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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 03 - 14
1956年,松下发布了第一个“五年计划”:销售额增长2.6倍;2004年,松下发布“跃进21计划”:三年时间将中国市场销售额从400亿元提高到700亿元;1984年,京瓷发布年度经营方针:营业收入朝着1万亿日元的目标奋进。当时,京瓷的营业收入仅2000亿日元。动辄翻番甚至三倍,这样的高目标,企业就不怕达不成吗?高目标的本质。实际上,这些看似不可能完成的目标,最终基本实现了。高喊“销售收入要翻番、成本要减半”,这似乎不是日本企业的风格,却是很多日本企业常态化的表现。看来,目标不是随便定的,定了就要作数。它的本质,是企业通过制定高目标,深挖潜能,拉动实力提升,是站在未来看现在,是一种以终为始的思维。  过去,中国企业在主要依靠外部机遇和企业家个人能力双驱动的自然成长阶段,首要问题是活下去,因此基本上走哪儿是哪儿,无所谓战略,更谈不上明确目标。显然,不敢提出企业发展高目标,只求自然增长,难免会随波逐流,掉进碌碌无为的泥潭。  战略意志决定战略目标。一旦度过生存危机,企业要想可持续发展,就必须导入战略并制定目标。因此,有没有清晰的目标,是衡量企业是否进入战略性发展阶段的重要标志。发展目标是企业战略的核心构成。企业家的战略决心有多大,战略意志有多强,战略智慧有多深,战略定力有多足,企业的战略目标就会有多高。  从自然发展到战略性发展,企业要敢于定出高目标,追求跨量级突破,这样才能拉动作战团队...
2022 - 03 - 14
今天想谈一个暗黑的话题,为什么当领导一定要会骂人,怎么骂能不让下属敷衍或者怀恨,反而还会对领导死心塌地、感恩戴德呢?领导为什么要批评下属?人其实是一种很迟钝的动物。他能感受到的,往往不是你对他有多好,而是“你这一次对他”比起“你平时对他”,好了多少。在职场上,尽管大多数时候都在提倡赏识和鼓励。但一味赏识、鼓励,只会把这个阈值越拉越高,久而久之,领导的正面激励,就很难再让下属感受到落差了。这也是为什么很多老好人式的领导,领导的下属并不怎么买账;反而那些素来严厉的领导,关键时只需要一个微笑、一句肯定,就能让下属感激不已,奋力向前。相比一个从不批评人的领导,一个会批评人的领导在给员工称赞、鼓励时,往往更能给员工更大的激励感。他们的称赞,在员工心中反而会更珍贵、效果更大。这就是所谓的“落差善意”。提供“落差善意”,让你的激励更有效果,这就是领导会批评人的第一重好处。其二,批评能让部下对这份工作产生更大的认同感和积极性。试想一下,如果领导对下属从来只有嘉奖,那么,他就很容易将自己的工作积极性建立在你对于他的激励这个外部条件之上。换言之,你鼓励,他积极;你不鼓励,他可能就变得不那么积极。难道骂他一顿就能提升他的积极性了吗?没错!当下属被批评之后,短期来看,他的工作积极性因为外部激励的消失而降低,他可能会很郁闷。可是,很少有人因为挨了老板一顿骂就要辞职。在他心里,他会开始为自己继续在这干下去找一...
2022 - 03 - 11
1准时化在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。1看板看板管理,指为了达到及时生产(JIT)方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式(Push)生产系统可以使信息的流程缩短,并配合定量、固定装货容器等方式,而使生产过程中的物料流动顺畅。及时生产方式的看板旨在传达信息:“何物,何时,生产多少数量,以何方式生产、搬运”。看板的信息包括:零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类:领取看板和生产看板。2标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合,以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据,也是改善生产现场的基础。3少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化,少人化就是根据产量的多少来增减人工,这样的生产线也叫做少人化生产线,从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。实现少人化,必须满足以下3个前提条件:采用一个流生产;要经常审核、修改作业标准和作业标准组合;有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。4快速换产快速换产即SMED,是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。5柔性化柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作...
2022 - 03 - 11
01车间管理职能a、制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能;是一切现代化大生产的共同特点;是各项工作的指南;是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标,它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标,能把各个生产环节互相衔接协调起来,使人财物各要素紧密结合,形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标;有了计划就有了检查工作改进工作的依据;有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外,主要是按季月日时制定生产作业计划,质量成本控制计划,设备检修计划。b、组织指挥组织指挥,是执行其他管理职能不可缺少的前提,是完成车间计划,保证生产,使之发展平衡,并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能:一是根据车间的目标,建立完善管理组织和作业组织,如管理机构的设置,管理人员的选择和配备,劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度,运用领导艺术,对工段班组和职工进行布置调度指导督促,使其活动朝着既定的目标前进,使相互之间保持行动上的协调。c、监督控制监督就是对各种管理制度的执行,计划的实施,上级指令的贯彻过程进行检查督促,使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中,把实际执...
2022 - 03 - 10
施舍心理很多领导自己年薪几十万,过着举手投足大气的生活,优越的物质条件和环境让他们忘乎所以,也造就了他们一副高高在上的姿态,最后呈现出一种说一不二的高姿态。也就是员工不论谁都要无条件的服从自己,否则就是忤逆。在他们意识里,员工的月薪是他们掌管,员工是依靠他们吃饭的,他就是施舍者,是他们的救世主。但是,他们恰恰忘记了,员工的微薄的月薪其实是自己辛苦工作而来的,并不是谁的施舍,他们也是凭自己的能力在养家糊口。奴役心理另一方面,这样的领导根本没有同理心,他们从来不会站在员工的角度想问题。所以,在一定时候,他们会要求月薪只有两三千元的员工要讲大局,要为了工作和大局思想牺牲自己的时间,奉献自我。追溯到领导的心理源头就是,他们的奴役心理在作怪。所谓的奴役心理,就是指站在较高位置和岗位的人,对下级毫无保留的利用和搜刮。当然,这个奴役不仅仅是指毫无底线的利用员工的劳力、体力,还包含了奴役员工的心理。让很少月薪的员工有奉献精神这个本身就是在掠夺员工的精神领地。这种奴役心理大概是奴隶社会遗留下来的一种形式性的心理,在社会高层被完整而完美的保留了下来。而有的员工出于面子,或者是因为领导平时对自己态度还可以的情况,会委曲求全。但是时间久了,谁也不会傻傻的为了那去奉献自己。全盘自我典型的站着说话不腰疼,他们只是站在自己的角度考虑问题,自我感受和体验大于一切的心理。曾经有个职场小故事,讲的是一个领导每月给员工...
2022 - 03 - 09
1.明确点检的目的为了准确掌握设备的技术状况及劣化程度,对影响设备正常运行的关键部位进行管理制度化、操作技术规范化的检查维护工作称为设备点检。所谓“点”,是指设备的关键部位,通过检查这些“点”,就能及时、准确地获取设备技术状态的信息。(点检对劣化倾向管理比较有效,重点在趋势预测上,随机性故障不应是点检的关注重点。)2.简单实用的八定一成定点:确定点检设备关键部位,薄弱环节;定项:确定点检项目即检查内容(与技术水平匹配和仪器仪表配套,什么时代了,切莫拘泥于什么口眼耳鼻手方式);定标:确定判断正常与否的标准(根据设备技术要求、实践经验);定期:设定检查的间隔时间(主要依靠经验和重要程度);定法:确定点检方法(需不需要解体?停机?用什么仪器(五感还是简单仪表)——一开始不要搞什么日常点检、精密点检的职能划分);定人:确定检查项目的实施人员(最好实行专项专机专业负责,有利于发现异常);定表:确定表单格式和记录要求(这个是必须的,只要对接到位,也是可以适当灵活的);定流程:确定点检与维修的接口和工作流程(责权利要分清);成闭环:步步落实,持续改进,闭环管理。3.客观评价,切忌夸大其词日本企业统计推行点检管理制度后达到了四个目的:设备维修费用下降,幅度达到5%上,5年合计下降幅度达到20%特别好的一家工厂5年维修费用下降了30%,提高了企业劳动生产率,降低生产成本;设备故障大大下降,故障率从平...
2022 - 03 - 08
做好生产计划,轻松解决生产乱象在工厂内,我们常见的一些生产现象:1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。9、交货经常迟延,影响公司信誉。产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢?一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚...
2022 - 03 - 08
01我不会做。你不会做不是理由,更不是借口,凡事想办法,办法总比困难多,想办法的过程,就是学习的过程,学到的东西都是你自己的。02我觉得这样就差不多了。一旦你骄傲自满,生活进步就会戛然而止。不论你对某件事多么擅长,总有可以不断提高的地方。学习一项新技能、发展一个新爱好或掌握一门新语言,让思维保持新鲜活力。03这不关我的事情。这句话的时候,自以为可以明哲保身,殊不知领导和同事已经给你贴上“失职失德”的标签。公司是一个团队,很多工作说明白是一个团队的整体战斗,能找到你的事情,还能不关你的事?你是公司的一员吗?既然是公司的事情,怎么又会不关你的事情呢?04我不够优秀。如果你总认为自己不够优秀、不够漂亮、不够资历、不够聪明或诸如此类,那么,这种自卑思想会从你的言行举止中透露出来。既然你连自己都不相信,那别人为何要相信你呢?05一直都是这么做的。在职场中这么说等于没脑子,要是一直这么做的事情,还需要人干嘛?科学的流程固然有必要,但是事情不是一成不变的。客户的要求是水涨船高,科技也是日新月异,自我的提升必须每时每刻都进行。06别人会怎么看我啊?虽然你应该尽量与周围的人融洽相处,但也不必为了讨好别人而委屈自己的本性。请拥抱本真自我、向他人展现真我吧。如果别人不喜欢本真的你,那也是他们的问题和损失。07我讨厌这份工作。大家在工作时最常听到的,就是有同事抱怨他如何如何讨厌这份工作。如果你这么讲话只会...
2022 - 03 - 07
一、正确地确定价值1、精益生产中经常使用“价值”的概念,这里的价值是从顾客的角度定义的,所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动,正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程,实现顾客需求的最大满足。2、以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少,不将额外的花销转嫁给顾客。3、精益价值观将生产方、顾客和供应商的利益统一起来,而不是过去那种对立的观点。4、以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费,从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然,消灭这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。二、识别价值流价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括:从概念设计到产品设计,工艺设计,再到投产的技术过程,从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程,以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动,哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析”。首先以产品族为单位画出当前的价值流图,再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的...
2022 - 03 - 07
说到工厂布局,我们很多企业都有太多伤、太多痛,比如物流不畅,导致工厂大量交叉搬运,甚至存在很大安全隐患;设备都是离散型布局,导致生产断点多,半成品一大堆,还整天叫场地不够用;人员沟通不便,要么距离远,要么屏障多,得绕几个弯才能沟通......这些都是企业布局没做好的常见问题,也是后期很难调整的头疼问题。到底该如何从一开始就做对,减少甚至避免布局上不合理造成的大量浪费呢?下面谈谈自己对于布局的一些理解,供你参考。总体来讲,有这么几个大的模块,稍微展开下:大局:工业园区这个相当于我们企业里面的架构,把园区里面各区域的功能大体先定下来,便于后续在此基础上去分工和细化。包括各园区的物流、仓储、通道、动力、职能部门分区、生活娱乐、废弃物处理等,这个基本就确定了园区的整个大体分布。当然,我们在园区规划时,经常要受到各方面的外部制约,比如园区周边有居民区,有学校,有重要的交通枢纽等;还比如各大政府部门可能有环保、安全、交通等的一些要求,这些都得考虑,都得遵守。不要厌烦,有约束的规划可能才是更好的规划。因为我们都有知识盲区,我们都有考虑不周的地方。主体:生产车间车间的布局是重点,这基本决定了整个工厂的运营效率,文章开头讲的情况都是车间布局不合理造成的。车间布局包含生产线体的位置、内部物流、检验区位、维修便利、模具工装区域、设备排布、办公便利、原材料堆放、WIP流转、包材区域等,这个定下来,那么工厂...
2022 - 03 - 07
◆ ◆ ◆ ◆01 . 明确定位:品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门,品质月会是检视事业部质量工作有效性,检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议,品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。◆ ◆ ◆ ◆02 . 发现问题的途径:1、通过重要指标--未达成指标——主要反映显性问题--达成指标——要通过指标找到隐性问题,要多维度比较分析,例如整体(部门)指标化整为零作内部比较分析,--每个指标都要用直方图来分析,要全面呈现,包括达成的指标--关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高,但抽样不良率的情况怎么样?--各部门围绕品质来设计指标,形成品质管理指标体系。--月会上检讨指标要由外而内,按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题,先检讨外部指标再检讨内部指标,要像切洋葱一样剖析到问题的最里层。--对内、外部具体的不良现象要重视,要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题,要有图有真相,问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。2、通过关键(重点)事件3、通过检验、试验和稽查以上都要基于事实,用数据说话◆ ◆ ◆ ◆03 . 解决问题的方法:1、对于已经发现的质量问题,品质部要按问题性质分ABC等级建立《质量问题台帐》(表格),...
2022 - 03 - 06
01我刚工作没多久,有一次中午大家吃饭,聊着理想薪酬时,一位30来岁的员工意味深长地和我们几个新员工说:“你们干个5年,大概就知道后面能拿什么样的工资了。”“有些3年就差不多到顶了,劝你们别想太多。”听得我当时有些沮丧。可后来发现,这话还是有一些依据的。大部分的职务性收入呈S型曲线,一个常见的变化是:工作0-1年融入期稳定,1-5年是快速增长,5-10年到达某个临界值后,坡度渐缓,最终成了一条安静的平行线。瓶颈主要有2个。首先,能力瓶颈。它不是单纯地指能力上不去了,而是即便能力变强,到了一定阶段,能力对收入的影响将慢慢减小。我一个前同事说,自己从月薪5千到1万,只花了一年多;从月薪1万到2万,花了五年;到现在一直卡在月薪2万出头,感觉已到了极限。他不是没试过突破。考证、学习、跳槽……二线城市机会有限,公司往往并不需要专业技能多牛X的人,把某个技能学到专家级别根本派不上用场,你反而容易陷入对比,掉入“我明明比他厉害,怎么同样工资”的心理落差中。两年前他跳到一家私企,老板非常认可他,但同时也摆明车马地说:你是有能力胜任副总的,可眼下没空缺,以后有机会会考虑提你的。以后是什么时候?不知道。他已经39岁了,只能看天意熬不熬到那时候。其次,行业瓶颈。一位在船业的读者说,他干到30来岁年薪才20万,而且长期出海非常辛苦,工资也很难再加。不同行业,挣钱速度肯定不同。但转行自带“沉没成本”的魔咒。...
2022 - 03 - 06
01如果你的领导是实干型他对你的能力也很信任,把你视为得力干将。那么当他对你说辛苦了,那就是确实对你说的实话。就像我曾经在某企业供职的一位上级一样,因为他性格比较温和、能力中规中矩,所以当他被提拔为副总裁以后,其他区域总经理对他并不是很服气,经常给他穿小鞋,工作开展也不是很顺利。但是我作为他的下属,一直在卖力帮他,给他出力,也慢慢得到了他的信任。所以,每次我帮他完成一项任务,都会和我说:辛苦了。我也会回复说:“没事。”但是这种领导心里很明白,所以那几年我的年终奖都是分得最多的,中途也是事业部唯一获得晋升的总监。但是,这种温和型或者弱势领导的问题,就是容易欺软怕硬,就是如果你听话,好使唤,就会过度的依赖于你,很多不该你干的活,也会推到你身上,让你的工作量越来越大。这个就要看你对他前景的判断了,如果觉得他是条大腿,那就用力的去拥抱吧。02有的领导是笑面虎他对人总是笑脸相迎,嘴上都是肯定和夸奖,但是你永远不知道他心里在想什么。我也曾在一家小型的人力资源公司做过,老板是个北京老炮,创业比较早,公司有小100人。2015年,突然心血来潮,招了我们一波空降的中层过去。面试时包括工作,他都是笑呵呵地,对我也很客气。但是慢慢的,我就发现这人是个笑面虎,偶尔还有点神经质,说了不算,算了不说,情绪一会一变。还非常爱给下属买表,高兴了,就送谁一块表作为奖励。还喜欢带人去吃饭,如果带谁去吃了饭,也可以被视...
2022 - 03 - 06
01运用波莫多罗技巧无论你打算学什么,你都想确保投入学习的每一分钟都被充分利用。所以,我们首先要送给你一个最简单、最强大的头脑工具:波莫多罗技巧。可以运用以下方法来安排你的学习进程。1.在你即将学习或工作的地方坐下,移除任何可能让你分心的事物。这意味着要确保你的电脑上不会跳出弹窗,手机不会发出提示音,总之,不能出现任何可能让你中断任务的东西。2.在计时器上设定25分钟。你既可以使用机械计时器或无声数字计时器,也可以使用手机上的计时器或应用程序。如果你打算用手机计时,请把手机放在眼睛看不到、手够不着的地方,这样你就不会在专注工作时分心了。3.在这25分钟内,尽可能专注地沉浸在学习或工作中。如果你走神了(这是在所难免的),只需将你的注意力拉回到手头的任务上即可。大多数事情都可以等上或推迟25分钟再处理。如果有令人分心的想法出现,让你觉得自己必须对之采取行动,你就把它们写在“待办事项”清单上,等当前的波莫多罗进程结束后再采取行动。4.在一个波莫多罗进程结束后奖励自己5分钟。听听你最喜欢的歌,闭上眼睛放松一下,散个步,泡杯茶,抱抱你的狗或猫—做任何可以让你的思绪舒适自如地流动的事。另外,最好不要在这段休息时间中查看手机或电子邮件,稍后我们会详细说明原因。5.视情况重复上述过程。如果你想学习2个小时,那就可以做4轮专注,每轮之间休息大约5分钟。如果你在休息结束时很难让自己回到工作中,那就为休...
2022 - 03 - 03
01首件及首件检验的定义过程改变:生产过程中,5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变,如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。 首件检验:每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说,“首件”往往是指一定数量的样品。 首件检验:对每个班次刚开始时或过程发生改变后,生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量,可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说,至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验,合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化,以及每个工作班次开始加工前,都要严格进行首件检验。02 首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废,它是预先控制产品生产过程的一种手段,是产品工序质量控制的一种重要方法,是企业确保产品质量,提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。  首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素,预防批量性的不良或报废。  首件检验合格后方可进入正式生产,主要是防止批量不合格品的发生。  长期实践经验证明,首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验,可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误...
2022 - 03 - 03
1. 确立核心目标如果不确切了解数字化意味着什么,就无法在组织中启动预测性维护计划或任何其它数字化变革。关键的第一步是为组织制定 “数字化”的通用定义。有一种观点认为,“数字化是一种几乎即时、免费且完美无瑕的能力,可以将人、设备和物理对象连接到任何地方。”诚然,这是一个广泛而简单的定义,但它全都与连接和共享信息有关。它是数据管理的核心,有助于创建程序标识。有了通用定义,下一个任务是定义计划的核心目标 :确定“为什么”。我们都遇到过没有明确定义“为什么” 的举措,它们几乎都失败了。重要的是要弄清楚目的是什么,以及它不是什么。目标不是为了实施新技术,而是为了解决实际的业务问题。它将为企业创造新的核心竞争力并整合提高盈利水平的业务功能。 我们正在将技术和更新的工艺应用到前所未有的主流制造中。归根结底,这是一种不同的思维方式。如果所有参与者不能始终注意该计划的底线,那该计划就很难实现长期成功。 2. 执行前评估 在确定了核心目标后,接下来是确定适合该目标的成果和数字化重点领域。这就需要对现状进行评估。它由一个团队完成,组成人员包括工厂经理和各个部门的经理,包括生产、维护、IT 和其它部门——他们都对自己的系统了如指掌。该团队的初始任务是记录当前使用的工艺和系统,以评估哪些工作做得好以及知识和能力的差距。这包括查看基础设施并确定关键工作中心和数据收集点。通过评估...
2022 - 03 - 02
01分类处理,区别对待 班组长遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,班组长要做到分类处理,区别对待。 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于班组长来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是班组长与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。 若是员工因私而顶撞,那么班组长需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当然,对于员工违背原则的要求,应当立即予以拒绝和驳斥,不可逾越纪律底线和道德原则。02因人制宜,化干戈为玉帛 员工顶撞班组长不是一蹴而就的,而是一个逐渐演变的过程,往往是从小到大、从隐到显、从萌芽到激化。同时,员工对班组长的顶撞还与班组长或单位的决策、特定的事件有关联,因此班组长需要因人制宜,具体问题具体分析,化干戈为玉帛。 03积极沟通,以理服人 员工顶撞班组长的重要症结是双方沟通不及时、不主动。可能存在双方都冷淡对待,或是一方积极主动而另一方消极被动,这就极容易导致“旧恨未解,新仇又结”,愈闹愈僵,难以收拾。 班组长作为上级,应该主动和员工沟通交...
2022 - 03 - 02
管理就是六个字:反复抓、抓反复!作为企业的一名管理者,我们都清楚,当今有那么多的管理新概念、新理论、新方法、新工具,无时不在地游荡在我们的职场周围,它会通过各种信息渠道进入我们视野,给我们带来的不是兴奋,而是诚惶诚恐。      是的,诚惶诚恐!为什么?因为我们在担心,我们自己是不是要被这个时代所淘汰!      其实,这个担心是多余的,因为从大量的企业案例可以清楚地知道,管理并没有那么神秘,很多成功企业的管理经验,用六个字就可以概括:反复抓,抓反复。      是的,管理就是这么简单。为什么要“反复抓”在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的企业里,我们都有这样的体会,对于一些重要的工作,必须进行反复的强调,不仅要讲清工作的目的和意义,还要交代做好工作的方式和方法,才能在执行中不走样。      反复抓,还有一个逐步细化、不断递进的意思,通过反复抓,使有些工作逐步从低级向高级迈进,从小范围向大范围扩展,从低水平向高水平提升。实践也证明:• 只有反复抓,企业的各项制度才能得到执行,各项工作事项才能落实;• 只有反复抓,才能改变员工的不良习惯,提高大家的职业素养,进而提升员工队伍的职业化能力;• 只有反复抓,才能让规定...
2022 - 03 - 01
生产管理中线、组、班长的价值体现 一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低...
2022 - 03 - 01
工信部部长肖亚庆28日在国新办举行的新闻发布会上表示,2022年前两个月,工业经济延续了企稳回升态势,特别是随着工业稳增长各项政策举措发力见效,提振工业经济取得阶段性成效。下一步,将强化政策支持,推动各项政策措施落实到位,着力打通重点产品供给堵点卡点、积极提振制造业有效投资、多措并举扩大消费需求,推动工业经济稳健前行。肖亚庆说,工信部对2万户重点工业企业问卷调查显示,14.5%的企业春节期间坚持生产,89.5%的企业在2月15日前开工复工,重点行业运行稳健。但也要看到,受多重因素影响,当前工业经济稳定恢复的态势还不牢固,促进工业经济平稳运行,还需要付出很大努力。肖亚庆说,工信部将全力提振工业经济,着力打通重点产品供给堵点卡点,加强能源、物流、用工等要素保障协调,优先保障基础工业产品、重要生活物资、农资化肥等重点企业稳定运行,积极提振制造业有效投资,继续实施新能源汽车购置补贴、充电设施奖补等政策,开展新能源汽车、绿色智能家电、绿色建材下乡活动,多措并举扩大消费需求。提振工业,为中小企业纾困是关键。肖亚庆说,工信部将坚持纾困解难和培优创新两手抓,在狠抓政策落实上下功夫,在精准做好服务上下功夫,在推动专精特新发展上下功夫,支持更多中小企业成长为“单项冠军”和“配套专家”。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
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