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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 05 - 28
一位质量副总给我提出了这样一个问题: 他有一个DQE部门,由一位DQE经理主管。这个部门有十几个人,其中有两个人工作做得最好他们负责的项目量产后直通率高、客诉少,但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来,是这两个人不合群,而且老出风头、爱表现,致使他们在领导面前挨批。在这两个人看来,是由于别人不像他们那样努力,而嫉妒他们。部门主管向老板建议,把这两个人赶走,以便重新建立部门的和谐。老板左右为难:是迁就那两个能干的人,还是迁就大家? 我问这位老板:这两个能力好的DQE在人品上有问题吗?老板说:人品没问题,但个性有问题。我说:那真正的问题在于你的部门经理,因为他没有起到应有的作用。 这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾,管理者就做出一个简单的反应:这个人对,那个人错。我们往往把问题归罪于某个人,以为把一个人处理了,我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了,企业缺少了不同的声音和竞争的动力,公司的业绩也就跟着下来了。 正确的做法是:让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者? 真正的管理者一要“管”,二要“理”。 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体、企业的目标,而不仅是部门内部短暂的“和谐”; “管”意味着管理者自己成为大家的榜样,让大...
2019 - 05 - 28
降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。 降低成本先看心态 许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。 其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件; 其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平; 三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。 因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态: 第一种:给老板打工 这种心态下的企业,成本将永远降不下来。  第二种:给自己打工 如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。  第三种:给团队做事 也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,...
2019 - 05 - 28
从层级员工上升到中层管理者,职务改变了,工作重心也会随着改变,如果还把“做事”放在第一位,不能认识到“理人”的重要性,那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任感不强,积极性不高,执行力缺乏,其实根源在自己。 消极的人把中层比作是“夹心饼”,被夹在上级、同事和下属中间,里外不讨好;积极的人把中层比作树干,连接这企业的根、树枝、树叶,为企业的发展不断的输送的养料。 不同的思维,便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的,应该去做什么的深入研究,将有助于改善中层管理干部的整体绩效。 一、学会占位,统筹全局 很多的中层干部并非科班出身,大部分都是在基层工作了很长一段时间,因在原有职位上工作成绩表现好,就被提升到更高一级职位——主管,而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化,自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候,往往思维的高度还没有达到主管的高度,仍然习惯站在员工的高度去思考问题,结果把工作弄的一团糟。 射击讲究射靶中,做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置,我们就要做些中层干部应该做的事情,考虑问题的时候一定要学会占位,要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者,衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏...
2019 - 05 - 24
明确培养新员工的重要性-做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键 1、要交给新员工做事的方法 虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识的自自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。 2、要新员工具备公司员工应有的素质 这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交,知道新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。  新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。 工作才是培训的真正开始-集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在...
2019 - 05 - 24
1、明确的架构接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。 所谓“明确”的意思是:不允许两个人交叉负责!也不允许集体领导!不允许有模糊的领域! 出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。2、明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。3、可视化团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。 即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。 可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。4、分割和适当的中间结果检查把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。 确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。5、要结果,不要借口工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。 如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有弥补 的办法?...
2019 - 05 - 24
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”! 抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火' 一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感! 低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。 对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。 管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛做马、累死累活! 很多企业,年初都会制定“产量、销量、成本、利润”指...
2019 - 05 - 24
审核过程实际上是一个沟通过程,而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧,是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟,作为一名身经百战的质量审核员,可能这些都不算什么,但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时,情况瞬息万变,审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧,希望能对你带来帮助。 一、面谈技巧 一次成功的面谈,有利于建立融洽关系,消除心理障碍;有助于争取受审核方人员的合 作,有助于查明情况,获取需要的客观证据。 1.在面谈时审核员应掌握的技巧有:得当的提问;要少说,要多听;保持融洽的关系;选择适当的面谈对象。在面谈时,审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度,如:对面谈对象及内容表示兴趣,对 误解要耐心;避免打断、干扰、反驳对方的谈话;“请”和“谢谢”适时使用;保持客观、公正的态度等。 2.在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段,面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应,此外,审核员还应考虑以下方面:为了获得具有代表性的信息,在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈,尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员;面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行;应采取各种方式,避...
2019 - 05 - 23
请明确“产品质量,人人有责”优质产品是生产制造、管理和控制出来的,而不是检验出来的。 “产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”,质量控制是一个系统工程,有其自身的规律和独特的控制方法;如果不掌握正确的质量控制方法,就很难控制产品的质量,甚至会出现一些意想不到的品质问题,给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事,这是一个是企业的竞争力所在。一位做了几十年技术总工,总结了以下对于质量管控的6点精简意见,希望对大家有所帮助。 1.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改 产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。  2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识 品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节; 任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。  3.解决问题一定要有耐心 不能浮躁,希望一口气吃个胖子; 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移...
2019 - 05 - 23
班组作为企业的基础,班组建设绝对不仅仅是班组的事情,班组是一面镜子,班组折射的是企业管理的系统运行效率,班组折射的是产业工人队伍建设与改革的基本问题。我们需要打开班组这个“细胞”,激发其内生动力。  01、打造工匠队伍,让技能得以传承 《现代汉语词典》对“工匠”的解释是“手艺工人”,其对“手艺”的解释是“手工业工人的技术”。工匠往往是全身心专注于某一领域、某一技术(艺)或者某一产品的研发或加工。而且这种专注一般不仅有“祖师”尊崇,而且数代人穷其一生去钻研和传承。素质是立身之基,技能是立业之本。德国之所以成为制造强国,正是得益于其强大的技能人才队伍,德国的技能形成体系被公认为是工业化国家的成功范式。《新时期产业工人队伍建设改革方案》第一次在中央文件中提出“构建产业工人技能形成体系”概念。那么如何建立呢?企业与教育机构联合办学,定向为企业专门技能人才,是一计良策。这样既可以促进就业,又可以降低人工成本,同时可以增加技能工人的服务时间,尤其是增加基层班组的青工比例,可以提升基层活力。而最好、也是最节约的岗位经验传承,无疑是构建构建基层班组师徒培训机制,让一代一代技能工人积累下来的岗位经验得以传承和再积累。02、打造职业工人,让人才成为资源 十九大报告指出:“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”技能人才和管理人才、科技人才一样,也是企业...
2019 - 05 - 23
精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。  与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。精益生产的终极目标:“零浪费”,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为: (1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。由于...
2019 - 05 - 22
班组是企业的“细胞”,是企业最基层的组织。企业的一切工作,最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失,都离不开班组的穿针引线,辛勤劳动。因此,做好班组管理,是企业管理的基础。班组与企业的关系,如同地基与大厦、大海与航船:没有班组作扎实基础,企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上;有了班组厚实的浮力,企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。 很多事实证明,班组管理的务实创新是重要源泉。班组管理必须从大处着眼,小处入手,用精巧的“小手笔”,做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的,班组长必须要下一番大功夫,不妨从以下七个方面入手。 班组定出“小规矩”制度管理是现代企业管理的方法之一,班组应根据企业的经营方针和规章纪律,联系实际,制定出相应的制度和管理措施,以此规范班组员工的行为。 树立“小楷模”在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”,用他们的言行举止感召人、鼓舞人,在班组管理和生产活动中起表率作用。 开展“小竞赛”如果企业年轻人居多,要关注他们争强好胜的心理,不时搞些小型的劳动竞赛。其实,有时这些竞赛并不需要什么奖品,大家需要的只是一种认同和一种自己在班组位置的明确。如此,不仅能促进技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进,在生产经营中发挥更大的作用,同时也推动后进员工努力向前看齐,形成互帮互助、...
2019 - 05 - 22
一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。会带人,你的工作才轻松。在组织或部门之中,团队合作精神尤为重要。作为一个领导者,需要具备很好的凝聚能力,把大多数组员各方面的特性调动起来,同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人,这是一门艺术。7个步骤,带好你的团队 1个理念:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!4个原则:员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预!不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效! 一个方法走不通,引导员工找其他方法! 发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习!7个步骤:创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。10条建议,创建强大的工作关系! 强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢?1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理想的状况下,这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。2. 关注他们思考和讲话的方式,适应他们的语言如果想要和某个...
2019 - 05 - 22
一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二,SMART原则,即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成诺。二、记录绩效表现这是一个容易被忽视的环节,其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话'不怕管,就怕算',绩效记录也是一项算的功夫。三、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。四、辅导及反馈辅导及反馈就是主管观察下属的行为,并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,当观察到下属好的表现时,应及时予以表扬;同样,当下属有不好的表现时,应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要...
2019 - 05 - 22
在当今各个组织中,企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来,然而在实施的过程中,并没有收到理论上应有的效果,原因就在于忽略了人的因素。绩效管理是人在管理,绩效管理考核需要人去运转。在此,我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”,与人有关的主观因素称为“软因素”, 即人的各项基本技能和素质。绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”,更取决于“软因素”。一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标,方法是自上而下层层分解,目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求,还融入了个人的要求,明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程,实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程,同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力,形成合力共同实现企业的战略目标。要制定出有效的绩效计划,从而合理、适度的传导目标压力,关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以,在绩效计划的制定阶段,发挥员工的积极性,让员工参与到计划的制定中来,与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通,形成一致性的看法,也就是让员工和管理者针对绩效计划,达成一种认同、共识,作出一种公开承诺,将组织目标内化为个人目标,这...
2019 - 05 - 22
企业推行绩效体系建立旨在提高企业经营管理效率和盈利水平,同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效,首先要落实好三方面的问题,一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导,而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程,不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识,即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的,并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果,以及在达到过程中的行为表现、能力提升,并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。 但绩效管理应有所侧重,一方面绩效管理属计划式而非判断式,着重于过程而非评价,寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性,绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高,需要管理者与员工双方的共同努力,其过程可以概括为四个环节:计划、辅导、评价、报酬。 一、绩效管理中的计划 其一、制定绩效目标计划及衡量标准,绩效目标分为两种:一是结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标:指如何做,确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。好的目标(SMART)原则是指:S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现...
2019 - 05 - 22
一、准时化在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。1、看板看板管理,指为了达到及时生产(JIT)方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式(Push)生产系统可以使信息的流程缩短,并配合定量、固定装货容器等方式,而使生产过程中的物料流动顺畅。 及时生产方式的看板旨在传达信息:“何物,何时,生产多少数量,以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括:零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。 及时生产方式的看板在生产线上分为两类:领取看板和生产看板。2、标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合,以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据,也是改善生产现场的基础。3、少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化,少人化就是根据产量的多少来增减人工,这样的生产线也叫做少人化生产线,从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。 实现少人化,必须满足以下3个前提条件:采用一个流生产;要经常审核、修改作业标准和作业标准组合;有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。4、快速换产快速换产即SMED,是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。 切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产...
2019 - 05 - 22
在日本,企业没有绩效考核,但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的,这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。 日本人善于抓住事物的本质:绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。 正因为如此,当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时,会看到车间会有很多安全灯系统,通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时,可以拉下安全灯线,点亮安全灯使生产线暂停,丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮,警铃就会响起,小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 日本人搞安全灯是为了什么?实际目的就是暴露问题以持续改善。 在日本经常会碰到这样的情况:没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法:让问题无处藏身,或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题,日本人善于利用团队协作的力量,所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。JIT生产线,目视化看板及安灯系统中国企业是什么情况?相比于暴露问题,基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时,领导和团队的其他人才会出现,而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场,而是在会议室!谈起日本人管理方面的招数,有几点不能不提:第一招绩效改善肯定要通过持续...
2019 - 05 - 22
一、忠诚单位不一定挽留有能力的员工,但对一个忠心耿耿的人,不会有领导愿意让他走,他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士,而且是最有发展前景的员工。1、站在领导的立场上思考问题;2、与上级分享你的想法;3、时刻维护单位的利益;4、琢磨为单位创造价值;5、在外界诱惑面前经得起考验。二、敬业随着社会进步,人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是单位考量员工的首要条件。很多单位考察员工的第一条件就是敬业,其次才是专业水平。1、工作的目的不仅仅在于报酬;2、提供超出报酬的服务与努力;3、乐意为工作作出个人牺牲;4、模糊上下班概念,完成工作再谈休息;5、重视工作中的每一个细节。三、积极不要事事等人交代,一个人只要能自动自发地做好一切,哪怕起点比别人低,也会有很大的发展,自发的人永远受领导欢迎。1、从“要我做”到“我要做”;2、主动分担一些“分外”事;3、学会毛遂自荐;4、高标准要求:要求一步,做到三步;5、拿捏好主动的尺度,不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。四、负责勇于承担责任的人,对单位有着重要的意义,一个人工作能力可以比别人差,但是一定不能缺乏责任感,凡事推三阻四、找客观原因,而不反思自己,一定会失去上级的信任。1、责任的核心在于责任心;2、把每一件小事都做好;3、言必信,行必果;4、错就是错,绝对不要找借口;5、让问题的皮球止于你;6、不因一点疏忽而铸成大错。五、效率高效的工作习...
2019 - 05 - 21
授课法一瞥 在西方,讲课的历史可追溯到公元14世纪;而在东方的孔子时代,授课法已广为使用了,这也是先秦文化远远领先于当时的西方文明的一大原因。不论是孔子的“因材施教”,还是释迦牟尼的“设坛讲经”,无不闪现着他们卓越的授课技巧。在今天,讲课法又被现代科学赋予了新的内涵,已成为非常完善的教育技法。 讲课法在培训员工的教学中,是活用程度最高和运用范围最广的基本技法,在方法选用时应予以最大的重视。 一、讲一门课的全流程 1、准备阶段 1)选定授课老师。 这是该方法的关键,教师是授课法的灵魂人物,教学质量全由他把握。该人必须是仪表、谈吐俱佳,在台上有天生的表现欲,对讲授的知识应了如指掌。此等人士最好外聘知名专家,切勿滥竽充数。 2)培训依据。 调查受训人员的基本情况,包括知识、学历、职位等,进而作出相应的授课计划,此步骤及以后各步骤由授课教师着手完成。 3)准备资料。 授课教师应针对讲课内容准备详细资料,并将大概内容印成书面资料散发受训者。 2、实施阶段 在具体实施时,应遵循授课的阶段性: 1)开始阶段--阐明课程的大致内容和重点; 2)重点阶段--强度课程的主旨和要点; 3)阐述阶段--举实例印证主旨; 4)重复阶段--复习课程内容...
2019 - 05 - 21
绩效目标必须是个性化的,即使许多雇员工作职责描述相同,但是不同雇员要设定不同的目标。在相同岗位上,具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情,只要在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力,可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。 制定目标的过程可能比创立的目标更重要。在经理与雇员的沟通过程中,员工形被过滤广告 成了自己努力贡献的意识,他意识到:为实现组织整体目标,必须做出贡献。 订立可测度的绩效目标很容易,但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。如果难以测度的目标对组织非常重要,就不要回避。 从技术上来讲,完美无缺的目标很值得人称道,但是经理与雇员对各个目标达成共识,对个体目标如何对整体目标成功产生联动影响有一致的理解,这种上下一致,对目标的默契更重要。 在工作年度中,如对设定目标没有任何反馈与沟通的话,再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督,并通过正式或非正式的讨论,发现实现工作目标过程中的隐患。 雇员所在的部门设定一套年度目标后,再设定个体年度绩效目标。这样,每个员工可以把自己的工作目标与部门的目标联系在一起。 绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标,而不是规定雇员通过什么方式实现目标。我们不要僵化目标,因为目标与途径不是泾渭分...
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