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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 07 - 01
一、文化宣传员职责1、协助班组长做好班组员工的思想政治工作,认真贯彻执行上级各项决策、决议和全年总体工作目标;2、关心了解班组员工的思想状况,组织开好班组的民主管理生活会,组织定期或不定期班组员工家庭走访工作;3、积极办好班组宣传园地,及时表扬先进模范事迹和好人好事的宣传鼓动工作,做好班组宣传稿件投稿工作;4、协助班组长积极组织班组员工开展健康有益的文体活动,丰富员工业余文化活动;5、协助班组长抓好企业文化建设和组织开展班组文明创建工作;6、宣传班组内的先进人物的先进事迹,不断提高班组成员的道德水平。7、积极开展 QC 活动,鼓励职工学习科技、文化、技术、专业等知识。8、加强纪律教育,讲文明礼貌,树立良好班风。9、完成上级交办的其他工作。二、安全员职责1、班组安全员是班组长安全工作的助手。协助班组长开展安全活动,搞好班前会上讲安全、班中查安全、班后会总结安全的工作。2、严格执行有关安全生产的各项规章制度,并检查落实情况。对违章作业及不安全作业有权制止,并及时汇报。3、协助班组长负责对班组人员及新调入人员及时进行安全技术教育和安全培训。加强安全监查,发现不安全隐患及时研究解决。4、监督检查本班班组人员合理使用劳保用品和防护器具,对消防器材要加强管理,对存在的各种不安全因素抓紧消除。5、对本班组的事故及时了解,掌握情况,保护现场并及时向领导汇报,并参加事故调查和分析。6、交接班时要把本...
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下四个方面:一、提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。四、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用班组是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:一、班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决...
2019 - 07 - 01
为了迅速适应时代变化,作业人员必须是多能工,必须改变定岗定员、单一工序操作的传统观念,通过交叉培训等方法培养能操作很多工序的多能工。一、培养多能工的意义① 培养多能工是推行“一个流”的关键“一个流”、“单元式作业”等作业方式对作业员的要求很高,只有多能工才能具备熟练操作单元内各个工序的技能,推动“一个流”、“单元化生产”等作业方式的实现。② 培养多能工是实现“少人化”的必要手段“少人化”是效率提升的体现,是生产柔性化和低成本的要求,但在定岗定员的状态下是无法通过工序合并来实现“少人化”的,因此必须要培养多能工。③ 培养多能工有利于员工工作技能的提升在促进作业人员多能化的过程中,培养者和被培养者可以实现共同进步,老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。④ 培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现长时间重复同一项工作容易导致职业倦怠,从而影响工作效率和工作质量,严重的会出现士气下滑、人员离职等情况。实行“轮岗”和“一人多岗”作业,可以丰富员工工作内容,激发员工工作激情、满足感和成就感,充分调动其工作主动性和积极性,减少职业倦怠的情况出现。⑤ 培养多能工有利于人才的储备和培养培养多能工是人才培养和储备一种方式,当关键岗位人员流失时,多能工可以迅速顶替上去,减少对生产造成的影响。二、培养多能工的方法1.班组内的管理人员(班长、组长)带头进行相互之间的岗位轮换,向班组内的员工进行亲身示范。...
2019 - 07 - 01
导读:制造企业转型升级的通用策略总的说来,由于自动化和信息化程度的不断加深,对于从业人员来说,生产制造过程的管理变得越来越容易。从历史经验看,制造升级与人力解放是同一过程。第一步曲:培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。我曾在企业培训过什么是质量,其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了!一是自检意识。产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看...
2019 - 07 - 01
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。简单的说,有以下几个方面:1提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。3降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切,但是没有...
2019 - 07 - 01
为什么,诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢? 这个答案,你我都想知道。也许今天的内容,就是答案!第一:企业的导向有问题许多中小企业的老板都是业务出身,都知道没有业务就没有利润,业务是利润的源泉,所以,他们非常注重客户的要求和反应,一切围绕着客户转,对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力,致使企业完完全全成为了客户的附属和车间,而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的,企业的资源都是有限的,满足了甲客户的要求,就难以同时满足乙客户的要求,有时候刚按客户的来做,客户可能又更改了要求!       总之,企业的一切都随着客户的变化而波动,企业总是在追赶着客户的脚步,却又永远无法追上。      从理论上来说,以客户为中心是现代企业的经营理念,企业应该随着客户的需要而动,但从操作层面上来讲,这却是一句空话。      因为每一个企业的存在,首先是为了自身的赢利,企业的目的是为了自己,而为了达到这个目的,它不得不去关注客户的需要,可见,自身的自存和赢利是目的,满足客户的需要是手段,那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱,并且付出了企业不能承受的成本和代价时,企业就应该反思自...
2019 - 06 - 27
4、精益知识管理精益知识管理是客观环境的要求。首先,市场竞争越来越激烈,产品更新速度越来越快,企业必须不断获得新知识,并化作改善方法与工具以为企业和社会创造价值;其次,精益强调顾客需求至上,在顾客需求多样化的市场环境下,企业加强精益知识管理,可为客户创造更有价值的产品及服务;第三,当前员工流动性比以往都高,如果企业不能很好地管理员工所获得的改善知识与经验,就有可能失去丰富的改善知识资源。 5、精益组织管理约翰·德鲁认为精益生产并非只是优化个别的零件或流程,而是寻求改善整个系统,所以精益持续改善系统的构建是一项战略性的工程,离不开企业组织的有力支持。首先精益生产的推行需要领导层的强有力支持,在战略、组织结构等方面进行改革。此外,精益不同于传统管理理念,它强调“过程”,强调“流动”,追求零库存,所以企业需要建立一套基于精益思想的评价体系。 6、精益动态发展维度从丰田佐吉发明自働织布机并实现产业化,到丰田喜一郎预见汽车必将成为人类社会不可或缺的交通工具,再到大野耐一等人用近30年的时间探索丰田生产方式。这其中无不渗透着创新、发展的痕迹。可以说,从动态发展的角度推进持续改善已成为精益生产的DNA。这些维度包括:(1)顾客需求管理能力,精益以满足顾客需求为中心,而顾客的需求具有动态性,所以企业要具有良好的识别、预测及引导客户需求的能力;(2)与供应商战略协作,精...
2019 - 06 - 27
在考察工厂时,我们看的第一个东西就是组织结构图,总是能从中发现严重的运作障碍问题。工厂组织结构图的7个常犯错误,看看你的工厂有没有? 错误一:缺少质检部门  大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量,问题是,大部分时候,根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题,只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。 错误二:由生产经理管理质检部门  生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门,同时控制成本。所以,当产品质量不合格时,需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人(质检经理或他的下属)汇报给生产经理,明显会缺少独立性。   错误三:由生产经理管理计划部门  在大部分管理良好的工厂里,生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。 如果计划所需时间设置得太低,效率比就会被人为拉高了,那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢?很显然,应该是计划团队。(每个环节的“标准”时间,由生产部门和/或工业工程师团队提供。)因此,生产经理不应该汇报给生产经理。   错误四:生产经理没有管理维护部门  生产经理应该管理维护部门,主要基于两个理由:...
2019 - 06 - 27
九大控制法原理分析 无论是现场改善,还是制订计划模式,我们都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度?在动作中贯彻的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐,把动作当成我们的菜,菜里面没有盐是吃不下去的。生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢? 1、限制选择法 •问题1:贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事,怎么方便怎么来,结果经常犯错,使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上,大大拉升了企业成本。•控制原理:约束出效率•控制方法:限制选择法•控制要点:人们不是不知道应该怎么做,而是在面临多种选择时,总选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。•经典分析:为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好? 2、横向控制法 •问题2:只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理。少靠行政命令,多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。•控制原理:纵向管人,横向管事•控制方法:横向控制法•控制要点:自我管理容易自我放纵,领导管理容易粗而不细,利用横向管理法,使做管分离,相互制约,细节到位。•经典分析:为什么领导越来越多,待遇越来越高,管理却越来越差?为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事?3、三要素法 •问题3:我们...
2019 - 06 - 20
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。 1降低成本先看心态 许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?” 其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。   因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态: 1 给老板打工。这种心态下的企业,成本将永远降不下来。 2 给自己打工。如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。 3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,...
2019 - 06 - 20
俗话说得好,“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难,不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层,是一个产品一条线一道工序的直接当家人,怎样使车间的各项工作开展得有声有色,当好这个领头人? 先讲小故事【懒马效应】两马各拉一货车。一马走得快,一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了:“切!越努力越遭折磨!”谁知主人后来想:既然一匹马就能拉车,干嘛养两匹?最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。 ——让老板觉得你可有可无,你被踢开的日子就不远了。 生产现场存在的问题点1.天天催料、天天赶货,到处“救火”,忙得一团糟; 2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏,(滚边、中芯筒)上次质量事故刚处理完,相同的事故又发生了; 3.现场材料,木板,产品推车,乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找,不需要的一大堆 ,物料也不能及时退库; 4.半成品、返修品,在制品,越积越多,难以插脚; 5.频繁的换线,没有及时清线,致使现场一片混乱 ,整理好了,维持不了一天; 6.员工不服管理:解雇不是办法,老是骂起不了多大作用,直接管理人员还有点管不动,那种“牛B”劲让人难以忍受,人员的流失率加剧, 流失的往往是一些有能力的。 急需解决1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力,可是经常...
2019 - 06 - 20
本文的目的是分享个人学习精益的历程,以供精益圈朋友们参考,少走弯路。 我研习精益思想前后20余年;前10年在精益大门外徘徊,人云亦云,瞎子摸象,以为学习了精益工具诸如5S标准作业,价值流图,目视化管理等就学会了精益思想。后来接触丰田屋,这才认识到以愿景和目的为屋顶,及时化和自动化为支柱,管理体系为中心,以及价值观与文化为地基的丰田生产系统 (TPS)。 2005年丰田方式(Toyota Way)更进一步将我带入文化和能力的层面。同样的一间丰田屋,屋顶和根基不变,但我登堂入室,领悟到两根支柱的重心其实是更具深层意义的 ‘流程’(怎么做)和‘能力’(需要什么样的个人与组织能力)。 近年来致力于LEC精益企业转型框架,用问问题的方式帮助企业领导层去思考问题,并进一步引导企业实施精益变革。你想解决的问题是什么?你想怎么做?你需要那些能力?你需要什么样的管理体系来确保变革能达成目标?你公司的价值观或行为准则是什么? 以上的历程让我从外到内,自上到下在精益管理这个课题上爬滚了多年,但始终没有掌握到如何有效地辅导企业实施持久的精益转型。往往成功了几个‘点’的改善项目,正沾沾自喜时,却很快由于外部环境或人事变迁又回到原地。 为什么会有这样的结果?因为缺乏一个系统让‘点’串成‘线’,‘线’串成‘面’,继而构成一个精益企业。皇天不负苦心人,2018年我...
2019 - 06 - 20
班组长是班组安全生产的第一责任人,在班组安全管理中发挥着举足轻重的作用。在日常的班组安全管理中,班组长应掌握好“三讲一落实”的具体做法,4步就能做好班组安全管理,带领出优秀班组将不再是难题。讲任务班长在布置工作任务时,一定要明确、具体,应包括工作任务、工作内容、工作地点和范围、工作开始时间、工作结束时间、工作负责人、工作班成员(班组长)等。在布置操作任务时,操作任务、操作内容、操作地点和范围、操作开始时间、操作结束时间、操作负责人(监护人)、操作人等都要明确、具体,不能模糊不清。讲风险班长在布置工作任务的同时,要全面、细致交待作业安全风险、危险点。从“人、机、环”3个方面进行分析,要认真分析参加工作人员的精神状况、设备系统运行方式、工作环境特点,特别要重点考虑以下因素: 1、可能给作业人员带来危险因素的工作场所,如高空、立体交叉作业、容器内、孔洞、井下、邻近高压管道、邻近带电设备等; 2、可能给作业人员带来危险因素的工作环境,如高温环境、大风、邻近易燃、易爆、有毒物品或相关班组作业、照明等; 3、可能给工作人员带来危险的设备或异常工具、设备,如电动工具、起重设备、转动设备等; 4、可能给工作人员带来危害的异常操作程序、工艺流程的改变、操作方法的失误; 5、工作人员的身体状况、思想情绪波动、不安全行为、技术水平及能力不能满足作业要求等...
2019 - 06 - 18
如何供应并保证整车厂附近仓库的库存,是企业零部件企业生产和物流部门考虑的事情,为此也是各有各的招。顺便梳理了一下各家的招数:    1、工厂内部也设立成品仓库,用库存来补充外面仓库被消耗的零件。生产会根据工厂库存消耗情况或者预计库存消耗情况安排。结果是零件消耗的速度和之前预计的不一样,以至于有些零件生产出来后库存高的离谱,有些零件库存消耗没有及时被补充,主管们只好紧急插单补充哪些消耗快的零件。计划变化太快是这些主管们最大的抱怨,而如果公司提出降低库存的目标,他们肯定有很多很多的问题告诉老板这不太现实,或者是一句话:我们的客户太牛了,万一供料出问题我们损失可就大了。以至于老板也只是偶尔会想起要降低库存,或者经常对着库存暗自伤神。    2、实施看板(kanban)拉动。整车厂附近的仓库将零件消耗对应的看板传回工厂(E-meiL),工厂第二天案看板组织生产(还需要考虑均衡排产)。这种方式与第2中方法的区别是反应更快,补充更快,库存自然更低。与第二种方法相同的条件是零部件企业内部生产流程必须流程,生产周期短,这种方式运行才有效。    缩短内部生产周期成为关键,而精益生产缩短周期的主要方法流动和拉动,在无法流动的内部环节也可以用拉动,而且拉动设置的环节至关重要。比如有一家生产汽车前保险杠的企业,其流程是注塑、喷涂,最初...
2019 - 06 - 18
什么是精益生产    精益生产(Lean Production,简称“精益”),也称精益制造(Lean Manufacturing),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。    精益生产的优势及意义    丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。    与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:    1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;    2、新产品开发周期-最低可减至l/2或2/3;    3、生产过程的在制品库存-最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; ...
2019 - 06 - 18
实施精益生产首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确线缆工厂实施精益生产应实现的目标、车间实施精益生产应实现的目标以及员工实施精益生产应实现的目标。线缆工厂在实施精益生产方式时,不要急功近利,要着眼长远打算。改善无小事,只要有机会就去改善,一步一步脚踏实地,见微知著,精益生产从小事着手。1. 建立无间断的操作流程以使问题浮现所谓无间断的操作流程,就是连续流生产。根据单件产品生产的消费节拍(Takt)、用户订购产品的速度来安排生产流程,及时满足消费者的需求。在确定生产节拍后,要分析流程图,哪些流程有附加价值,哪些流程无附加价值,减少无附加价值的流程,以提高过程绩效。2. 使用可靠的,已充分验证的技术以协助员工及生产流程通过不断开发新产品,运用先进的管理技术,提高企业的自主创新能力,如进行六个西格玛设计,提高产品质量和可制造性(DFM)、可靠性。3. 管理决策以长期理念为基础,即使因此而牺牲短期利益实施精益生产也一样,要有一个长期发展战略规划。因为精益生产不可能一蹴而就。日本丰田汽车实行精益生产也是经过长期的艰苦探索。从提出了准时制的理念到成为一种先进的生产模式。因此,在实施精益生产方式时,不要急功近利,要有长远打算。改善无小事,只要有机会就去改善,这是本人之拙见。一步一步脚踏实地,见微知著,精益从小事着手。4. 实行拉式生产制度以避免生产过剩所谓拉式(Pull)生产制度是以客户需...
2019 - 06 - 18
目前很多企业都不知道什么是PMC生产计划与物料管理,但是又知道必须有PMC生产计划与物料管理,而且优秀的企业都运用了这一组织,所以自己也成立了PMC生产计划与物料管理部门,但是用来干什么,怎么运用这一指挥部门,却都不太清楚。在很多公司,会听到高层这样说,总是因物料不能及时到位,生产进度跟不上,品质出现问题,出货期不能满足客户的要求。追根究底,是没有一个管理部门去协调,去解决这些问题的,在这时,就体现出PMC生产计划与物料管理的重要性。首先,PMC即Production material control 的缩写。是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作)。PMC管理,在国内公司的定义与分工均有不同的见解,有的侧重于生产管理的,有的侧重于物料上的管理,都因公司性质来定。但无论从哪方面着手,都可以归类于PMC管理之中。PMC管理注重的是沟通与协调,因此上至公司业务销售,下至生产出货,中间还有采购与工程技术及品管部门,无一不是需要PMC去跟踪协调。企业PMC生产计划与物料管理要管好物料,需要做好以下几个方面的工作:1、接单:接到订单后,PMC需进行确认是否为新客...
2019 - 06 - 18
如何从无序管理走向精益生产管理?早在多年前很多企业就开始引入精益生产管理理念和实践,比如开展精益生产管理理论培训,选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习,在生产现场推广精益生产管理的基本工具和制度,在企业内部建设精益生产管理学院,聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。然而,据经验和观察结果显示,许多在中国市场运营的企业(不仅是国内企业,也包括很多外资企业)到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重,反反复复,雷声大雨点小,以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产管理是否适合中国。我们观察到的普遍挫折包括:中层人员忙于日常事务,对精益生产敷衍了事;行动看得见,但是改善效果无从衡量,无法确定投入产出比;生产部门得不到其它部门的配合,微观环境阻碍精益方法落地;一线工人未能从改善中见到好处,习惯于按照以往的经验做事;对精益要素的理解和对工具的应用准确,短期见效快,但无法长期持续;为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队,反而导致总体效率降低,得不偿失;为了精益而精益,生搬硬套精益工具和方法,而未能进行有针对性的设计和改良;企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题,这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是:企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。精益生产管理是一种组织能...
2019 - 06 - 17
看的第一个层次是:着眼于大方面系统,用客户的眼光去看,去审视。 一、看流程看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局,是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要,一个随时间断的流程布局,浪费随处可见,一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理,先期进行精益的布局,这是至关重要的。 二、看可视化可视化是让问题简单化,是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现,管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板,我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念,动态的看板是管理者随时要把握的管理信息,我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。 三、看标准化一个企业肯定有许多标准,之所以叫标准化,是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题: 1、是否每个人都能知道正常与异常?2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法?3、是否每个人都知道自己工作的主要问题?4、是否每个人都知道自己在做什么? 四、看文化进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇,它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化,首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听员工的声音;其次,这种文化里,每...
2019 - 06 - 17
“管理者必须能够把复杂的问题简单化;”    “管理者必须能够举重若轻;”    “管理者必须善于抓主要矛盾——核心工作。”   如果你是完全履行管理职责的企业中高层经理,那么你的关键是抓好三件事:策略、用人和日常管理;如果哪一天,你很悠哉,但却能有效的掌控每一个环节,并且业绩呼呼叫的往上干时,你将是成功的;否则,如果你起早贪黑,忙碌个没完,整天背着个灭火器,象个救世主般的,这恰恰是你失败的表现。   一、 策略   市场竞争越来越白热化,这是不争的事实,一个企业,即使你只搞内销,甚至即使你只做一个省级市场,你面对的竞争对手很多都是国际对手了,国际化的竞争已经不象以前那么遥远,而是推进到你的家门口了!所以现代管理者面对竞争,首先要在观念上求变,充分重视每一个竞争对手,谋定而后动。孙子曰:“先胜而后求战”,策略至关重要。   人的左脑理性、严谨,善于逻辑推理,按牌理出牌;人的右脑感性、创新,善于激发灵感,不按牌理出牌。经理人必须是个善于全脑思维的人,一方面他要能集中优势兵力,正面进攻;另一方面他更要能出奇制胜,侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行;另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰:“凡战者,以正合,以奇胜”,“正”为左脑产物,“奇”为右脑生成。   营销需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区...
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