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迈克·伯乐：人机分离意味着什么？
2017 - 11 - 23
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将人的工作与机器的工作分开（人机分离）意味着什么，这样做又有什么用呢？迈克·伯乐：同意，这倒是句实话，但是将人的工作与机器的工作分开是精益自働化原则里面的一个重要方面，也是效率和质量问题的深层次的根源之一。很多人熟悉精益的准时化（JIT）的方面，但是自働化方面才是冰山下面看不见的部分，这里有很多真正的潜能可挖。“停止并报告异常”实际上很少实施，但这比继续做错或者只要没有事情发生就把它放到一边继续工作的做法更加符合人们的直觉。同样，防呆法，用实际的设备检出不良品也不太容易做，但是更容易理解。“将人的工作与机器分开”大家不怎么熟悉，这仍是质量、生产效率以及成本降低的重要来源。几天前，我在现场观察操作员组装设备。作为组装工作的一部分，他们需要裁切钢管。操作员用一台非常简单的裁切钢管的机器：他先把钢管放上去，然后把锯子放到钢管上，当钢管在切的时候他就站在那里，切完后停止机器取走零件。这个操作员是流程的一部分（他不能到别的地方做其它事情），所以他就被绑在了机器上面，这样的话，你就需要一台机器和一个工人来完成这项工作。将人的工作与机器的工作分开则意味着我们要搞清楚怎样实现：（1）把零件放在机器上（2）按下开始按钮（3）离开让机器自己工作（4）过会儿回来取出我们需要的零件。这里面包含了两个基本的工程技巧，就像丰田文件里所画出来的（如下图所示）：- 自动进料：只要你把零件放上去，机器会自...
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精益生产之SMED快速切换之正解
2017 - 11 - 23
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快速切换不是为了提高生产效率(瓶颈除外)，而是为了：增加切换次数→实现小批量生产→缩短排序循环周期(排队等待时间)→提高品种变换弹性→加快流动速度→实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存…SMED，Single Minute Exchange of Die，“一分钟即时换模”，通常叫快速换模，也叫快速换产，是一种快速和有效的作业切换方法，这一概念指出：所有的转变或者启动都能够并且应该少于10分钟——因此才有了单分钟这一说法，所以又称单分钟快速换模、快速作业转换，用来不断改善设备快速调整这一难点的一种方法，尽可能的将换线时间缩到最短，甚至实现即时换线。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模也常指快速切换，能够促使并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费状态。SMED的主要目的和效益是减少工作操作的时间浪费和在制品数量，使得不需额外的库存即可满足客户要求。缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，也就是提升设备的OEE。追溯SMED的起源是日本50年代初期，由Shigeo Shingo（新乡重夫，IE工业工程领域世界著名的品质管理专家，丰田生产体系创建人，曾提出“零损坏”就是品质要求的最高极限并发表以“防呆”即Poka-yoke系统去完全消除错误）在丰田汽车公司摸索发展起来的一套应对...
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10句话“点透”中国制造“要穴”！
2017 - 11 - 22
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互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒逼到生产制造环节，在此过程中生产方式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发生重大变化。关于互联网+制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？阿里研究院基于制造业经典理论和产业边缘发生的变革端倪，总结分析，与业内人士共同探讨。1、互联网+制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节图1：“产销消”协同升级制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可...
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丰田之门如何打开？
2017 - 11 - 22
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许多企业在引进丰田生产系统TPS时,日本人总是会善意的提醒，要努力坚持到底。不幸的是，的确有许多热情的组织半途而废，于是，借此为生的咨询业反而得以生存壮大。丰田的TPS的成果摆在丰田公司的现场，令人羡慕。看似谁都明白的推进手法因为过于简单，总使想去学习的人们以为实现它可以同样简单。作为集团精益协同组织的中集宝伟，在学习、推进TPS过程中深有感受。就连最简单的3S活动都经常反复，在每次失败和出现问题时，我总是让大家去到丰田的“十大意识”中去找答案，然后要求部门经理到现场去解决问题。由此，我认为，TPS的推进是去官僚化的进程。丰田“十大意识”中的“当家者意识”和“全民参与”是从意识方面彻底打破“官”与“民”的界限，“全民参与”是说“当家者”的“官”更加参与实践行动，而不是知道理论后，让“民”去参与。丰田的理论谁都明白，著名的“丰田屋”也都会画出来，但大家可能都没注意的是，“丰田屋”从来都不把门画出来，那么，进入“丰田屋”的门在哪？是谁要去找这个门？谁应该进这个门？如果有权的“官”只在屋外吆喝，而只让“民”去往屋里闯，那种只画屋不进屋的结局可能就是丰田人眼中的半途而废，只能是门外汉。但在丰田，“官”更多是以责任和技能来体现，是真正的以身作则、事必躬亲，这正是其OJD育人体系能够运转正常的基础。听过丰田讲座的人都知道，丰田人最自豪的就是每个人都在一线基层工作过，每个人都能从事两个部门以上的...
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常被误解的8个精益管理概念
2017 - 11 - 21
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通过每天与精益爱好者及实践者们交谈，我意识到，许多人或多或少对精益概念有理解上的误区，这并不仅限于"A3思维"。虽然片面理解或者曲解的精益管理概念或原则多如牛毛，我仅在此列举其中的8个。(1) 1个流（1 piece flow,又称单件流）。单件流的重要性究竟是什么？它有什么魔力昵？单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应，并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看，大批量生产更好。但是，不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动（如知识管理工作）是两种特例。在这两种情况下，排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态，是大方向，是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致"单件流无效"的原因，这才是最重要的。(2) 2箱系统（2 bin system)。这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字，这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量，而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题，2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下，有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响，即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅仅是启发性的统计学结论，与...
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柔性制造系统和精益生产的区别是什么？
2017 - 11 - 20
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首先说“柔性制造”和“精益生产”的关系。精益生产不等于丰田式生产，它是美国的研究者基于丰田公司这个具体的案例抽离出来的一个生产管理系统，并加上了研究者自身的理解，并藉由精益三部曲这样的书籍世界周知。如果丰田式生产的信息量是100，那么最早的精益生产的信息量大约是30，这是信息抽象带来的损失，如果你看《改变世界的机器》，主要讨论的是“适时生产”，丝毫没有介绍“自働化”，倒是有几处提到机械的自动化，但是和“自働化”是两个概念。事实上，从美国人的语境，他们是将“精益生产”放在和MRP一样的程度来研究，作为一种新的生产组织方式。当然，现在精益生产一直处在不断被补充完善的过程，很多丰田式生产最初没有被介绍的东西也不断被加入进来，但是依旧不能说精益生产等同于丰田式生产。柔性生产是一个比精益生产小得多的概念，可以说是精益生产的组成部分，肯定是丰田式生产的重要组成部分。如果不用大量的文字介绍精益生产或是丰田式生产，零基础的读者会完全不知道这是什么概念，那么“柔性生产”本身，至少可以做到望文生义，光凭名字就对这个概念有一定的认识。我查了一下百科，“柔性生产，是指主要依靠有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。”我感受到知识被商业侵占的痕迹，这个解释既不专业，也不客观。柔性生产是指的高度适应市场需求变化的生产模式，无论使用任何手段。我都怀疑百科是“计算机数控机床”利益...
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IE是什么？最省钱的利润发动机！
2017 - 11 - 17
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在19世纪后半期，美国工业出现前所未有的资本积累与工业技术的提高，然而，如何管理、控制、组织这些资源却没有系统的方法，有关于如何提高劳动者的潜力也是当时一大问题。这两点严重阻碍了生产效率的提高。当时，许多管理者对这些问题进行研究，其中就包括后来被人称作“科学管理之父”的F.W.Taylor。1898年泰勒先生在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。最初在工厂干活的工人是自己带铲子，铲子的大小和铲口形状各不相同，而且铲不同材料时用的是相同的铲子。他对工人铲矿的动作进行了精确的时间研究，去除与合并冗余动作，得出一个“一流工人”每天应完成的工作量。在一系列研究下，堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨。泰勒在机械制造领域发展出方法设计、时间测定、生产计划安排与控制等一系列方法，并进行了一系列试验,他认为提高工人劳动生产率的潜力是很大的, 他主张在科学试验的基础上制定出标准的操作方法, 并对全体工人进行训练据以制定较高的定额，也就是工作定额原理。除此之外，还必须使所用的工具、机械、材料、工艺及作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。与泰勒同时期的先驱者还有吉尔布雷斯夫妇和亨利•福特。吉尔布雷斯夫妇致力于时间研究和动作研究，提出差别计件工资制以及动作经济原则等，甚至在家政管理方面也有著作。他们将手的动作分为17种基本动...
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为何不在流程设计的开始就引入精益思想呢？
2017 - 11 - 16
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我去年春天在中美州考察时，曾遇到一个许多精益改善者都梦寐以求的机会，那就是一个全新的开始。从字面上翻译，Greenfield是一片美丽的绿草地，而我的经历也确实发生在这片绿地上。这片草地属于一个非政府营运的医院后面，我在那里做义工。我的任务是处理一批具有15年历史的个人病历，而这个国家还没有垃圾回收的体系，标准的处理方法是将其扔到一个没有加盖的坑中，日后再掩埋。不过这个方法并不适用于个人的病历，毕竟其中包含着很多患者的个人信息。那该怎么办呢？正确的做法应该是像巴西精益企业研究院一样，在巴西圣保罗附近的一个贫民区建立一个精益的垃圾回收项目，不仅处理了垃圾回收的问题，同时还提供宝贵的就业机会，甚至包括一些刑满释放的罪犯。但是我只有一周时间，不可能实现那么周密的计划。经过反复考虑，退而求其次的方法就是将这些病历全部烧毁。医院将那些病历都保存在一间小库房里，所以我就去找医院的仓库经理，并召集了一个小组，一起研究怎么去焚烧这些记录。医院附近没有焚化炉，因此这位经理建议我们，就用医院后面的草地。我遵循到现场观察、再问为什么的原则，带着小组成员来到那片绿地，然后问大家应该怎么办。回答是先将病历从文件夹中取出来(文件夹可以回收利用)，丢在地上，然后将其点燃。听起来非常简单。但是试验证明这样做效率极低，因为闷烧后火焰很快就会熄灭，除非我们站着将病历一页一页地烧毁。我们在现场的一堆垃圾里找到一个废旧的...
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编导寄语
2016 - 06 - 28
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由《中国合伙人》所想到 经常人在旅途,前几日在飞机上看电影舒缓疲劳，曾风行一时的电影《中国合伙人》看完后让人感慨不已.曾经的青葱岁月,曾经热血与梦想,曾经的冰冷现实,爱情、友情、事业让人浮想联翩，如电影中所说的“如果额头终将刻上皱纹，你只能做到，不让皱纹刻在你心上。”,身处在一个变革的时代, 每个人都有梦想, 都渴望成功, 从电影中的三个主人公创业奋斗故事或许能给我们一些启发。启示1:你经历过的挫折,也许就是你成功的诱因.电影中的成东青,如果没有经历过上大学的艰辛、出国的失败、女友的分手、学校的开除,也许他可能开创不了“ 新梦想”的事业,或许在大学里平平稳稳的当个好老师.同样,如果孟晓俊如果出国发展没有经历过丢掉助教、去餐厅洗盘子、受老外的冷落,也许会在国外当个中产白领,也就没有后来在“ 新梦想”的鸿图大展.当你生活中遭遇挫折,命运给你打击,关上一扇门的时候,说不定已给你开启了另外一扇门.感谢那些你经过的挫折,经过它的磨砺,或许能激发你生命中潜在的巨大能量。启示2:要想改变世界,先改变自己,使自己更自信强大.成东青从上大学时看起来就是一个比较自卑的人,谈恋爱需要朋友帮忙,大学生活跟在孟与王的后面,毕业当老师谨小慎微.当后来成为视演讲为过性生活,开创和引航新梦想事业,转折点就在对于自己的突破,从自卑到自信.人生的路上有很多的波折,只有改变自己使自己变的更强大更自信,才有可能...
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如何通过现场来判断一家工厂的管理水平？
2023 - 08 - 28
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前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，厂长也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观，也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句，从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象，例如机器在自动加工的时候...
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生产车间员工管理制度，很专业！
2023 - 03 - 03
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01总 则1.1、为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。1.2、本制度适用于公司生产车间全体员工。02员工管理2.1、工作时间内所有员工提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。2.2、员工必须遵守上下班作息时间，按时上、下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要请假。2.3、员工因特殊情况需请假，应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假，得到批准后方可能离开。2.4、工作时间内，车间主管、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主管申请方能离岗。2.5、上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主管申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。2.6、员工必须服从合理工作安排，尽职尽责作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽或拒绝上级主管命令或工作分配。2.7、现场人员在工作期间不得做与工作无关事情，生产现场禁止吃食物、吸烟、看小说、报刊、聊天、玩手机、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为，吸烟要到公司指定的地方或大门外。2.8、作业时间谢绝探访及接听私人电话，禁止带小孩或厂外人士进入生...
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班组长工作的五个反思
2023 - 03 - 03
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班组长日常工作中，交待给员工的工作，检查时，总是不尽人意，为什么会造成这样的结果，其实作为班组长，还需要从自身去找问题，在日常安排工作时，可以先问问自己，我们又做到了哪些？01第一问，我给目标了吗？每个人都有自己的理想和目标，作为“上头”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。同时，可能不同阶段的子目标是不一样的，不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的，作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。02第二，问我给方法了吗？班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时，采用的方法是：1、批评！批评！ 2、批评，但怕伤了他的心，肯定一下。3、责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”，“说给他听”、“做给他看”、“让他...
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别不信！从办公桌的样子，就能看出你何时升职
2022 - 07 - 20
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“尽你所能地做好每一件事，把它当作你的生活准则，使之成为你生命的一部分。让卓越成为你的标志。”—奥里森·斯韦特·马登　　普通人和高效人士的区别就在于，后者工作得更有条理。良好的生活或工作上的组织性、条理性，是高效、高薪人群的特有标志。　　值得庆幸的是，条理性是一种技能，而所有的技能都是可以通过学习获得的。你可以通过学习成为一个非常有条理、有计划和高效的人。并且学习这种技能，可以让你在相同的时间内比其他的人完成更多的生活和生产任务。　　墨菲定律给我们的一个启示是：在你做任何事之前，你都必须先完成其他的事。　　你首先要做的一件事就是，在进行一项高产的工作前，先让自己做事变得规整而有条理。好的时间管理技能的核心功能就是帮助你通过计划，安排好自己的时间和工作以获得最高生产率。　　只有在开始动工前就准备好你所需要的一切资源，你才有可能把自己最好的一面展现出来。然后，你就需要安排好每件事，确保一切就绪。　　—1—　　预先计划好一切　　前3%的成功者都会坚持不懈地为自己的人生做规划。他们总是在不停地书写和修改他们的目标和行动清单。他们把想法付诸笔端，并且不断地研究、评估这些计划。　　我曾经很好奇为什么许多成功人士都会花大量的时间来制订计划，后来我明白了，你越是肯花时间在前期的计划上，你之后的行动就越是万无一失。通过不断修改你的计划，你的目标就会变得越来越清晰可行。　　当你思考...
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提升 BOM 准确率
2021 - 03 - 18
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三、BOM数据标准、考核方式处理业务过程中所产生的数据是帮助企业决策的主要因素，不正确或不完整的数据可能会导致决策错误或失败，这就使得数据质量对企业来说十分重要。企业经营环境中的管理方法会直接影响企业数据的质量，所以数据质量管理方法的应用研究对企业的数据质量就变得非常有意义，根据开发阀点不同，产生的数据状态就会不同，因此考核的标准及方式应该不同。3.1　规划至工程发布阶段：数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，零部件号、零部件名称、VPPS、FNA、一些部门需求的标识应该确定；考核方式：此阶段属于数据验证阶段，装车验证未开始，错误数据对下游部门影响较小。BOM管理小组根据需求检查BOM数据的准确性。并在开发组内通报，限期整改；产品设计阶段决定了产品总成本的80％，降低成本的最好时机应该是产品的设计阶段。设计的产品成本估算、分析、控制等的研究，有助于企业达到大大降低成本的目的。此阶段虽然考核力度小，但是影响较大，应更加加以重视；3.2　工程发布至生产导入阶段：数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，一些关键性标识字段应该确定；考核方式：此阶段BOM数据已经完成冻结。并已输出给下游部门，此阶段的错误数据会对下游有一定的影响，BOM准确率应保持96%以上，BOM管理小组定期检查BOM数据的准确性。并通报，限期整...
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人气决定财气，会做人才能赚钱
2020 - 04 - 25
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第一章 人气决定财气，会做人才能赚钱1．吃亏是福，生意人要大方一点2．善举带来人气，帮助别人就是帮助自己3．胸怀有多广，人气就有多旺4．无德必无财，尔虞我诈难长久5．得人心者得天下，得人气者得财气6．先赚人心后赚钱7．坦诚相见，才能心心相印第二章 和气生财，买卖不成人情在1．万事以和为贵，不要轻易与人翻脸2．心平气和，做生意要有好心态3．让一步换来和气，争一步惹来晦气4．留条生路给别人，留条财路给自己5．气度就是风度，不骄不躁才和谐6．有钱一起赚才是硬道理7．和气生财，风物长宜放眼量8．和气才能生财，竞争不是恶斗第三章 少抖机灵，多讲信誉1．做人要诚实，厚道一些不吃亏2．最好的担保人就是自己3．诚信是立业之本4．骗人一时，不能骗人一世5．别拿自己的信誉开玩笑6．诚实做人，诚信经商7．讲诚信的人才能把事业做大8．诚实是你最好的广告9．骗子最终会被欺骗第四章 真情付出，才有回报1．有付出才有回报2．尊重自己的员工3．将心比心，多付出一点关爱4．投之以桃，报之以李5．对弱小者给予关怀和爱护6．最直接的感情投资7．有所失必有所得第五章 做生意离不开人脉关系1．人脉决定财脉，左右逢源好赚钱2．累积你的“人脉存折”3．良好的人际关系带来意外的财富4．朋友多了好办事，利用朋友做生意5．用别人的“水”，浇自己的“树”6．多一个朋友就多一条财路7．一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮8．放低身段，结交挚友...
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人始如那反思
2020 - 04 - 19
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1成熟的人不问过去；聪明的人不问现在；豁达的人不问未来。2在人之上，要把人当人；在人之下，要把自己当人。3知道看人背后的是君子；知道背后看人的是小人。4你犯错误时，等别人都来了再骂你的是敌人，等别人都走了骂你的是朋友。5人只要能掌握自己，便什么也不会失去。6变老并不等于成熟，真正的成熟在于看透。7简单的生活之所以很不容易，是因为要活的简单，一定不能想的太多。8人们常犯最大的错误，是对陌生人太客气，而对亲密的人太苛刻，把这个坏习惯改过来，天下太平。9我们在梦里走了许多路，醒来后发现自己还在床上。10不敢生气的是懦夫，不去生气的才是智者。11静坐常思己过，闲谈莫论人非。12穷人的苦恼在于没有选择，富人的苦恼在于有太多选择。13不要总觉得被轻视，先问问自己有没有分量。14嫉妒他人，表明他人的成功；被人嫉妒，表明自己成功。15发展是硬道理，但硬发展是没道理。16不要用自己的秘密去交换一个朋友。17交浅别言深，情深别刻薄。18一个人越在意的地方，就是最令他自卑的地方。19人如果靠吃饭活着，那饭不叫饭，叫饲料。20世界上只有想不通的人，没有走不通的路。21不懂时，别乱说。懂得时，别多说。心乱时，慢慢说。没话时，就别说。22幸福不是房子有多大，而是房里的笑声有多甜。23人都只活一次，说到底我们都是新手。24用你的笑容去改变这个世界，别让这个世界改变你的笑容。25有棱有角的害处是，别人啃起你来十分...
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5S自评，请一一对照！
2020 - 04 - 10
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5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。但详细到具体事项上，下面的这些你都做到了吗？整理1、 工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走。2、 生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件。3、 地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件。4、 不良品放置在不良品区内。5、 作业区应标明并区分开。6、 工区内物品放置应有整体感。7、 不同类型、用途的物品应分开管理。8、 私人物品不应在工区出现。9、 电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上。10、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）。11、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置。12、 没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上。13、 治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开。14、 测量工具的放置处不要有其他物品放置。15、 装配机械的设备上不能放置多余物品。16、 作业工具放置的方法是否易放置。17、 作业岗位不能放置不必要的工具。18、 治具架上不能放置治具以外的杂物。19、 零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置。整顿20、 消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置。21、 台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置。22、 零件、零件箱应在指定标志场所水平直角...
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现场管理八大浪费，你中招了吗？
2020 - 03 - 30
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1 时间的浪费缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料班长未能彻底了解其所接受之命令与指示缺乏对全天工作内容的认识对班长的命令或指示不清楚未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所不应加班的工作,造成加班未要求员工准时开始工作,松于监督拖延决策班长本身不必要的请假与迟到或不守时迟交报告未检视每一工作是否供给合适的工具与装配放任员工故意逃避他们能作的工作需要的人员不足保有太多冗员拙于填写报告及各种申请表格纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因2 创意的浪费未能倾听员工的建议未能鼓励员工多提建议未充分向其它部门(如生技等)请教未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案未能从会议中获取有益的意见在各种问题上不能广听部属的意见不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见3 材料与供应品的浪费1) 督导不良,造成材料的浪费对新人指导不够指派新工作时未充分指导蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张机械故障或未调整好未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)2) 未让部属了解材料或供应品的价值3) 命令与指示不清4) 纵容不良的物料搬运5) 未注意部属的眼力与健康,造成不良品6) 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作7) 容许部属用不适当的材料,如...
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生产车间管理制度，你做到这些了吗？
2020 - 02 - 07
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一、树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度一. 生产纪律生产过程中必须严格按产品规格要求生产。厂区及生产车间内严禁吸烟。爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏，杜绝浪费。员工必须服从合理的安排，尽职尽责做好本岗位的工作，不得故意叼难、疏忽或拒绝组长或上级主管命令，对不服从者按公司管理制度执行处罚。衣着清洁整齐，按照要求上班必须穿工作服。严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。当产品出现不良状况时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。二. 操作规程正确使用生产设备，严格按照操作规程进行，(作业指导书或是使用说明书)非相关人员严禁乱动生产设备。严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量，若因抢时间造成原材料浪费的按原价赔偿。员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等，违者按原价赔偿。所有员工必须按照操作规程操作，如有违规操作者，视情节轻重予以处罚。操作机器要切实做到人离关机，停止使用时要及时切断电源。三. 产品质量必须树立“...
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