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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 04 - 12
“超越美国不是梦,何不潇洒走一回呢?”3月30日,华为总裁任正非在第四届持股员工代表会上如此说道。 4月1日,华为“心声社区”刊发了任正非的讲话。他表示,华为会继续坚持在主航道上奋斗,并向一切先进学习,努力追赶美国。 以下为任正非在第四届持股员工代表会的讲话全文: 各位持股员工代表: 经历了三年的酝酿、讨论、修改,以及征求内、外专家的意见和辩论。终于在2017年11月26日大家表决通过了公司治理章程等一系列文件,完成了公司发展史上里程碑式的一次制度建设。 治理章程界定了各治理机构的权责以及各治理机构相互间的关系;确立了持股员工的产生、评议、选举办法;建立了治理章程确立的治理领袖群体迭代更替机制,以及这种机制的民主化进程;明确了监事会远期职责、权力,以及过渡期的管理权限与运作方式,奠定了公司今后长远稳健发展的坚实基础。 今天(2019年3月30日),经历一年多的酝酿,反复地讨论,经86514名持股员工投票,选举出第四届持股员工代表会,它将行使公司的最高权力,管理和控制公司。新一届董事会、常务董事会在持股员工代表会的授权下,管理公司的日常运作与决策。 我们已经确定了轮值董事长,以及轮值董事长在当值期间是公司日常运作的最高领袖;确立了副董事长为机关平台运作的协调管理人;选举了董事长,明确了董事长为公司的形象领袖,同时又...
2019 - 04 - 12
一、精益产品开发,丰田汽车建立竞争优势的基础丰田汽车之所有取得成功,除了众所周知的丰田精益制造模式之外,丰田的精益产品开发模式也是非常值得研究的。精益研发是指将精益生产中消除七大浪费、持续改进的理念引入到产品开发过程之中,实现对产品开发过程的精益管理。是以提高产品差异性和技术含量,提高产品开发品质,提升产品附加值,同质条件下降低产品构成成本为目标的产品研发活动。精益研发的使命是帮助企业获得卓越的市场竞争力。  精益生产的原则、理念、方法等同样适合研发过程的管理。精益的视角是全系统的视角,将研发环节看作生产过程的源头和市场销售过程的延续;精益研发管理的观念是将研发过程与生产过程整合为一个整体,而不是割裂来看待。研发过程,作为生产过程的前过程,要时刻考虑所设计的产品如何实现生产,强调顾客声音与生产过程的和谐(实现精益生产为目标),为此更加重视生产过程相关人员的参与。    可以说丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以:    ·大大缩短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。    ·实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成,可为市场提供更为优异的产品。    ·在...
2019 - 04 - 12
2018年转眼过去了,工作期间在领导的培养、帮助,以及同事们的关心、支持下,我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应.经过这一年的精益推进经历,我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高,现将一年来的精益工作总结如下;   一、认知篇:'加强学习、提高认识,以最短时间熟悉、适应工作环境'. 在精益办公室工作期间,我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍,同时也大量的下载相关方面的文件进行自学,努力的提高自己的理论知识,确保能合理的运用在实践操作过程中.以'精益即信仰'的理念为核心思想,不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知.业务学习方面虚心向身边的同事请教,通过多看、多听、多想、多问、多做,努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务,保证全身心地投入到工作当中.期间,通过公司提供的培训平台,学习精益方面的基础知识,提高自己在精益推进方面的的水平,结合自身的实际情况,认真做好自己的本职工作.  二、实践篇:'积极配合、踏实肯干,以高效率保质、保量地完成各项工作任务'. 在精益推进的一年中,力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责,并...
2019 - 04 - 11
人才流失,对于一个企业来说,是最大的损失。那么如何才能留住员工呢?有这样一名生产主管,在留人方面成绩不俗,基本上招进一个,留住一个,极少有人员流失。为了解他的绝招,有人对这位主管和新员工进行了实地采访。以下是采访记录,或许对你有帮助。  员工:我们是主管亲自接到本单位的。 主管:人力科每次分新员工,再忙我都亲自去接,然后与他们一路,有说有笑一起走到车间来。 员工:刚进车间,主管就会主动告诉我们厕所在哪里。 主管:如厕是个不好启齿的话题,但每个人每天都要上厕所,不是吗?所以不管是男员工还是女员工,一进入车间的工作环境,我都会主动告诉他们或她们,男厕所在哪里,女厕所在哪里。如果在方位上还有人比较模糊,我甚至会亲自带着这些人来到厕所门口,指引他们如厕的路径。 员工:第一天上班忘带口杯,主管掏钱给我们买一次性口杯。 主管:现在天气热,人人都要出汗,人人都要喝水。有一天,我看到两三个新员工围着车间的饮水机在转圈,我马上走过去,问他们是不是没带口杯?他们说是,我立即叫来单位文员,叫她去仓库领一次性杯子来。刚好仓库发完了,我马上掏钱,叫人到厂门外的小店买了几条杯子进来。我知道这个小小的动作,也会如饮用水一样,滋润员工干渴的心灵。 员工:主管没有叫错一次我们的名字。 主管:接到新员工后,我会给每个人一张简历表...
2019 - 04 - 11
随着我国社会主义市场经济的不断完善,我国企业面临着很大的竞争压力。加上国外企业的涌入,使我国企业发展有了更大的挑战。对于企业来说,获取更多的利益是他们的根本目的。而想要达到这个目的就需耍不断提高自身的生产效率,降低生产成本。精益生产理念以“消除浪费、持续改善”为核心思想,其可以为企业提供非常好的思想指导,对企业的发展有着重要的推动作用。 一.精益生产的内涵及其核心思想(1)精益生产的内涵所谓精益生产,指的是通过对系统的结构、人员的组织以及运行方式和市场供求等方面进行变革,从而使生产系统可以非常快地适应不断变化的用户需求。在此过程中还可以将生产过程中的多余的东西精简,从而达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。具体而言精益生产中的“精”指的是精良、精确,“益”指的是利益、效益等等。也就是说,在生产过程中不投入多余的生产要素的前提下在适当的时间内生产出必要数量的市场急需产品,以此获取最大化的利益。(2)精益生产的核心思想具体来说,精益生产理念提倡的是以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式,其以“消除浪费、持续改善”为理念,通过对生产方式进行不断的改进,消除原材料的浪费,进一步完善操作程序、提高产品的质量,进而缩短产品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。精益生产提倡循序渐进的改进方式,不断进行量的积累,最终达到质...
2019 - 04 - 11
现代商业环境给企业带来了巨大的压力,不仅是销售产品,还要为客户和消费者提供满意的服务,从而提高客户的满意度,让其产生幸福感。要在国内和国际市场上赢得客户,必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。目前,中国普药市场已变成价格的竞争、成本的竞争,如何通过各种措施降低成本,挖潜增效,获得新的竞争优势是暂避危机的当务之急。目前很多医药企业已从内部着手,通过“5s”管理,“精益生产”、“六西格玛”管理等管理手段,实行降本增效,并取得了一定的成效,精益企业生产领域的生产成本已经被尽可能地降低,几乎没有再降低的余地,这一切迫切需要企业寻找新的突破口。需要在外部资源上寻求突破口实施供应链管理成为现代企业的发展趋势。 一、根据制药企业特点,实施供应链管理可以实现以下几个目标:①减少库存资金,提高库存周转率;②降低库存的仓储管理持有成本,降低库存报废、折价费用;③在低库位下,提高整体供应链的运营效率;④缩短制造周期、时间,降低供应链的成本;⑤减少流通费用,实现规模效益。 二、在整个供应链管理中,计划和采购是非常重要的两部分。计划是SCM的策略性部分。供应链企业需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比,其...
2019 - 04 - 11
1.'有感领导'作用逐渐显现领导的重视程度直接决定企业安全管理工作的好坏,在5S管理与TPM协同的活动中,通过每月举行的'改善之旅',各级领导亲自带队深入现场,查看环境变化和安全措施落实情况,在这种近距离的交流,各级领导了解到基层现状,倾听到员工心声,改进了工作作风,促进了管理人性化,进一步完善了领导自身的安全理念,继而营造企业的安全文化氛围,保证了安全工作方向,发挥出领导在安全管理中核心作用,使安全管理工作更具有好的效果.2.全员参与的积极性调动起来在5S管理内容与TPM协同推行方案中,向每一个人分配了明确的任务和职责,由员工自主下功夫想办法去落实职责和任务.在整理阶段,全员一起实施整理,清除废物,创造舒适的工作环境.在整顿阶段,使区域布局、物品定位趋于合理,方便取用和归还,排除了寻找浪费的时间和寻找过程中的焦虑情绪.在清扫阶段,全体员工进行彻底的清扫,力求现场整洁明亮,创造无垃圾、无污染的清洁车间.在过程中,通过企业内部刊物、OA网络和板报、标语大力开展宣传,召开动员会、报告会,征集提案,表彰活动,竞赛和检查评比活动激活了员工的参与热情.3.安全责任意识进一步增强安全责任是安全生产的灵魂,责任筑起安全坚实的壁垒.开展样板区示范引领,制定样板区5S管理与TPM管理的考核细则,设置现场展板,记录着样板区创建历程,逐步向非样板区推进,逐渐将员工的工作规...
2019 - 04 - 10
我们先来看几个案例:  案例一:谁去给猫挂铃铛  有一群老鼠开会,研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出,老鼠都哑口无言了。  点评:科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际,就根本谈不上执行。  案例二:忙碌的农夫  有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到40号田地时,却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只猪还没有喂,于是转回家去;经过仓库时,望见旁边有几条马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上....这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕....显然,最后他什么事也没有做好。  点评:做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。  案例三:买复印纸的困惑  老板叫一员工去买复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,...
2019 - 04 - 10
班组长在不同企业的名称有班长、领班、线长、店长、工段长,也有企业称为一线督导者。 这些名称反应了班组长一定的特质,如领班~一个班的领导,线长~一条产线的管理者,一线督导者~班组长常常负有督导的职责。 大多班组长从一线提拔上来,对自己角色使命尚没有清晰完整之认识,希望此文带给大家一些启迪。 一线班组长的5个角色 1责任者 对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、成本、产量等指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。 2带头人 对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。 3桥梁 对主管人员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组长是各 种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。 4同事 对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。 5助手 对中层管理者来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民企,组织架构上没有班组长这一层次,只有车间主任(生产经理)这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场问题。&...
2019 - 04 - 10
工厂来了个新员工,有点土,但很听话。其他老的同事都把所有得工作堆给他做,新员工不介意,默默地帮他们都完成。   车间主任看到他勤快,叫他帮忙跟着做很多事情,可他一点都不介意,可他帮主管做事都是义务的。     终于有一天,老板又开了一家工厂,车间主任要去新公司管理。车间主任居然跟领导提升了那位新员工。   其他老员工都在议论,为什么那么多得技术好的老员工都比他做得久,为什么就要那位新员工去管理呢?     车间主任给他们答案:因为他不怕吃亏,却默默地把车间主任所做得事情都学到了;老员工却怕吃亏,每天还是做着自己的事情,能偷懒就偷懒…  最后,老员工们都没话可说了。     这个故事告诉我们:有时候不要斤斤计较,你任何事情都去计较,你一辈子也只能是一个普通员工,没有任何人会给你钱去让你学习的,只要心态好,能吃亏,就一定会发光。   而有些稍微苦点就觉得不值得,就不想做,这样的人永远成不了人上人。    要知道你现在所做得一切都是在为你的将来铺路,也许短期内你是比别人辛苦,可将来你一定比那些怕多做事,比那些拿一份工资做一份事情的人容易成功。   终有...
2019 - 04 - 10
1一段主任:接收订单、产前准备 目标:接到生产部下达的订单,做好车间的产前准备,确保生产有序的展开。 1、接受生产部下达的生产订单 ,做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训,技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。    2、合理的分配生产人员、生产设备,将生产任务落实到各班组。 3、组织生产,人员到位率达90%以上,确保生产作业流程有序进行,并跟 踪落实。 2二段主任:拟定计划、组织生产 目标:加强车间生产能力配置,做好车间生产前的各项准备工作,拟定车间生产计划,确保大货生产顺畅。  1、组织调配各班组的生产任务,并对员工的生产技能进行考核。 2、组织对机器设备的配置,优化人员合。 3、组织产前的试制,环境卫生等各环节进行前期准备工作,确保生产流程的顺利开展。 4、根据生产定单,各班组的技术水平,制定各班组的生产计划,上报生产部批准后,落实执行。 3三段主任:量化生产、落实计划目标:量化生产是让每位员工有目标性地进行操作,保障生产顺畅、平衡,保质、保量按时完成各项生产计划。 1、把接收到的生产任务,落实到班组及个人,明确各班组的生产任务。 2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化,落实到每个员工,并对量化的...
2019 - 04 - 09
自从麻省理工学院的教授们在上世纪90年代初出版了《改变世界的机器》一书,精益生产方式就在全世界范围内传播开来,并成为诸多企业借鉴学习的一种管理方式。   那么,精益生产方式有何显著的特征?本文从经典的精益体系出发,提炼出精益生产的三大特征,分别是:拉动式生产、消除浪费以及自动化。  这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵,同时,对如何推行精益生产也有一定的参考价值。  1、拉动式生产定义:所谓拉动式生产,是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产,工序和工序之间形成一环一环的衔接,相互制约与平衡。  解析: 形成倒逼机制,确保顺畅化生产。倒逼机制:因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产,因而任一工序(环节)出问题,都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果,反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是,推行精益时,不要急着去拉动,企业的小身板可能受不了严格的拉动,一拉反而受伤。  而工序(环节)问题包括:设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等,拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题,唯有如此,生产才能顺畅化进行,并体现出拉动式生产的巨大价值。2、消除浪费定义:消除浪费,即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。解析:消除浪费被视为精益生产的核心,因为只有消除...
2019 - 04 - 09
首先分享一个故事:某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,办公室经常发生灯、空调彻夜未关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决问题。 为此,行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,效果不佳;后来,发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元等……看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。 类似的问题也发生在酒店。客人离开客房之后,电视和电灯都开着,酒店想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙(IC卡)既可以开门,还可以插卡取电。客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种(傻瓜都能做对)。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好。针对同一个问题,有一家公司的员工想出了另一个办法:他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画,只要一锁门,卡通画会掉下来,上书“你关灯了吗?”。这个联动方法,也属于机制的范畴,是纠错机制的一种。 从故事中,我们懂得一个浅显而伟大的道理,制度固然重要,但机制比制度更重要,更可靠,它会对管理对象产生远大于制度的约束力。 在一家企业,为了防止员...
2019 - 04 - 09
很多班组长认为,新员工入职有公司和部门的培训了,班组就不用培训,其实这是不够的。员工因为企业进来,因为上级离开。我觉得这句话说的很对。要想留住新员工,需要在入职后的两周内让其融入班组团队,让他觉得他的班组长是接纳他的,是能让他在这里学得到东西,能带着他获得更高的报酬,那么他也愿意跟随这个上级,愿意与身边的同事共事,那么基本就能稳定下来了。一个员工愿意在一个地方留下来,是因为和那里的人建立了和谐的关系,有了依恋后就不会轻易的离开,这就是所谓的归属感。今天我们来说说培训的事,新员工培训是件非常重要,但不紧急的事情。但如果长期忽视,许多工作会因员工培训不到位,变得紧急、忙乱起来。如,赶订单时,没有人手;如,品质事故频发;如,岗位缺员无人顶岗等等。公司级别、部门级别的培训只能让其了解到企业的制度、文化。而班组长培训却能让其更深刻的了解企业和岗位职责,培训做到位,比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。班组是组织的最小管理细胞,每个员工都是通过班组来感受团队的,很多时候,在员工心里班组是怎样,企业就是怎样的。一、新员工如何快速融入班组团队1、了解TA的情况——沟通聊天,表达友好和接纳。与新员工第一次见面时,不要太吝啬时间,应花多几分钟和他们聊聊家常,融洽气氛,表达友好,使新员工快速去除紧张感和陌生感。2、介绍本部门情况;a、生产流程、工艺要求、设备仪器;b、关键人员(有一些什么样的人,我是什...
2019 - 04 - 09
团队为什么会失败,是哪里出现问题了呢?对比此文,看看你的团队是否有这些特征。 一:团队成员不经常开会或只是假装开会 如何高效的开会,也是一个优秀团队的衡量标准。团队协作离不开沟通,沟通离不开会议。从一个不起眼的会议上,就能看出这个团队凝聚力是否强大。如果一个团队开会,会议大半都是领导豪迈激昂的动员讲话,下面员工也看似热情澎湃、齐声赞叹、没有任何异议,那么这个团队几乎无望,因为这是一个充斥着欺骗与被欺骗的团队,大家都在假装成功、假装肯定、假装服从。这种假装看似凝聚力很强,实则不堪一击。如果会议中,领导不停挑剔刁难,下属则诺诺不敢言,那么这个团队也没有任何竞争力,领导长期的淫威已经磨灭了下属团队成员的意气斗志,或是给员工埋下了嫉恨的种子,他们根本无法投入自己的感情来工作。 二:团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助 团队成员不了解彼此,不互相帮助,如何建立团队的信任感?信任对于团队和项目成功来说都很重要。 团队成员互相之间不信任,会产生很多不必要的内耗;另外,团队成员必须要有深入的讨论,才可能讨论真正硬碰硬的问题,而不是每次开会浮皮潦草,说些无关痛痒的问题。如果团队成员不在一起开会,或者只是表面上在一起假装开会,那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。团队成员之间的信任,也就无从谈起。 三:团队成员之间没有...
2019 - 04 - 09
一个人靠不靠谱,其实就看这三点:“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。” 看了一篇文章,说《一个人靠不靠谱,就看这三件小事》,文中提到:“我所理解的靠谱就是你把这事交给他之后完全不用操心后续,因为你知道他肯定能落实,就算没办好,也能及时给你一个回馈,这就叫靠谱。”而文章认为,一个人靠不靠谱,其实就看这三点:“凡事有交代,件件有着落,事事有回音。”无独有偶,最近我在讲课过程中也特别强调职场中的一个重要素养:闭环。闭环思维强调的是:如果别人发起了一件事,你不管做得如何,都要最后闭环到这个发起者。1、有限的时间,有效的反馈闭环思维强调的是如果别人发起了一件事,你不管做得如何,都要最后闭环到这个发起者。尤其是面向上级时,如果上级交代了一件事,作为下属应该竭尽全力去完成,而最后不管完成的质量如何都应该在约定的时间内给领导一个反馈,这就是闭环。比如,上级让下属在一周内撰写一个培训方案,那作为下属可能需要和领导对方案的内容和要求进行沟通,达成共识。后续可能需要进行大量调研,然后撰写符合领导要求的培训方案,然后就通过OA系统发给了领导。那这是否叫闭环呢?过了几天领导问下属:方案写好了吗?下属一脸无辜地说:领导,我已经发给你了。这个时候,我们作为旁观者可能突然意识到了,把方案发给领导并不是这件事的目标,而应该通过口头或者电话方式告知领导方案已发,等领导有时间时对方案进行解读并征询领导的修改...
2019 - 04 - 08
在企业管理者,管理者水平是不一样的,有一些是具有丰富管理经验和理论支撑的管理高手,而有一些则是随心所欲的蒙头苍蝇。如何才能从一个低级管理者,成长为一个受员工尊重,受老板器重,受同行佩服的管理者呢?下面这些高手的做法,看看你做到了多少。1.识人于微;因小事而知大节,心理素质差的人难成大事,有情有义者可重用,是骡子是马拉出来遛遛。借你一双慧眼,要做就做最优秀的伯乐。2.以身作则;律人必先律己,言行一致员工才会信服你,为员工树立高标准的学习榜样。树立榜样做表率,让员工向自己看齐。3.放低姿态;不摆官架子,把你的才智与谦逊结合起来,不要认为自己比别人高明多少。提升亲和力,让员工心甘情愿地追随你。4.适才适用;别让豹子去捉老鼠,垃圾只是放错了地方的宝贝,怪人有怪才,大胆使用收奇小效,给不同年龄的员工分配不同的工作。知人善任,让人才如鱼得水。5.金钱激励;金钱激励有弊端,不要花钱买来'离心力',必要的时候,偷偷塞给员工一个红包,'重金'之下必有'千里马',平均主义严重削弱奖赏的'含金量'。金钱不是万能,没有金钱却万万不能。6.兼听则明;敞开胸襟,倾听员工的提议,营造民主气氛,让员工敢于说真话,尊重下属意见并及时反馈信息。群策群力,好建议让企业受益无穷。7.重在平等;倾听另一种动听的声音,不要把自己的观点强加给员工,平等是沟通的前提...
2019 - 04 - 08
前言:对于很多没有高学历的年轻人来说,这个社会真的太现实了。出去找工作,本来就不好找,即便找到工作,老员工又不会真心带你,只会使唤你,到头来,钱没赚到,技术没学到,白白浪费青春和光阴。但是,真的是这样吗?来听听电气老师傅的真实想法: 1、一个什么都不懂的人开个小作坊把我请去当师傅,刚开始那个辛苦就不说了,买点材料都是狗屁不懂,好不容易基本上顺当了,过了三个月就找个理由把老子辞了,尼玛,以后叫爹都不能教啦。现代社会逼迫得人们以利益为重,情份越来越少。年青人懂事成熟的少,不适应社会的多。总之,根源在教育的功利性太强。 2、人员流动性太大,老师傅一般都不乐意带,这样说吧,带会了两个人干活,要是走了呢?一个人干两个人的活。 3、我,打工者一枚,次数多了!刚开始因为工厂里缺高手,高薪挖去,然后工厂就生意红火,跟着就是安排亲戚朋友的来跟着你学习,然后就是各种理由的找你不自在,然后……你懂的!现在也不教! 4、在私企,教会徒弟真的会饿死师傅,徒弟会了就开除师傅,这个是常事。现在的人没有感恩之心,只有利益,谁会教! 5、我有一个徒弟,教了两年。现在分别七八年,一个电话没打过,一个信息都没有。我和我师傅分别七八年,经常联系,我今年跟我师傅借两万,一个电话就给我打卡上了。 6、以前做徒弟的时候,烟随便师傅抽,还经常请师傅吃饭,很尊敬师傅。现在...
2019 - 04 - 08
现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流;作为现场管理者-生产主管、车间主任、班组长,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。简单讲来就是:工艺流程查一查;平面图上调一调;生产线上算一算;动作分要素减一减;搬运时空压一压;人机效率提一提;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,掌握了它,也许不花一分钱,就可以从科学管理中要效率和效益。1.工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括服装缝制等工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个制衣企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对...
2019 - 04 - 06
近日,《人民日报》对三省六市100家企业的问卷调查结果显示,制造业吸引人才正面临“三难”。高达 73.08% 的企业认为,目前企业迈向高质量发展的过程中最主要困难就是“技术人才缺乏”。“央企招一个博士生能给出的年薪大概二三十万元,而民营企业年薪能给到四五十万元。”、“想挣钱的都奔房地产、金融去了,奔制造业的少”、“一流的工程师、研发人才去高校,二流的去设计公司,三流的才来制造业企业”、“懂工艺的不懂软件,懂软件的又不懂工艺,人才太少”……——来自各大制造企业的声音找不到、招不来、留不住......日前,《人民日报》在广州和深圳、青岛和潍坊、长沙和株洲等三省六市详细调查100家企业,真切地感受到了制造业企业面临人才的“三难”问题,我国的技术人才需求缺口正越来越大。以下为人民日报报道节选:制造业引才须综合施策核心:■ 我国制造业人才培养规模位居世界前列,制造业人力资源结构逐步优化,人才聚集高地初步形成,人才发展环境逐渐改善。■ 记者对100家企业的问卷调查结果显示,当问及“目前企业迈向高质量发展,主要困难有哪些”时,高达 73.08% 的企业选择“技术人才缺乏”,仅次于选择“各种成本高企”的企业(比例为75%)。■ 调查中不少企业认为,应努力提高技术工人收入待遇,打通其晋升通道,让技工这个工种得到社会认同,受到更多尊重。制造业引才频出招一些传统制...
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