客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 05 - 14
今年春晚节目中少林团队的排字表演精彩得令我炫目。那么整齐的步伐,节奏把握得那么精准,团队协作对观众来说天衣无缝。好一场标准作业的极致写照。上千队员每个人尽心尽力地为少林争取荣耀,为海内外中国人争脸面,这是他们努力的目的。如果那个成员稍有疏忽,整个画面就会出现瑕疵;因此每个队员兢兢业业地遵守个人的标准作业,勤于操练,才能带给我们这场精彩,但也令人深省的表演。少林排字怎麽锻炼出来的?我没有实际参与,只能从外部揣测。我想这场表演一定少不了一位总导演;他和他的领导团队编制出一个表演计划,按布局分解成若干区域。不同区域由不同的领导负责执行。首先,训练全体队员基本功夫。然后根据音乐节拍,制定出每个队员每秒钟,在不同音符下所踏的方位,以及手上持牌的动作。像极了我们平日在精益管理里提到的节拍或节奏。 我相信每个不同位置的小团队需要天天排练,经由数不清的录像,不仅从地面,更要从高空,以及不同角度来认证当初制定的布局与节拍是否合乎要求。如果哪一步骤不协调,立即变更。再继续排练,直到小团队排演熟练,渐趋完美。这些不正是标准加改善的最好例子? 上千人的团队需要分解为多少个小团队?我不清楚,但可以想象不会少于上百个。每个小团队一定会指派一个类似班长的现场领导,负责承上启下的沟通,并激励队员齐心协力,为少林争光,为中国人争颜面而勤勉练习。这个组织架构是这场表演的重要骨架。没有负责的班长,小...
2019 - 05 - 14
12月15日,国务院国资委副秘书长、新闻发言人彭华岗在国务院政策例行吹风会上表示,现在第三批混改试点名单已经确定,一共是31家,其中中央企业子企业是10家,地方国有企业21家,三批混改试点加起来一共是50家,重点领域混合所有制改革试点正在逐步有序推进。那几天我正在一家知名央企为其提供供应商管理咨询业务。供应商管理咨询名义上是供应商管理的专业技术和流程梳理,比如对产品类供应商、服务类供应商、科研类供应商及外包合作供应商等四类供应商建设管理方法、流程和工具;对每类供应商再进一步深入研究如何做供应商寻源;如何对潜在供应商进行漏斗式的资质筛选,再进一步进行现场综合能力评估;如何进行项目合作及首件验证;如何进行价格谈判和辅导培育;如何对供应商做业绩评价以及评价后的分级管理;如何对供应商进行经典四分法分类管理,并对战略供应商策划必要的高层互访和战略谈判,哪些二级甚至三级供应商需要管理、如何管理等等......当谈到供应商管理专业建设的时候就不得不涉及如何编写流程文件,很多人认为编写流程文件或者质量管理体系文件不就是普通工程师或者主管干的活吗?哪有什么难度的。但很多公司写的流程文件可能都不怎么有效,一方面是内容不合格、不合理,内容没有考虑到如何预防人性的弱点,也没有考虑流程的ECRS(取消、合并、重组、简化)及流程的自动化、一体化等更高要求等等。另外流程格式也不合格、不合理,比如某企业一份供应商...
2019 - 05 - 14
首先是怎么去管好自己,如果连自己都管不好,怎么有能力去管好生产现场?我们要经常自我反思和自我总结: 第一点,是否按照我们公司的方向走;第二点,是否严格要求自己的言行举止,作为车间主任,是中层管理者,对其言行的要求是非常严格的,如果连自己的言行都把握不了,那么如何去管好下属,如何抓好生产现场管理呢?第三点,是否严格遵守公司规章制度,制度代表着公司的大方向,是一个公平、公正的制度,如果不严格去执行公司制度,会造成员工不服,导致生产现场更难管理;第四点,是否跟上公司的发展需求,公司在不断地发展,需要我们不断地学习,提高自己的管理水平,跟上公司的发展步伐;第五点,是否能服务好员工,可能在10年前,我们是用管,而现在我们要改变这个思维,要服务好员工。记得我是97年10月份进公司,当时在总公司码头,有1000多个人应聘,最终招了20多个人,我当时的体质也不差,但我们在专训时,我是站在最后一个,个子最小。在当时,你不录用他,他可能会求着着你,就算罚他1000或2000都无所谓,但现在就完全一样了,如果去罚他或骂他,肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维,服务好员工,教育他们,帮助他们提高,包括工作上面的指导和生活上面关心。如果不去关心他们,就会让他们觉得被忽视。 其次,我们要抓好生产管理的六要素。这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产,这也是我们抓好生产现场的...
2019 - 05 - 14
多能工:指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。 一多能工的培训目的 确保每一位员工能胜任多个岗位之工作,达成“互相学习,共同进步”之目的。使之成为一人多岗,一岗多人的通才。 二多能工对企业带来的益处 1. 通过多能工的合理调配,帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件,确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性,提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程 1.受训者资格挑选:多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。 2.受训者选择学习项目:多能工训练和培养必须本着员工自愿(自己希望能通过学习,努力掌握更多技能的求学进取愿望),一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作(或简单的工作)都要去学,而复杂难做(或是较为繁重,较为肮脏的工作)就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育,指导以及训练。 3.学习周期的制定:根据员工申请立案,再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期,作成多能工训练表,然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导,(注意事项:单个模块学习周期最多不能超过两个月。) 4.施岗位操作等相关内容:完成初级理论教育指导后进入该工序参观,在员工操作的同时,加深作...
2019 - 05 - 13
有这么一类企业,员工累,老板更累,都在为了企业的明天努力,也想了不少新办法,但收效甚微。传统企业由于其“自上而下”的管理模式,一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道,员工不敢说”,这就如同生命体暗藏的疾病,久治不愈,挥之不去,让经营者颇为头疼。 下面就列举一些常见的问题,企业可以由此而进行比照自检。 1、会议效率不高会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。 2、采购浪费时间曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。 而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,才能真正控制采购的成本支出。 3、沟通渠道不畅在大多数企业,你会发现,在同事之间的沟通过程中,会出现严重失真的现象,或词不达意,或答非...
2019 - 05 - 13
车间人员管理——完善工厂管理的关键 一百至两百人之间的厂确实不好管理,但是有一点不管人员的多寡,其各岗位的职责一定要明确,由中高层人员开始,如果一个企业员工的职责不清,做为他们的领导是很难验证其工作能力;同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么,工作的热情会日渐消退,一旦工作有漏洞会导致推卸责任,因为职责不清(分工不明确)。 以下是我个人对完善工厂管理的几点建议:1、制订公司的组织架构图(岗位划分)。2、对各岗位的职位给予说明(职务说明书的制订) 3、各部门的目标制订(当然首先得有公司的总目标)4、制订部门的组织架构图(部门的岗位划分进一步明细) 在制订以上文件的同时,公司对每个员工是否提供培训的机会? 如:新员工是否有接受进厂培训(让他们明白工厂的制度)、上岗培训(技能操作)及在职培训(提升培训)?如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住,没有任何的学习或娱乐,只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久,因为他们觉得没有发展的空间;能任劳任怨,埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外,一定要把员工们看做是你的合作伙伴,而不要把他们看成是你的奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. 管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.  1、大企业...
2019 - 05 - 13
面向工业4.0和智能制造,我们要从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚,架构不清楚未来就会走弯路。一、以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去,松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架 松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础,站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做,但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来,这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。 我希望未来五年以后的大生产体系架构,以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了(李建国:德国实验室今年7月份投入使用,日本实验室已开始运营),架构清楚以后,它该生产什么就生产什么,精密制造、零部件开发等我都不阻挠,你想多做一些我也不干预,先踏踏实实做好。但要挑难的做,越难越可以立项,简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人,要认真做好东西;还有另一伙人,要把关键能力(包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等)提取出来,组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验,在日本做实验,松山湖统一管,更大规模地把关键能力...
2019 - 05 - 13
1.生产设施设备检修维修等高风险作业频繁,部分从业人员还沉浸在节日气氛中,思想容易松懈麻痹,可能因操作失当导致事故发生。 2.大量新员工陆续上岗,因岗前培训教育不到位,导致无证作业、违规违章误操作可能性增大。 3.部分生产经营单位为追求经营业绩“开门红”,超能力、超强度、超定员生产经营,安全生产条件得不到有效保障。 4.正值春运返程高峰,人流、车流、物流密集,各类诱发生产安全事故的风险交织叠加。 为预防和遏制安全事故的发生各生产经营单位须重视复工复产安全工作并结合自身实际严格落实“三个一”等安全防范措施确保春节后安全复工复产 制定复工复产方案 各生产经营单位在复工复产前应组织召开安全生产会议,研究制定切实可行的节后复工复产方案。特别是危化等高危行业,须严格落实各项安全防范制度,把安全职责落到每一个实处,同时要制定配套应急处置预案,并加强演练。 做好复工复产安全教育培训 放假回来,最重要的就是让员工从心理意识上过渡到工作上来。对节后回原岗位工作的员工,要进行安全知识再培训、再教育,务必使每位员工具备基本的安全生产知识,熟悉相应工种的岗位危害;对换岗和新从业人员,要进行安全生产“三级”教育培训,提高从业人员专业技能和安全意识,培训不合格坚决不能上岗。 加强节后复工复产安全检查 按照先排查...
2019 - 05 - 13
都说一艘在大海中远航的船想要行驶到目的地,导航员非常重要,他的航海经验,知识和品质决定了航行的成功与否。 坐在回上海的飞机上,不由的在思考新的一年我们要用什么来感谢支持我们信任我们的精益爱好者,期待精益可以给企业带来改变的企业啦? 还有如何送精益到企业,帮助更多的人和企业能够掌握这门技术,认同这个思想。一起在企业内部改天换地,让我们的企业和组织不仅实力强大,而且还充满了自信。更重要的是通过精益的推行,更加的懂得为社会服务以客户为中心,更加地爱护与信任员工以奋斗者为本啦?  中国企业真正需要改变的是什么? 精益推行失败案例A: 回顾:企业是一个简单地加工型企业,人员只有十几人。企业老板意识非常好,也接触过精益和精益品质。非常喜欢请我们协助一起把公司改造成精益品质为基础再进一步精益的管理模式,原因很简单,客户是某大公司,对其现场及运作管理都有着非常高的要求。所以外部力量推动着企业要改变,加上老板也正有这个想法。那么也就是水到渠成的事了,找来了精益的专业团队经过简单的沟通,很快达成了合作意向。方案是这样的,先从5S及基本的品质流程系统开始辅导。打好基础,再进一步地开始做标准化,待内部员工有了基本的改善意识之后,再开始导入精益的部分。   刚开始一切非常顺利,5S导入,作业标准化SOP/SIP均有序地完成,基本...
2019 - 05 - 13
又到了总结逝去的一年,规划新一年的时候了。你的2018年年度计划实现了多少,2019年的年度规划又想做些什么呢? 最近看到的一个段子:“ 2019年我的目标是:完成2018年那些本该在2017年完成的我在2016年就信誓旦旦要完成2015年制定的目标!” 希望你的年度计划不会是这样。好好规划年度计划,对人生会有意想不到的影响。 制定明确目标,知道为何活着  一种理想,就是一种力。一个明的人,一定是一个有理想、有追求、有上进心的人,一定有明确的奋斗目标,因为他们知道他们为什么活着。 哈佛大学有一个著名的关于目标对人生影响的跟踪调查,对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人:其中27%的人没有目标,60%的人目标模糊,10%的人有清晰但比较短期的目标,3%的人有清晰且长期的目标。 25年的跟踪研究结果显示,他们的生活状况很有意思。占3%的人,25年来几乎不曾改过人生目标,他们几乎都成了社会各界的成功人士,如白手起家的老板、行业精英等;占10%的人,大都生活在社会的中上层,他们不断达成短期目标,生活状态稳步上升,如医生、律师、工程师等;占60%的人,几乎都生活在社会中下层,过着安稳但没什么成绩的生活;至于那27%没有目标的人群,他们几乎都生活在社会的最底层,失业、抱怨是他们的生活常态。 目标对人生有巨...
2019 - 05 - 13
(1)零库存     一个充满库存的生产系统,会掩盖系统中存在的各种问题。 例如,设备故障造成停机,工作质量低造成废品或返修,横向扯皮造成工期延误,计划不周造成生产脱节等,都可以动用各种库存,使矛盾钝化、问题被淹没。 表面上看,生产仍在平衡进行,实际上整个生产系统可能已千疮百孔,更可怕的是,如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹,麻木不仁,长此以往,紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此,日本人称库存是'万恶之源',是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明,并提出'向零库存进军'的口号。 所以,'零库存'就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 (2)高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。 面临市场多变这一新问题,精益生产方式JIT必须以高柔性为目标,实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一,精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 组织柔性:在精益生产方式JIT中,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上,它不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。劳动力柔性:市场需...
2019 - 05 - 13
以日本汽车行业为例,日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的,五大汽车厂商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上,其中,丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了1973年的石油危机,丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司摔到了后面,结束了日本汽车工业的两强时代。 丰田公司自豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。1973年以后,日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式,形成了各具特色的生产经营方式,但他们的基本特征是相同的。 自70年代起,随着精益管理在日本汽车业的普遍推广,日本汽车工业开始进入高速发展的历程,到了1980年,日本汽车的年生产总量达到1100多万辆,首次超过美国,使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国,又是经济穷国,能够取得如此卓越的成就,可以说精益管理起了决定性的作用。 欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因:一是日本的低工资;二是日本政府的保护政策;三是大量采用高新技术和先进设备,如机器人等。 但进入80年代以后,前两条理由已不复存在,而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金,采用最新技术,意在提高自己的竞争能力,欲在汽车市场上与日本厂商一争高低,但并没有取得明显效果,最根本的原因是欧美厂商的生产系统的...
2019 - 05 - 09
JIT应看成是由12个要素组成的,对公司的三个管理领域进行有效管理。这三个领域是:技术管理、人事管理和系统管理。每一领域都包含有JIT的4个要素。 JIT在技术管理领域的四个要素 ①构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。 ②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有一个顾客。 ③减少设置时间或实现快速改变这是指尽量减少在更换物料时的停机时间的过程。设置时间可以看成是由上一道工作中心生产出的最后一个产品到下一道工作中心生产出第一个产品的时间。减少设置时间或换机时间的根本目的是便于进行小批量生产。 ④减少批量生产这是指不断减少生产产品的批量,直至理想批量。一次生产一个产品的能力为每天实施一个项目提供了机会。这种能力又提供了一种柔性,能适应顾客需要,和满足以前需要通过库存来满足的那些需要。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”——北京某电器公司
2019 - 05 - 09
精益管理是一种全面管理模式,这种模式必须将精益管理工作引向深入,向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。有这样四个精益管理和改善哲学思想,值得管理者学习和活用。 一、员工成长更重要 精益管理崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”。 真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。 我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。 二、预防管理更有效 尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,这样做的后果是...
2019 - 05 - 07
精益管理的目标是帮助客户以系统集成的方法打造自己的精益生产系统,将企业愿景、业务流程及持续改进等有机组织起来,通过企业集团内部最佳实践的交流,最终帮助企业取得持久的成功。它所提供的解决方案包括客户满意度战略、快速安全产品启动、生产组织优化、价值链优化、过程可视化和监控、平衡积分卡和驾驶舱系统等。 精益制造 精益制造的目标是帮助客户导入持续改善方法,通过指导客户团队,传授各种基本持续改善方法和工具,培养客户管理层和普通员工持续改善理念,并通过无数小的过程改善达到突破性进步。其提供的解决方案包括持续改善、7种浪费、5S、TPM、SMED、团队及团队领导等。 精益物流 精益物流的主要目的是帮助客户优化整个物流供应链过程,在保持较低库存水平的同时提高物流和供应能力,缩短提前期,降低物流成本。解决方案包括:供应商分类,客户分类,价值流图绘制和分析,库存管理,看板等。 精益行政 精益是作为一种识别和消除生产浪费,从而获得竞争优势的方法而产生的。但是经常思考精益问题的管理人员注意到企业的其他领域也可以从精益方案中受益。他们认识到跨部门的信息流十分复杂。管理和控制流程并最终管理和控制整个企业,需要太多步骤。运用精益原则,可以简化日常业务操作,建立更多合理的程序,并减少(如果不能消除的话)重复性工作,因而加速了核心业务流程,并能够更快地对客...
2019 - 05 - 07
企业,只有企图才有事业。企而创新,图而突破。面对风云变幻的市场环境,很多企业陷入生存困境。在企业遇到困难的时候我们需要用创新的思维来摆脱企业的困境,创新是一个企业发展的灵魂。那么在未来,中国企业的管理创新何去何从? 经营管理创新 以供应链管理为核心整合管理活动 目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来,管理活动前向、后向延伸与整合,提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是:朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展,即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式;减少供应商的数量,精简供应链组织,使得供应链更为紧凑和简约;重视客户服务与客户满意度,注重客户对服务水平的感受;终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。 以业务流程为核心,让管理简单化 以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定,突破部门职能分工界限,按照企业特定的目标和任务,把全部业务流程当作整体,将有关部门管理职能进行集成和组合,强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,实现全过程、连续性的管理和服务。这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用,缩短过长的管理路线,建立管理中心下移的体制;实行业务流程的“顺序服从”关系,讲求的是流程上下环节的服从,流程内的成员互相合作和配合,流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节...
2019 - 05 - 07
“及时回复”是一个很小的重要细节,却总被人忽视。迟到的时候没有及时说明原因,朋友也许会担心你的安全;工作进度没有及时汇报,其他同事只能干等着你的消息;一句简单的“收到”“好”“平安到家”……背后可能是对别人尊重,让别人放心,更让人觉得你很靠谱。所以,及时回复,是一种好习惯,更是一种修养。 - 01 -不回复,靠不住 一天上班后,领导让小王给上级部门送一个材料。一个小时过去了,没有回复。两个小时过去了,还没有回复,直到中午领导在楼道里看见了他。领导问他材料送到了吗?他说送到了,又问他怎么送的?他说那个人不在,只好委托办公室的人转交了。领导一听,脑海里马上浮出了三个字:靠不住。此后,领导再也不会轻易委托他去办重要的事了。这么小的事,不回复就是“靠不住”了吗?想想自己年轻的时候,别人交代诸如此类的小事,你有回复吗?在普通人的意识里,做了就行了,还要回复吗?而且也没有人因为没回复而来质问你。后来你委托别人办事的时候,才会有这种强烈的感觉。原来那时很难得到他人的重托,跟自己不主动回复也会有很大关系。 - 02 -大事看能力,小事看品格 让你放心的人,但凡遇到重要的事,你一定就会想起他来。因为不用担心,你委托的事他一定会放在心上,尽心尽力,随时回复,绝不让你焦急等待。对这样的同事和朋友,你也会以礼相待,并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契...
2019 - 04 - 28
一.系统规划:a.建立精益生产基础数据库(标准工时库,产品族谱,生产成本体系等)b.年度/定期人力、产能规划c.年度固定资产投资预算d.新设施、设备、新厂布局规划,布局优化e.生产成本的控制与分析二.精益单元:a.对工位作业进行流程分析,发现浪费及问题点b.针对发现的问题运用布局优化/工装改善/动作分析/人因工程/多能工/自动化等手法理念进行改善c.生成标准作业表并在工位张贴,指导员工按标准作业d.协助质量部及工艺部制定作业、检验标准e.引进颜色、标识、andon等目视工具便于标准作业f.引进防呆避免未按标准作业及安全、品质隐患三.流动制造:a.水蜘蛛+超市+看板配料系统,深层次解决目前存在的问题更加有效的执行配料制度b.深化前段流水线与后段单元化生产,控制生产计划及节拍使前后均衡,准时c.通过VSM明确整个生产线存在的浪费,采用精益技术改进和消除浪费,d.拉式生产,由后道工序驱动前道生产四.项目改善:a.TPMb.合理化建议c.六西格玛项目d.搬运分析e.绩效考核体系f.降本项目g.其它大型改善项目五.持续改善:a.标准化文件管控b.建立精益改善项目数据库,绩效指标的考核与检讨c.结案项目的持续跟进与稽核d.宣传板的设计制作与更新,持续改善文化宣传e.问题与改善方向的收集,与各部门保持沟通以获得关切并反馈相应部门改善f.协助车间5S、班组建设等活动开展g.精益生产培训 ...
2019 - 04 - 28
班组:班组强则企业强,班组兴则企业兴。班组是企业组织的“细胞”,是企业各项工作的最终落脚点,作为兵头将尾的班组长,其能力如何直接影响到企业各项目标任务的实现和生产经营的成效。班组长想要不断提高自身综合素质,个人认为努力学习以下七种能力对班组长的工作和成长会有很大帮助。 01、过硬的工作能力 班组长不仅要承担班组管理工作,还要参与现场具体的生产操作,这就要求班组长不断加强自身技术业务素质的锤炼,具备过硬的专业技术水平和班组管理能力。对做任何工作都要有信心和充满激情,以良好的工作状态带动整个班组以更好的状态投入到工作中,在工作中遇到困难、挫折时,要不气馁、不退缩,乐观面对一切挑战,做到关键时刻拿得下,困难面前挑得起、危急之中站得出,给班员树立良好的榜样和形象,增强自身的感召力和凝聚力。 02、善于解决问题的能力 班组长要有敏锐的观察力,不管是现场的安全生产、设备状况还是班员的精神、思想状况,都要善于发现问题、分析问题和解决问题。以高度的政治责任感和使命感,切实处理好涉及班员切身利益的热点、焦点问题,解决好生产过程中遇到的关键制约环节和难点问题,真正做到层层负责,该班组管的就要管好,该班组解决的就要解决好,自己能解决的问题绝不往上一推了之。  03、凝聚班组职工的能力 班组长不能单打独斗,当独胆英雄,而是要最大限度地把...
2019 - 04 - 25
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。 要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。 今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如长期忽视,许多工作却会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。 公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队 1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。 2、介绍本部门情况a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什...
3362页次48/169首页上一页...  43444546474849505152...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开