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做管理就要有狼的团队，狐的智慧，鹰的心态！
做管理就要有狼的团队，狐的智慧，鹰的心态！
2022 - 01 - 24
狼之道：1.狼族从来不会单独作战，因为他们明白，在面对强敌的时候，自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次的竞争，狼族都能团结一致，共同战斗，共渡难关！2.作为狼族中的一员，个体的优秀固然很重要，但是要想生存就必须和其他队员团结合作，只有这样，才能不被环境和社会所淘汰！3.无论是头狼还是狼群中的一员，都具在主动承担责任的精神，只有心中想着群体的利益，为群体付出，狼族才能自然稳定地成长，否则随时都会被环境和社会所淘汰！4.团结制胜，这是狼族的生存之道，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战，狼非常有自我牺牲的精神，他们会在必要的时候付出一定的代价，甚至不惜生命，这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。5.忠诚守信，凝聚团队竞争力，狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚，但是它们用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神！6.在极度饥饿的时候，狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食，无论团队遇到困难，还是顺利发展与壮大，每一只狼都能够与狼群共进退，同患难，因为他们的忠诚不允许自己脱离团队！7.狼群之所以能够成为最强悍的团队，凭借的的正是制度的力量，而这也正是狼性团结与忠诚的前提，团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度！8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物，但如果不行为，它们将永远得不到庸人自扰，那么狼群就只有...
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职场：能驾驭情绪，便能驾驭人生
职场：能驾驭情绪，便能驾驭人生
2022 - 01 - 21
一.不要为别人的情绪买单美国洛杉矶大学医学院的心理学家加利·斯梅尔做过一个心理学实验：他让一个乐观开朗的人与一个郁郁寡欢的人同处一室。结果，不到半个小时，这个原本乐观的人也开始唉声叹气起来。加利·斯梅尔通过进一步的实验证明：只需要20分钟，不良情绪就会在不知不觉中传染给别人。人的坏情绪就像病毒一样，具有很强的杀伤力和传染性。善待自己最好的方式，是远离别人的坏情绪。一.不与别人的愤怒纠缠尼采曾说：“与恶龙缠斗过久，自身亦会变成恶龙；凝视深渊过久，深渊将回以凝视。”与其为别人的垃圾情绪买单，不如放平心态，避之则吉。二.不被别人的沮丧传染植物都喜欢向阳而生，有阳光的地方，就有温暖。人也一样。远离负能量的圈子，才能还生活一片净土。三.不被别人的焦虑裹挟有句话说得很好：“在命运为我们安排的时区里，一切都准时，一切都刚刚好。”你不必为别人的期待而感到焦虑，也不必被世俗的价值观所捆绑。一个人只有发自内心地接纳自己，才能活得自在坦然。为别人的情绪负责，是一种越界的表现。我们之所以活得很累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被他人的情绪所左右。一个人最清醒的认知，是明白别人的情绪，与自己毫无关系。二.管理情绪的三把钥匙一.事不顺时，读书作家蔡澜每年春节前都会开放一阵微博评论，回答网友提问。有人抱怨说自己近来事事不顺，觉得人生简直暗无天日，问他该如何排解。蔡老闻言，只回了两个字：读书...
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团队最有价值的五种人，你是哪一种？
团队最有价值的五种人，你是哪一种？
2022 - 01 - 21
勇于创新之人业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随。他们会通过不断学习与思考，捕获最新信息，寻找最优方法，然后与时俱变，审时度势，顺势而动。这种类型的团队成员观察细腻，嗅觉敏锐，具有超前意识，能够看到人所不知的机会，助企业强大。很多时候，创新并不是想象中的那么艰难和复杂，它只需要一个思维的转变，就能达成创新的成果。胸怀大局之人我们常常听到一句话“以大局为重”。胸怀大局的人一般表现为集体利益为先、目标明确、意志坚定、敢于担当；具有崇高的团队合作意识，并且善于激发每一位团队成员为完成任务而努力。这种类型的团队成员具有战略思维，能够准确把握公司的发展方向，有效理解公司的战略意图。能够站在公司的高度、站在领导的位置思考和处理面临的困难与问题，能够以身作则，身先士卒，负有号召力与感召力。当问题发生时，胸怀大局的人不会推卸责任，不会埋怨与指责，他们会在第一时间查找原因，积极地制定补救对策，把损失控制在最低。然后提出改善方案，推此及彼，全面规避。誓死追随之人人生自古谁无死，留取丹心照汗青。这句诗集中反映出此类团队成员的性格特质。他们的典型特征为具有超强的工作耐性与生活忍性，忠诚于企业，具有坚定的意念，愿意与企业同甘共苦，共同进退，愿意与企业一起成长，共同发展。无论企业发展多么维艰，无论外界有多大的诱惑，无论工作中有多强的压力，他们始终表里如一，顽强地坚守着岗位。他们在工作中的表现为以司为家，加班加点毫无...
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员工积极性就是这样被扼杀的
员工积极性就是这样被扼杀的
2022 - 01 - 20
01 事无巨细的管理员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意，以及在当下做出明智的决定。有的管理者雇佣才华横溢的员工来帮忙处理没时间做或者不精通的事情，但又事无巨细的管理到每一个细节，让员工怀疑是不是自己在做事。如果让员工觉得自己很没用、没有话语权的话，会严重扼杀员工的积极性。管理者需要记住最初为什么要雇佣这些员工，员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意。02 抓住错误不放没有人愿意被负面情绪环绕，试着保持积极的心态并在办公室营造积极的环境吧。评价员工的方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。人会犯错是正常现象，你需要学会原谅。比起抓着错误不放，不如试着关注一下团队的成功（不管这成功有多小），这会保证他们保持积极的工作态度。03 忽视员工建议和想法倾听一线员工的声音十分重要，即使他们的观点与高管层相悖，也要加以了解。要以明确的、有意义的方式，定期认可员工的贡献。请让员工确信自己对公司的决策能够产生作用，这让他们觉得自己是公司的一员。每一个想法都是值得倾听的，即使不是每一个都会被实施。04 开毫无意义的会议彼得·德鲁克认为，世界上只有两类会议——如果没有办法做到富有成效，那么开会纯粹就是浪费时间。泛滥成灾的低效会议会干扰员工的工作安排，员工会感觉，管理者不把他们的时间当时间。公司的层级越...
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德国人严谨的备件管理，值得一看！
德国人严谨的备件管理，值得一看！
2022 - 01 - 20
01备件储备程度此处需引入备件储备程度的概念。所谓备件储备程度，是指可立刻满足设备维修需要的备件种类占所有需求备件种类（在可预见的一段时间内）的百分比。要想使备件储备程度达到100％，不仅是不可能的，而且是极不经济的。备件储备程度超过80％以后，费用的增长与储备程度的增长几乎是几何级数的关系。合理的备件储备程度是80％-85％，但也不能保证重要备件的供应以及可持续的费用降低，尚需采取一系列措施，方可保证在降低备件费用的同时满足设备维修需要。02降低费用的传统方式中国企业的今天，很大程度上是德国企业的昨天，特别是国有大中型企业。在降低备件费用的方式上，我们正沿袭着德国企业走过并已逐渐抛弃的道路。下面是德国企业降低备件费用的传统方式。1．仅仅控制总库的库存量。很多类似小金库的所谓“黑色仓库” 的库存量未被统计，比如车问甚至班组的仓库。2．从采购部门的视角出发一次性出库，大量备件流入了不可控制的“黑色仓库”。帐面上的备件资金周转期很短，事实上截然相反。3．减少订购数量，从而导致一线维修部门囤积不必要的备件。在特定的短时期内可以降低备件采购费用，但缺乏均衡、稳定性，从长期看是无效甚至有害的。精益争霸。4．使用已有但并不合适的建筑物作库房，如旧厂房或办公楼。虽降低了建筑费用，但增加了人员及管理费用。5．使用低素质人员，比如由于工会的原因而不能解雇的工人。虽然工资低，但不能兼任其它工作，不能使...
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工作中最重要的5种能力
工作中最重要的5种能力
2022 - 01 - 19
控制情绪的能力 当一个人被情绪所控制时，所做的决定80%都是错误的。 在一场众人瞩目的赛事上，发生过这样一幕：1965年的世界台球大赛中，世界卫冕冠军路易斯·福克斯一路高歌猛进，就差将最后一颗8号黑球打进，就能卫冕冠军。 就在这时，飞来了一只苍蝇，停在他握杆的手臂上，选手只好停下动作赶走它。可等他再次摆好姿势时，苍蝇竟落在了那颗至关重要的黑球上。 大怒之下，他直接拿起球杆向苍蝇捅去。结果苍蝇是飞走了，他的球杆也触碰到了球，于是就轮到对手击球，对方抓住机会，一口气把自己剩下的球全打进了。福克斯也因一时的怒火，错失了卫冕冠军的机会。能控制好自己的情绪，才能更冷静地处理好事情。遇事别着急，按捺好自己的情绪，静心思考，从容做事。如此，才能更好地掌控自己的生活，主导自己的人生。找准问题的能力清晰地找到问题所在，是破局的关键。若无法探寻到问题的根源，则如同老驴推磨，只能原地打转。美国有一名叫汉姆的传教士，他到一个新的村庄传教。当地村民给他配了一辆旧汽车，但车子有点毛病，一旦停下来就很难再次启动。在路上需要停车时，汉姆就把车停在斜坡上，方便再次启动，或者有时他直接不熄火。后来，村庄里来了一个新的传教士，汉姆自豪地把使用汽车的技巧传授给他。新传教士一边听汉姆说，一边打开车盖检查起来。不一会儿，他用力拧了拧松动的发动机洼线，然后坐到驾驶室，一下就发动...
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精益改善后，仓库是这样的！
精益改善后，仓库是这样的！
2022 - 01 - 18
01仓库的常见问题仓库管不好，一边是数以千计的物料、上百的供应商，诺大的仓库，一边是为数不多且工作平平的仓管员，基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位， 例如：1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），余料不及时上报预警，造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的物料做标识，造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员，统计员不及时录入电脑系统，结果造成电脑系统数据与实际脱节，影响电脑系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对或一个物料几个名称，以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说'找不到'，造成了不应有的呆滞和浪费。 7、款型退市，不生产物料，没有及时提报消化或转卖。 02仓库该如何管理仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。 1、'物料'是什么？' ...
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车间主管三大法宝
车间主管三大法宝
2022 - 01 - 18
01多“理”少“管”        所谓管理，不是批评，指责，命令和控制。它包含两方面的内容，既“管”和“理”。         “管”，就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管，不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子，耍威风，盛气凌人，导致被管理者怨声载道，甚至不服从管理，这是最差的管理。所以，有效的管理，一定的符合人性，顺性而为，才能把事情理顺、理清。对企业来说，管理不是目的，保证安全提升效率才是目的，如果对两者毫无威胁的话，有些事情大可不必去管。    “理”，就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理，越是管他，越不想干活，更别说把活干好了，所以，想叫他干活，干好活，得先“理”好他们的心情。讲道理，让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为；走近职工，关心职工，让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可，这是工作的最大动力，一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。02多“奖”少“罚”        战争中，奖励是一种积极的信仰，而惩罚是则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励，好的奖励会激发职工内在的潜能，发挥出不可估量的作用，相反，经常惩罚一个...
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员工现场改善实战之五大原则
员工现场改善实战之五大原则
2022 - 01 - 18
01把握转观念、聚办法、快行动的原则人们在长期的社会生活和工作实践中形成对事物总体的综合认识就是观念。由价值观、思维、心理等因素构成的观念一旦形成，就难以改变。在现实生活工作中，人们普遍认为传统的就是最好的，破坏传统就是离经叛道。这种没有批判精神的继承，造成墨守成规而不自知。这种陈旧的观念，严重地阻碍着企业改善工作的进行。思维方式决定行为方式，进而决定绩效结果。“改善的关键是思维”。观念转变是前提，从改善的角度看转变观念，就是破除经验主义、崇拜思想、理想主义、权威思想等，企业要提倡打破常规、突破思维禁锢，强调“三现主义”的思想，勇于否定现状，否定“存在就是合理的”，运用改善工具及可行方法，马上行动，坚决实施。02把握穷则变、变则通、通则久的原则《易经》中有句名言：“穷则变，变则通，通则久”，说的是事物处于穷尽局面则必须变革，变革后才会通达，通达就能长久。这句话强调事物的动态魅力、发展变化，重视事物的新生、日新、上进，主张积极的变革。“变化日新”、“革故鼎新”、“与时偕行”、“日新之谓盛德”，体现的就是进取精神、改善精神。作为企业，如何应对激烈的市场竞争，并在竞争中处于有利地位，“变”是根本，也是核心。而企业的改善恰是“变”的主动性的表现，不是不好，而是要更好，追求卓越，这就是改善。改善会使我们的工作越来越简单，绩效指标越来越好，员工行为越来越规范，企业文化越来越优秀，企业的核心竞争...
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工作遇到瓶颈，从7个方面突破
工作遇到瓶颈，从7个方面突破
2022 - 01 - 17
职场瓶颈很多有人都害怕，其实工作中感觉到遇到瓶颈，是一件十分可喜的事情。当你突破这个瓶颈后，你会发现自己会出现质的上升，无论视野，思维还是理念。我相信每个人都想在自己的工作中获得成就感和荣誉感，但有时候又不得要领，有时候感觉就在混日子，这样消极的处理是最不得当的。在工作中我们应该怎么来对待呢？我们每天24小时当中有三分之一的时候是用来工作的，这三分之一还不包括额外加班的时间，相信大部分的人工作的时间都不止三分之一，既然我们每天用这么多的时间在工作上，如果还不以积极和热情的态度来面对的话，你一天大部分时间都是不开心的。这对和你相处中的人和对你自己都是不利的，工作在人生中占有重要的位置，能在一定程度上决定人生是否幸福，我们怎么样才能改善目前不满意的工作方式？ 1、积极思考是最重要的如果想成功，通常是积极的，当心消极的环境，而不是失败。做积极的事情，做积极的人。倾诉并求教，找人吐个干干净净，彻彻底底的接受一次批判，有时候遇到瓶颈是真的无法突破的瓶颈，往往来自于自己的性格或者是行为习惯带来的，这些很难改变。而朋友的教导这剂药往往十分有效，可以让我们避免在方向上走错。 2、确定你的梦想与目标，写下具体目标和你达到它们的步骤计划目标的实现是那些具体的、可衡量的步骤，跟进你的目标，实现你的理想。大部分瓶颈的产生往往是我们陷入某种思维的死角，想不通，想不到，从而有了严重的无力感...
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你对员工激励的理解可能都是错的！
你对员工激励的理解可能都是错的！
2022 - 01 - 17
激励≠提高满意度在德鲁克学院每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“我希望找到有效的激励和领导组织中的核心人才的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？虽然很多管理者所面临的现实是，他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。先理解员工是什么？根据德鲁克先生的观点，在理解如何激励员工之前，首先需要深刻理解一个最基本的问题：即，员工是什么？“员工当然是我们最大的资产”，很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业...
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精益成本管理的六个基本步骤
精益成本管理的六个基本步骤
2022 - 01 - 14
1成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。2一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意...
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精益数字化对传统企业带来的思考
精益数字化对传统企业带来的思考
2022 - 01 - 14
一场数字化革命正在全球范围内全面展开，中国市场也不例外。对于中国市场各行业的中国企业而言，数字化转型所蕴含的商业价值吸引力巨大，企业拥抱数字化转型以逐渐成为行业共识。数字化转型在企业变革创新的过程中起到主导作用。如何用正确的方式拥抱数字化，让数字化为企业插上加速的翅膀，是中国传统企业一直在思考和探寻的。1数字化必须服务于企业经营我们从智能制造、工业4.0、中国制造2025再到数字化工厂，各种定义与实现方法进行探讨，我们都必须回归企业的本质，以企业的经营战略为目标，企业的经营在于：◆为消费者/客户提供质优价廉的产品。◆为股东投资确保回报。◆为员工的福利，这是企业经营者必须考虑的，也是企业作为整体的价值所在。当下在推进数字化转型时，传统企业往往会出现一些方向性误判，要么过于激进，步子迈得过大，要么过于保守，只改IT不动业务，将数字化转型做成了信息化改善。要么以局部看全局，为了智能制造而上系统也是偏离了企业经营之本质，需求理清数字化创新是为经营服务，需要建立有效的路径分析与判断，并逐次有效的实施整体战略，对于企业而言，尤为重要。2精益是数字化的根基精益是一种不断改善经营效率，发挥资源，包括核心的人的能动性力量，持续学习不断改善，让企业不断提升竞争能力，消除浪费就是一种对资源的最大化利用，发挥成本效率的途径，最终去实现经营的利润率最大化。精益对生产中的过度生产、等待、运输、过度加工、库存、...
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精益数字化智能工厂如何进行设备管理
精益数字化智能工厂如何进行设备管理
2022 - 01 - 13
随着时代的发展，工业4.0概念以及中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领《中国制造2025》的出台，工业领域的传统工作模式受到了巨大的挑战，尤其是在确保盈利能力和长期生存能力方面，化工、电力、交通、制造等行业的业主面临着前所未有的挑战。以低成本实现数字化智能工厂安全、可持续生产、运营、维护和管理，需要快速获取与工厂实际状态一致的基础数据，建立精益数字化智能工厂是实现这一目标的最佳手段。精益数字化智能工厂是以数据为基础的信息管理平台；是一个以工厂设备基础数据为核心的数据仓库。不仅仅是一个数据集成的平台，更是一个信息浏览的端口和项目数据移交的工具，为工厂的日常运营、维护、扩建和检维修项目提供了完整、准确和可信的基础数据。通过信息生命周期管理，工厂的数据可以不断更新、维护和再利用。基础数据的智能化是一种管理的创新，可以提高工厂的工作效率和提升管理水平。01数字化智能工厂的技术路线核心是实现企业资产的数字化、智能化，而资产密集型企业的核心资产是设备（装置），三维可视化动态设备管理应用是在工厂平台基础上运用三维仿真和虚拟现实技术构建行业逼真的三维模拟现实场景。将企业资产三维模型以及信息属性有机地结合起来（行业数据、音频、视频等流媒体）。采用基于网络的信息处理技术，实现资产运行监视、操作与控制、综合信息分析与智能告警、运行管理和辅助应用（维护、安防和环境监测）等功能的一体化监控管理，大幅度的...
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一个人真正变得厉害，是做到这两点：放低自己，抬高别人
一个人真正变得厉害，是做到这两点：放低自己，抬高别人
2022 - 01 - 12
01 一个人真正的厉害不是抬高自己现实中，总有这样的一些人，他们总是喜欢抬高自己，总是喜欢对别人说自己多么厉害。但其实真正厉害的人从不会说自己厉害一样，这也就是相当于为什么那些很有钱的人，反而不会穿得花里胡哨的原因。有句话说：真正有钱人，从不会在外人面前显露自己的财富。因为他们明白一个道理，越显摆，越守不住，重要的是，显摆得多了，就会招惹很多人，从而让自己守不住财。其实做人也是一样的道理，那些真正厉害的人从不会在人面前说自己多么厉害，也从不会在人面前说自己多么优秀，他们只会很谦虚地和别人相处。朋友宁儿就是一个很厉害的人，她有自己的公司，买了独栋的别墅，有钱到令我们咋舌，可是她从来不会漏财，也不会说自己厉害。其实一个女人从白手起家，混到现在这样，一定有自己的过人之处，可是宁儿从不会在人前说自己厉害，也不会说自己多有钱。甚至有时候和别人交往，她总会看到别人的优点，总是赞美别人。这样的人，才是真正厉害的人，他们不怕抬高了别人，自己就掉价，也不怕抬高了别人，自己就会被人看扁，反而在他们看来，那些一味抬高自己的人才是真的掉价。02 真正的厉害，懂得放低自己真正厉害的人，懂得收敛自己的光芒，在该露的时候露出来，不该露的时候，收敛起来。对他们来说，肆意地抬高自己，就是给自己断路。因为这样的抬高，只会让身边的人远离，这样的抬高，只会让那个人觉得自己不靠谱，重要的是，他们觉得没有必要抬高自己。若是自...
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工厂员工都很忙，而效率却很低下？
工厂员工都很忙，而效率却很低下？
2022 - 01 - 11
01. 流程有待完善一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。02. 制度支持不力检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。03. 监管不到位虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上；或者监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大地限制人们的积极性和创造性。04. 企业主管的管...
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管理者：工厂的十二大隐形成本！
管理者：工厂的十二大隐形成本！
2022 - 01 - 10
01 工厂人才流动成本有很多工厂在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个工厂技术人员的离开对公司都是一笔不少的成本。因为公司要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，新员工也经历了一个磨合期才适应工厂的流程。重要老员工的离职可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小工厂在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。我想这可能就是其发展不起来的重要原因吧。02 加班成本很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。如果客观工作任务确实很重，那么企业应该及时补充新的人员和岗位才是真正的发展和进步。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致精神失常，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在...
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让制度去管理，而不是你去管理，制度落地的4大实操策略！
让制度去管理，而不是你去管理，制度落地的4大实操策略！
2022 - 01 - 10
1.提高认识：制度管理是让员工'重新做人'的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。2.自我反省：你的团队制度落实得如何？有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了'人管人累死人'的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属'聪明''干得好'。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导...
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领导是做精还是管全
领导是做精还是管全
2022 - 01 - 07
现在企业事务非常繁多，想干的事情随时都可以列出长长的一大串，高层管理者尤其是老板们，每天应接不暇。有的管理者，经常害怕别人干砸了，一头扎进去亲力亲为，感觉一天25小时都不够用。结果是，很多时候，属于捡了芝麻、丢了西瓜，或者是捡了2个西瓜，丢了8个西瓜。关于组织事务管理，以为高层应该管全，中层应该做精。作为高层管理者，尤其是企业总裁，要管的事情非常多，研发、市场、生产、质量、文化、绩效、战略、预算、人资、利润、安全、库存等等，每一个方面都可能有亟需要解决的问题去处理，这时候怎么办？有的老板，看见一个严重的问题，就御驾亲征，亲自就干去了，其他的问题就不去重视了，估计也没有精力去重视了。也许有人会说，一个人的精力是有限的，要事原则，全部去做，一件事情也干不好。一个企业，就像一个大蓄水池，问题就像一个个漏洞，如果10个漏洞都在哗哗的流水，请问老板应该怎么办？目前有三种模式一是老板亲自去堵漏洞，虽然水平很高，能够百分百堵住漏洞，毕竟老板精力有限，只能完全堵住1-2个！其余8个由于资源被老板调走了，漏洞一直开着，整体绩效只有20%。二是老板对堵漏洞的要求极高，但是刚开始谁也不知道什么方法是最优的，于是大家磨磨蹭蹭，一直在商量怎么办才能满足老板的高要求，10个漏洞也一直敞开着，整体绩效只有0；整治漏洞的要求较高，基于此，有时候，各部门都不愿意主动曝光漏洞，所以10个漏洞有时是无形的，老板都不一定...
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车间班组长的5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力
车间班组长的5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力
2022 - 01 - 06
一、一线班组长的5个角色1责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量、指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。2带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。3桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。4同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。5助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民企，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任（生产经理）这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。二、一线班组长的6项使命1完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展现场改善活动，挖掘生产潜力，向满交期、高质量、低消耗的目标进军。2培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。3质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。4安全防范。开展5...
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