 05
咨询工作的本质,是为客户解决特定的问题。 一个企业在经营过程中可能遇到形形色色的问题,比如商业经营,市场开拓,人力资源,投融资并购等等。当这些问题无法在内部得到解决的时候,就需要外部第三方的力量介入。而咨询顾问,就是帮客户解决问题的人。 关注我时间比较久的朋友,知道我喜欢写一些逻辑分析,结构化思维的文章,但这些其实只是咨询行业的基本功。这份工作教会我最有价值的东西并不是逻辑思维,而是一个看起来稀松平常,但却十分重要的技能: 找问题。 一个正确的问题,胜过十个答案。 这话是带我的第一个老板说的,我一直记到现在。请注意这里的关键词,不是“好问题”,而是“正确的问题”。 它们的区别在于,“好”和“不好”是一个非常主观的评判。一个问题在某些人看来是出乎意料并能启发思考的,他可能就会觉得“好”; 但在另外一些人看来,这个问题早就被讨论过多次,能挖掘的价值已经见底,他可能就会觉得“不好”。 然而“正确的问题”就不一样。它看上去也许平平无奇,没有新意,也不怎么激动人心。但它逻辑简单,直击本质,我们经常说“就是这个问题,才导致了这样的结果”。 这就足矣。 举个例子,营销咨询里被问得最多的问题,就是“产品销量不好怎么办?”。 我认识一位工作多年的咨询业前辈。她在这个行业做了15年,是我见过少...
2019 - 06 - 05
普通人该如何逆袭? 这个问题其实很大,但我给出的答案却非常简单,就两个字:专业。 今天的文章我来详细讲述一下,一个普通人,在没资源没背景也拼不了爹的情况下,为什么靠专业能够成功。全文3460字,一如既往地保证各位看完绝不后悔。 下面进入正文。 1. 什么是专业?专业是把单项能力做到极致 把一件事情做到全面,深入,乃至挖地三尺,这就是专业。很多时候人和人的差别,就体现在简单的事情是否能做到极致。 怎么去实现?一句话:先把事情做对,再把事情做好。 许多职场新人,在“把事情做对”这一项上就要被淘汰。 比如我遇到过许多刚毕业的人,进公司三个多月了,还没有搞清楚这里的状况。一个简单的会议纪要写得乱七八糟。今天讨论了什么议题,得出了什么结论,下一步要做什么,简单的会议纪要三要素都没理清楚,上来就跟写论文一样,事无巨细,啰里吧嗦。 再比如让他找一份资料,花了一个星期时间,写了几十页PPT,最后没有一页能用。我想知道什么叫“智能物联网”,结果拿上来的资料列举了一大堆学术文章、行业新闻、大佬观点、公司动态...... 最后还得我自己去搜索总结。 这些都是小事,但专业恰恰就体现在小事上。小事做不对,大事必出错。 把事情做对的前提,是理解。 理解背后的目的,理解正确的步骤,理解结果所带...
2019 - 06 - 04
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。那么如何才能成为一名合格的班组长呢?你需要这样一步步修炼...... 优秀班组长如何开好早会 一般说来,基层管理有五项工作重点,即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动,只有把重点工作做好,基层管理才有可能做好,而早会又基层管理的重要圈地,通过早会,一方面可以传播公司的企业文化,改变部属的思想、行为与观念,培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度,带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。 曾有一位总经理说过,“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性,它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。  早会的目的早会是团队建设、士气提升的最佳时机;可以提供教导的圈地,利用早会,可以进行新产品、新方法、新工艺的说明,提高员工的技术水平,同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始终教育,终于教育。 通过早会可以实施追踪与管理,可对品质异常进行检讨、分析与矫正,可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过...
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