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Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
四大精益思维，带你走出管理瓶颈
2020 - 01 - 09
01与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。02与事后管理相比，预防管理更有效在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。预防管理，要从两个方向正确理解：◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那...
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精益生产成就丰田：精益生产12原则是哪些？
2020 - 01 - 09
精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、I...
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如何推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根？
2020 - 01 - 08
推动精益生产管理文化在企业管理中落地生根，要关键确保以下几点：1：加大宣传力度。要提高对精益生产管理文化的全体成员贯彻执行，使诸多员工掌握精益生产管理基本概念，逐步推进对精益化管理的掌握和掌握，造成精益生产管理意识。2：做好管理制度保证。用管理制度保证精益生产管理既定目标完满促进，提升对精益化管理的执行力。3：做好总结提炼。从精益化管理的社会实践活动中总结提炼工作经历，不断融入、完善精益生产管理文化创意。4：做好激励主导性。要以适当的激励防范措施保持员工对精益生产管理改善的自觉性，提升员工塑造精益生产管理文化创意的自觉性。精益生产管理文化创意要有其人性化，有人性化才有魅力。在锲而不舍数据统计文化创意、改善文化创意等联动性要求的一块儿，要在显出企业特点上狠下功夫，寻找精益生产管理文化创意与企业实际的契合点。从企业独特的环境要素和内部规范前往，在企业文化理念提炼、经营思想梳理、社会实践活动方式和视觉体验上体现出与众不同的人性化和特性，造成既具有时代特色又别具匠心风采的精益生产管理文化创意。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
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企业应该如何进行精益管理
2020 - 01 - 08
精益管理对企业的发展很重要，我们要组织自己的员工去好好的学习，只有让我们的员工接受了，我们才能把企业的精益管理做好，任何一项工作如果不能得到员工的肯定和支持，是不可能顺利实施下去的，我们在做精益管理的时候，要知道我国企业实施精益管理的现状，这样才能把工作做好。那么企业应该如何进行精益管理？（一）要树立精益价值观，重新认识企业价值我国企业长期受计划经济的影响，对价值的曲解十分严重，产生了巨大浪费。必须遵循精益思想第一原则：客户定义价值，对企业而言才是真正有意义的。（二）以价值流分析代替价值链思考，构建合作共赢的精益企业精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理，这是因为价值流是从最终用户的立场来寻求整体的最佳。（三）实现以人为中心的激励管理机制实施精益管理，就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，建立一套合适的企业文化氛围。（四）立足现实，追求尽善尽美与发达国家相比，中国企业的精益化程度还比较低，还存在一些问题。这更要求我们要立足现实，把追求精益求精、尽善尽美作为不懈努力的目标。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总...
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精益生产，我们到现场看什么？
2020 - 01 - 08
现场观察是精益生产的入门课程，精益生产中有很多精华是难以解释的，只能通过努力去逐步理解，如果不能掌握它你就无法进入精益的游戏。到真实的发生地点、观察真实的物品、向真实的人了解事实的真相。这就是现场观察的核心。精益生产：现场观察到底看什么？一、看流程看流程的目的是看企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程很重要，实施精益生产，先期进行精益的布局，这是至关重要的。二、看可视化可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。三、看标准化一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：1、是否每个人都能知道正常与异常？2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？4、是否每个人都知道自己在做什么？四、看文化如果一家企业它具备了这样一种精益文化，第一，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；第二，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“问什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒...
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班组长应该具备三大素质：技能、文化、修养！
2020 - 01 - 08
一、技能：1、操作水平，指班组长对所以车间生产线设备设施操作熟练，能够做操作能手，会做设备点检和记录。2、现场管理，现场管理是班组长的主要任务，班组长要做优秀的现场管理者，包括人、机、料、法、测。3、故障诊断，对设备做基本的判断和故障诊断，知道问题出在哪里，并能解决一般简易故障，保证设备正常运行。4、改进创新，班组长应该具有革新意识，不断做现场改善，提高生产效率。二、文化1、书面表达，班组长应该具有书面表达的能力，写出方案和意见，制作实用的PPT材料。2、演讲水平，话话能力，演讲能力，交流能力，就是演讲水平的表现，晨会班会上布置工作，管控班组人员。3、思考深度，会思考，会追根溯源，会分析问题，班组长要有必要的思考深度。4、办公软件，班组长会在电脑上熟练使用基本的办公软件，如EXCEL 、Word、Powerpoint 等做统计和分析。三、修养：1、品德诚信，有品有德是班组素质的根本要求，做正直的人，讲诚信的人，这样的人就有资格带领班组。2、忠诚担当，对组织忠诚，为单位效力，能吃苦耐劳，有担当精神，是班组长的一项重要修养。3、礼节礼貌，这也是班组长的素养之一，谦虚谨慎，关心别人，团结同事。4、奉献精神，讲求奉献是班组长的一项素质，不能斤斤计较，不能计较个人得失。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标...
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精益生产管理如何实现盈利目标？（上）
2020 - 01 - 08
如何实现企业的竞争力，包括成本、速度、质量，提升企业的作战速度和效率？研究发现：精益生产管理的关键要素包括降低冗余、流动和平衡、“拉动式”生产、组织以及持续改进。精益的概念简单易懂，不需大笔开支，不涉及重大风险，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。但是在实施精益的过程中，五个关键点是不容忽视的！1、“拉动式”生产使流程与需求同步“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。2、流动与平衡，消除等待在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
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警惕精益管理的五个“不注重”（上）
2020 - 01 - 08
从精益管理的发展历史来看，精益管理理念的提出本身其实就是一种管理创新，它推动企业以提高生产和工作效率、消除杜绝各种浪费从而以降低生产成本为目标，并持之以恒，努力改善，以达到生产管理系统完善。但是经调查分析，国内企业在推进精益管理过程中，一般会存在以下几点共性误区：一、不注重精益理念的活学活用，推进方案生搬硬套许多企业在制定精益管理推进方案时，关注的是丰田或其它企业是怎样推行精益管理的，并且喜欢把丰田或其它企业的做法直接移植到自己的方案中。这样制定出来的方案看起来非常专业、全面，但在实际实施的过程中却往往发现推行不下去，或达不到预期的效果，究其原因，就是制定的方案不符合本企业实际情况，造成方案“水土不服”。二、不注重精益思想的理解和转化，过于强调精益工具和方法精益管理风靡全球的魅力之一在于它拥有很多高效率的精益工具和方法，常见精益工具和方法主要有：价值流分析、全员设备维护、全面品质管理、看板管理、标准作业等。由此，很多人认为推行精益管理管理就是推行精益工具和方法的运用，并认为只要把精益工具和方法运用好，就能把精益管理管理推进实施成功。因此，企业在推行精益管理管理方式时，把学习重心放在了丰田公司采用了什么高效率的工具和方法上。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感...
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精益生产方式该如何完美落地？
2020 - 01 - 08
现下精益生产方式成为一个企业重要的生产管理活动，也是现代企业发展的重要模式，精益生产方式在经历了几十年的发展和完善，已上升到了理论高度的精益生产了，而且可以形成具有特色化的现场管理的体系。那么精益生产方式该如何完美落地？一、精益生产方式之绩效篇很多企业的管理者对于绩效的理解仍浮于：“不就是要扣点工资吗”，可见绩效管理仍任重道远。1、明确绩效目的。绩效的最主要目的是引导工作改善。2、优化梳理岗位职责。有部分企业的岗位设定仍然以人定岗，结果，当“能人”异动后，“新”人无法胜任岗位，导致工作效率低下，严重者甚至人才流失。3、建立目标绩效并帮助建立完善考核数据库。4、引入“述职报告会”。二、精益生产方式之人才篇21世纪最贵的资源就是人才，至今，人才依然是制约企业发展的最最重要的命脉之一。1、五型班组培养。基层班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁，处于兵头将尾的班组长在生产中的重要作用与地位在这里我不再阐述。2、早会系统建立。早会系统分为：员工早会与管理晚会。3、工作教导系统。工作教导系统是一套新员工（技能、方法）训练系统，分为四阶段二十步骤。三、精益生产方式之现场篇假如说人才、绩效体现的是让管理者/员工具备精益管理的能力与意愿，那么，精益现场则是让精益生产直接创造管理效益的环节。1、现场调研诊断。只有充分了解甚至解剖企业，才能清楚企业的结症所在，改善才有的放矢。2、确认企业现场改善目标。3...
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四步成为可持续精益企业——拓展精益项目
2020 - 01 - 08
精益既是一种方法，亦是一种管理哲学，旨在推动运营模式中关键领域的转变。在成功的精益项目中，精益是企业日常运营的组成部分，在客户体验、产能提升和运营风险等关键绩效领域可以创造显著收益。　　我们认为，成为真正的精益企业的整个'旅程'由四个关键步骤组成：　　规划精益项目　　创造良好的开端　　拓展精益项目　　在从试点阶段逐渐过渡到全面实施的过程中，企业必须为每个流程设定高、中、低三种不同的优先度，制定一个覆盖整个组织的总蓝图，并应避免将任何流程或领域视为不能更改或调整的“神圣之地”。　　企业应在试点项目取得成功后立即宣布正式全面实施精益项目。企业需要推动员工更深入地参与其中，调动中层管理团队的积极性，并与全体员工沟通项目进展和成效，以保持持续前进的动力。　　关键的端到端流程需要经历5~10轮的精益化调整。企业应在其精益能力不断增强的过程中，逐步增加每一轮精益化调整所涉及的流程数量，在项目成熟后，每一轮可同时开展5~8项精益化调整。对大多数企业而言，每轮精益化调整所涉及的流程数量将取决于该企业自项目启动伊始所构建的专长水平和专门投入的资源。　　部分企业设立了内部教育中心，专注于精益培训，有时还会包含精益认证项目，对精益能力的培养和提升予以认可。　　此外，企业还应投入部分顶尖人才来实施精益项目，并应制定一些激励措施，以确保项目无论对管理人员还是普通员工而言都具有足够的吸引力。将...
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丰田精益生产方式是如何分析问题的
2020 - 01 - 08
在丰田精益生产方式中，管理人员在现场，碰到问题立刻解决，解决不了要停线，人人压力都很大的，谁都不想因为自己工位的原因停线，这里的问题是解决间题要快要彻底以防止复发。丰田把问题分为三层：1.问题发生了要在现场马上解决2.找出问题的根本原因并彻底根绝3.举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。在丰田他们采用了一种简单至极的找寻原因的方法。连续问5个为什么的方法，也就是连续顶针发问法。方法是在现场针对问题连续问为什么，直到找到真因为止。我这里还想再次援引大野耐一那个非常熟悉的例子:“为什么机器停了?”“因为超负荷，保险丝断了。”“为什么超负荷运转?”“因为轴承部分的润滑不够。”“为什么润滑不够?”“因为润滑泵汲不上油来。”“为什么汲不上油来?”“因为油泵磨损，松动了。”“为什么磨损了?”因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”为什么不安装过滤器?”到最后发现没有安装过滤器导致机器停止，这就是真因。这种连续问5个为什么的寻因技术和丰田的具体情况是分不开的。这需要:1.执著，对于问题寻根追底的精神。这种品质不是培训和学习出来的而是需要一定文化背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)团结、服从、执著、较真的，近乎于“愚直”的精神。2.团结互助的组织形态。这种寻因方法简直是一种文化了，因为它需要人人都摒弃自私，忘掉自我而全身心地投人。3. JTT倒逼的结果。因为JIT不能有库...
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精益生产，优秀班组长要这样做
2020 - 01 - 07
班组长要做好班组的专业化工作，必须做到“三会”，即会说、会写、会做。班组是企业的细胞，也是企业的基础，离开班组，专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员，班组长在班组工作中的作用十分关键。因此，班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。第一会：会说班组长在管理班组内部工作时一定要会说，其表现在： (1)开班组会议时会说。在班组会上，班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备，如就会议内容与班组员工交流要点，或在工作薄上记下会上讲话要点。此外，班组长还要训练自己讲话的技能，学习点式讲话，即说要点。因为一般班组的会议比较短，需要安排的具体工作很多。所以，班组长讲话必须有条理，突出重点。(2)与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时，尤其是员工犯了某种错误时，不要直截了当，而要找一个好的切人点，这样双方交流起来会比较自然，气氛也不会尴尬。在交流中，班组长要以情动人、以诚相见，这样员工才愿意说出自己的真心话；还要注意引导员工，用询问的方式引出员工的想法，了解其立场、需求、愿望，这样可以有效引导谈话，营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听，给员工展示自我、成就自我的机会，使员工产生一种满足感，其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时，班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性，沟通的方式可以多样化，例如通过他们喜爱的QQ、...
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什么是精益成本管理模式
2020 - 01 - 07
精益成本管理的起源精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到收集整理售价决定成本的转变。精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工作态度，是我们本次精益改善的强大支撑……———方太集团供应链副总裁
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警惕精益管理的五个“不注重”（下）
2020 - 01 - 07
三、不注重全员参与和人才育成，过于依赖推进团队很多企业在推进实施过程中过于依赖团队，推进方案的策划、计划的实施、推进实施效果的验证与评估考核等各个环节均依赖于专业团队，这样做的结果是能够全身心投入到精益推进和改善工作的员工仅仅局限于团队成员，而导致其他员工只能被动地参与，热情不高，导致精益管理推进工作进展缓慢、效果不佳。四、不注重切入点的选择和样板打造，过早进行全面推进精益管理不只是一种管理方法，更是一套系统的管理体系。精益管理管理体系实际上是由生产计划管理、质量管理、设备管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理、成本管理等组合而成的综合生产管理改进系统。五、不注重循序渐进，急功近利、急于求成绝大多数企业在导入精益管理管理方式之初，都会在推进方案中制定许多量化的推进指标，这就违背了精益管理循序渐进、持续改善的规律，其结果往往是“大跃进”或“浮夸风”，整个精益管理推进过程也就变成了“为精益而精益”。企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，遵循实事求是、循序渐进的原则，制定出符合本企业实际的、可量化的、可达成的精益管理管理推进实施目标。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“通过短短两个月，让消毒柜装配线发生翻天覆地变化，效率提升超出我们预计的目标，这不仅是我们自身人员的努力，最应该感谢的是冠卓咨询师，是他们教会了我们改善方法和技术，他们严谨、专业、务实的工...
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精益生产中员工的地位和作用
2020 - 01 - 07
1、员工是企业精益生产体系的基石以丰田企业为首的日本企业，利用20世纪70年代中期石油危机所带来的机会，运用精益生产模式，将员工的能力发挥到极致，使企业实力得到充分展示，迅速占领美国市场并向欧洲蔓延。可见，日本企业在竞争过程中能够取得优势地位的主要利器就是精益生产，精益生产是对生产与管理技术的继承、吸收和融合，是一种新型的管理思想与文化，其中的精髓即是充分发挥人的能力，人的因素是企业精益生产体系能够顺利运营的基础。2、员工是企业生产活动的主体作为丰田生产模式的精髓，精益生产非常重视企业员工的作用，并将其视为企业生产活动的主导者。以精益生产理念为指导，企业各项管理活动需着眼于全体员工，并围绕全体员工展开，强调员工工作技能的提高、关注员工综合素养的提升。基于此，精益生产方式下管理者与员工的角色发生交叉：员工不再仅处于被动地位、不再仅是命令的执行者，而是成为了问题的解决者以及新方法的创新者，员工参与决策并在决策过程中发挥决策或者辅助决策的作用；管理者所担当的决策者、指挥者的角色变得模糊，企业需要其承担更多的是资源协调者与员工支持者的角色。3、员工是企业精益理念的践行者精益理念并非只是管理层的理念，而是应该作为一种文化渗透到企业的各层面。精益理念强调的是全员参与，只有企业的每一个部门、每一个岗位、每一个环节都精益，企业才能实现真正的精益，而这个过程的实现并非简单的推进几个项目或改善几项业务...
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生产现场改善的八个小技巧
2020 - 01 - 07
一 工艺流程查一查即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。二 平面图上找一找即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。三 流水线上算一算即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。四 动作分析测一测即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。五 搬运时空压一压即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%，搬运的费用...
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做精益改善，不能不懂ECRS这个经典工具！
2020 - 01 - 07
01产品工序流程分析产品的工艺分析是对企业准备生产的新产品（含自己开发设计、仿制和移植的产品）和改型的老产品（含生产类型和生产方式有较大变动的产品），从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性，以及产品制造、使用、维修的难易程度，并在此基础上提出必要的修改意见和建议。1）产品工艺分析的目的进行产品工艺分析的目的，就是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下，能以本企业现有的制造条件，采用先进合理的工艺方法所生产符合质量要求的产品，确保企业能最大限度地获得最大收益。在产品设计中已经考虑了制造的工艺性，但由于专业和分工的局限，难免会出现工艺不合理之处。产品的工艺分析由产品主管工艺师来组织有关专业人员共同完成，除了对设计中不切实际的部分加以纠正改进外，还可为编制工艺规范和安排生产提前做好准备。2）工序流程的分析方法——5W1H5W1H分析方法的含义针对工艺本身进行改善，首先要分析产品工艺，其中可以采取5W1H的分析方法，即针对工序流程进行认真分析。5W1H方法记录生产线的每一道工序流程，并针对流程提出问题：Why、Where、When、Who、What和How。5W1H的具体含义如表1所示。5W1H分析方法的作用5W1H的分析方法应用于制造单位的工序分析中，将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以及操作步骤合理、有顺序地连接起来，类似于流程图，因此常常被称为“工艺流程分析”...
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精益生产管理如何实现盈利目标
2020 - 01 - 07
如何实现企业的竞争力，包括成本、速度、质量，提升企业的作战速度和效率？研究发现：精益生产管理的关键要素包括降低冗余、流动和平衡、“拉动式”生产、组织以及持续改进。精益的概念简单易懂，不需大笔开支，不涉及重大风险，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。但是在实施精益的过程中，五个关键点是不容忽视的！1、“拉动式”生产使流程与需求同步“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。2、流动与平衡，消除等待在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。3、减少冗余，提高价值减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。4、精益工作的成功要素无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精...
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教你一步步学会精益管理！
2020 - 01 - 07
还在抱怨精益管理太难了？精益管理学不会？精益管理源自于精益生产，能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量等使组织价值实现最大化。从这7个方向下手，教你一步步学会精益管理！1、体系化管理思维任何软件系统有输入、过程和输出三个过程，输入作为数据流，过程作为工作流，输出作为信息流。体系化管理思维就是将精益体系思维与数据分析相结合，在数据治理、指标体系和报表体系三个层面上，共同运用管理体系模块。2、精益110精益110是指交期的每1秒钟都要落到实处，成本的每1分钱都要计划，质量管控要0缺陷，这也是精益生产的三要素。成本分类：将成本类型进行分类管理，每月初制作预算报表，达到降低成本的目标；质量体系：通过质量报表可以将缺陷对比、达标率等呈现出来，反馈质量管理中的具体问题；交期管理：利用FineReport通过建立订单交期驾驶舱，从采购交期到生产交期、客户交期进行监控管理，以达到整合生产计划、采购计划、营销计划的目的。3、目标差距分析差距即是问题，通过进行价值流分析来发现流程管理缺陷，进而提出改进措施。以生产计划指标为例，通过报表系统可以将与生产计划相关的因素进行关联，从而对整个生产过程进行持续进度的监控；4、精益现场管理工具传统模式的现场管理基本是靠人力定期检查，这种模式很容易遗漏问题点，收效甚微；精益现场管理可以借助移动端报表，及时反馈现场生产情况，车间主任也可以用移动端报表进行现场工作指...
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严格遵守“FIFO”的考虑方面
2020 - 01 - 06
1标准清晰通常的仓库管理标准操作规程（SOP）中都会包含FIFO的要求，但往往不够突出重点，也不提及检查机制和违反处理措施。应该对操作的人员（叉车司机、仓管员等）清晰地传达标准要求，可以通过现场标识、看板、检查清单、交接班会议等办法来不断强调并保证FIFO的执行。2系统控制完全依靠人去执行制度，总是会存在漏洞的，最好有系统来控制。在拣货、发货操作时，系统会自动指派旧批次的库位；在出库扫码时，扫描枪自动提醒此SKU是否为最旧批次；任何不按FIFO操作的记录都会被禁止或者当作异常数据来处理，才能防止人为的疏忽或偷懒。3设施辅助以前的库位设计更多的考虑存储，较少顾及多批次、少批量操作的需求，现在仓库要“运动”起来了，之前的库位（尤其是驶入式货架）就有些不适应了（同一巷道中多批次时只能“后进先出”，如下图，单批次时又可能造成存储空间的浪费）。仓库管理发展至今，越来越多的仓储设施能够辅助解决运动起来的问题，其中横梁式货架、重力式货架、两头分别进出的穿梭式货架等都有助于做到FIFO的要求。重力式货架以重力式货架为例，货架入库的一头高，出库的一头低，通过重力的作用使每一托货滑动到出库的巷口，整个巷道的货物自然就是先进先出的排列了。先进先出原本是仓库管理的基本要求，但在现代仓库发货要求的批次变多、批量变少、周转变快的背景下，要考虑从标准、系统和设施方面多管齐下，才能保证守住仓储管理原则，不至于变得...
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