客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
如何有效提升员工执行力？
如何有效提升员工执行力？
2021 - 10 - 18
什么是员工的执行力？执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情做好；执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标；执行力就是每个员工在每个阶段 都做到一丝不苟。而注重细节，坚持有效的沟通，个体、领导、计划、组织、制度等对员工执行力的影响至关重要。如何提高员工的执行力？读懂下面10个经典有趣的小故事，及企业管理实操案例，你就找到答案！细节对执行力的影响案例1：管理必知执行力故事之——给猫挂铃铛有一群老鼠开会，讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解决。于是，“给猫挂铃铛”就成了鼠辈空话，人类笑谈。任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误，更无从谈执行。案例2：管理必知执行力故事之——胆大心细有位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生说：“当医生，最要紧的就是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴中。随后教授将那只杯子递给学生，让这些学生学者他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，忍着呕吐的狼狈样，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来：“只可惜你们看的不够...
了解更多
车间主管九段管理，你处在哪段？
车间主管九段管理，你处在哪段？
2021 - 10 - 15
1一段主任：接收订单、产前准备 目标：接到生产部下达的订单，做好车间的产前准备，确保生产有序的展开。 1、接受生产部下达的生产订单 ，做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训，技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。   2、合理的分配生产人员、生产设备，将生产任务落实到各班组。 3、组织生产，人员到位率达90%以上，确保生产作业流程有序进行，并跟 踪落实。2二段主任：拟定计划、组织生产 目标：加强车间生产能力配置，做好车间生产前的各项准备工作，拟定车间生产计划，确保大货生产顺畅。  1、组织调配各班组的生产任务，并对员工的生产技能进行考核。 2、组织对机器设备的配置，优化人员合。 3、组织产前的试制，环境卫生等各环节进行前期准备工作，确保生产流程的顺利开展。 4、根据生产定单，各班组的技术水平，制定各班组的生产计划，上报生产部批准后，落实执行。3三段主任：量化生产、落实计划目标：量化生产是让每位员工有目标性地进行操作，保障生产顺畅、平衡，保质、保量按时完成各项生产计划。 1、把接收到的生产任务，落实到班组及个人，明确各班组的生产任务。 2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化，落实到每个员工，并对量化的目标指标进行跟踪考核。&#...
了解更多
21条提高工作效率的方法
21条提高工作效率的方法
2021 - 10 - 15
高效率工作，事半功倍01清晰的书面目标对你的思想有着奇妙影响力清晰的书面目标对你的思想有着奇妙的影响力，他能激发潜能、发掘创造力，避免拖延。拥有明确目标，同时有实现这个目标的强烈愿望。很多人对目标感到茫然，重要法则：将想法付诸笔端。第一步：确定自己究竟想要什么-最糟糕的时间使用方法，将毫无意义的事情做的十分圆满。第二步：将目标写下来。第三步：为自己的目标设定一个最后期限。第四步：将实现目标要做的所有事情列出来，想到多少列多少，一想到新的内容就立即补充。第五步：整理这份清单，分清轻重缓急，分解成可实施的计划和具体任务第六步：行动起来！第七步：每天做一些能够接近自己目标的事情。一旦开始，奋勇向前，不要半途而废。每天温习一遍自己制定的目标，每天早上开始工作时，先处理最重要的工作。02精心计划每一天花10%的时间精心计划一天的工作将会节省90%的时间第一步：对每个月、每周、每天的工作都进行预先安排，把所有要做的事情都列出来。随时添加那些想起来的新项目，尤其要把是关系到自己未来的重大项目特别列出来。应该在每个月末、每个周末、每天结束的时候计划好下个月、下周、第二天的事情，这种周密的时间计划方法会非常有帮助，会大大提高工作效率。第二步：根据轻重缓急进行排列、整理。从最重要的事情开始入手。第三步：无论做什么事情，都先列出一份清单。03随时应用80/20法则如果你有10件工作，其中2件的价值比另外...
了解更多
呆滞物料管理办法！
呆滞物料管理办法！
2021 - 10 - 14
库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。01什么物料是呆滞物料呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如裕兴公司就可以规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上的，都算作呆滞物料。02呆滞物料产生的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等。内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料...
了解更多
如何开发和建设班组文化？对企业发展很重要
如何开发和建设班组文化？对企业发展很重要
2021 - 10 - 13
1如何开发班组文化?这是我们在进行班组文化建设之前应该考虑的一个问题。我们先看看下面的小故事，也许能对这个问题有所启示。有一个四十多岁欧洲商学院教授去欧洲调研，在英国伦敦看到很多工人在做木工活，他找了三个木工，分别问他们两个问题：你为何工作?你如何工作?三个木工，三种不同的回答。第一个木工，他工作是为了养家糊口，他干多少活，拿多少钱;第二个木工，他把工作当成练功，做每件事都像练功一样;第三个木工他想亲手建设一座全欧洲最伟大的教堂，他工作每次都超过老板的要求，每一天都超越前一天。27年过去了，这三个木工的命运各不相同。第一个木工，生活在社会的最底层;第二个木工，成为中产阶级，生活富裕;第三个木工，已经是全英国家喻户晓的企业家。为什么三个对工作不同领悟的木工，命运会如此不同呢?工作是什么?对我们来说有什么意义?为什么要工作?三个木工的命运不同来自于各自的使命不同。第一个木工是为赚钱而工作的，没有使命，境界不够高，命运自然就不会好;第二个木工不仅仅去为钱工作，他想得到创造财富的能力，这样的工作观可以让你得到财富，在某种程度上发展创造力，但成就不会太大;第三个木工，他是在为使命而工作，他拥有真正的卓越者的思维方式，他用一个非常卓越的愿景，去建立他的工作使命，完成了战胜人类最难战胜的敌人——自我，战胜自我，超越自我。2使命是一个人的动力支撑体系，卓越者为使命而奋斗。欧洲商学院教育经理人的第一...
了解更多
管理最大困境：既想有效率，又怕累死人
管理最大困境：既想有效率，又怕累死人
2021 - 10 - 12
中层不坏，累死三军中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。现实的问题是，当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会避免犯错误；当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。当员工有这样的心理时，糟糕的局面就出现了。是非分明却不能旗帜鲜明，这样的企业状况我是真实地感受过的，明明员工的要求是过分的，是完全自私的想法，但管理层依然会做出迁就、退让，最多是好言相劝；明明是员工违反了制度，但员工依然会和管理层强词夺理，找...
了解更多
工厂流水线布局，你的工厂执行属于哪一种
工厂流水线布局，你的工厂执行属于哪一种
2021 - 10 - 12
车间流水线布局的原则，可以概括为：“两个遵守、两个回避”。两个遵守：逆时针排布、出入口一致两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局单元装配线的理想布局之一是花瓣型布局1.流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原则。2.最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。3.平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡。4.固定循环原则：尽量减少诸如搬运，传递这种Non-Value Added的活动。5.经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置原则。6.柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环型布局等。7.防错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则，第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失！01逆时针排布逆时针排布，主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式、能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾，因此员工是动态的，称之为“巡回作业”。大部分作业员是右撇子，因此如果顺时针排布的话，当员工进行下一道加工作业时，工装夹具或者零部件在左侧，员工作业并不方便，这也正是逆时针的目的——员工就会走到下一工位——巡回的目的也就达到了。02出入口一致出入口一致，是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢？首先，有利于减少空手浪费。假设出入口不一致，作业...
了解更多
质量经理如何开展质量管理
质量经理如何开展质量管理
2021 - 10 - 11
从事质量工作十余年，和很多人探讨过质量工作应该如何开展，如何有效的开展，从论坛上也看到很多质量人的困惑，质量工作太难，难于开展更难于落实，更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄，不重视质量管理，认为质量管理是不增值的，只会花钱。认为质量无非是事后检查而已，对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的，也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。无论质量管理工作有多难展开，但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命，为中国的质量事业贡献自己的一份力量，为此，我们分享一篇资深质量经理的经验，他想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家一起分享，论述一下自己是怎么看待质量管理工作的，应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。 1、站在老板的角度思考，质量工作应如何开展：老板要的是效益、产值，关心的是纯利润，至于你是怎么做的，我想他最多会多看一眼你的KPI指标，然后语重心长的说一句：要加强管理啊，然后再给你一个指标，最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量的重要性，但也许是太多的质量问题、索赔让他看到的是更多的质量投入，更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨，自然质量成了老板的心病，久而久之使老板对质量的认识越来越差，甚至有的企业老板把质量部门撤销，...
了解更多
高层次的人，善于把复杂问题“简单化”
高层次的人，善于把复杂问题“简单化”
2021 - 10 - 09
简单，才是终极智慧。专注听起来很简单，但是它需要巨大的情感和认知资源来持续下去。这就是为什么每个人都吹捧专注的力量，但很少有人真正专注。 抓住本质，复杂问题简单化 越是看似错综复杂的问题，越是要赶快回归原点，依据单纯的原理原则做出决断。那些棘手的、貌似无法解决的难题，只要正面面对，以真诚的目光，根据单纯明快的原理，从是非、善恶的角度判断就能解决。我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。正如著名数学家广中平佑先生所言：“看似复杂的现象，其实不过是简单事物的投影而已。” 勇于在“漩涡中心”工作 为了推进公司或团队的工作，无论做什么事情，都需要有一个精力充沛的、起核心作用的人物。 这样的人将成为全体人的中心，宛如一股上升的气流自平地而涌起，将全体人员卷入，带动整个组织一起行动。敢于在“漩涡中心”的人，不是为了装样子给别人看，而是真的热爱工作，有强烈的“问题意识”。只有这样的人，才有这种魄力。”在复杂的世界里，做个简单的人欲望简单古人说：“人生，有欲者累，寡欲者安，无欲者强。”每个人都有七情六欲。有欲望是人之常情，但欲望过重，累其心志。林清玄曾说：“清欢是生命的减法，在我们舍弃了世俗的追逐和欲望的捆绑，回到最单纯的欢喜，是生命里最有滋味的情境。”精神层次越高的人，必定淡然于追求物质的奢华。精于心，简于形，简到极致，才是...
了解更多
PPAP走过场？量产徒伤悲！都因为少了它！
PPAP走过场？量产徒伤悲！都因为少了它！
2021 - 10 - 09
◆ ◆ ◆ ◆01 . 总则针对如下情况，供应商必须获得顾客产品批准部门的完全批准。1、新零件或产品（以前从未提供给顾客的特殊零件、材料或颜色）。2、对以前提交零件的不符合之处进行了纠正。3、由于设计记录、技术规范或材料方面的工程更改所引起的产品更改。4、第I.3节要求的任何一种情况。◆ ◆ ◆ ◆02 . PPAP的过程要求生产件：用于PPAP的产品必须取自有效的生产过程。所谓有效的生产过程是指：1小时至8小时的生产，且至少为300件连续生产的部件，除非顾客授权的质量代表另有规定。使用与生产环境同样的工装、量具、过程、材料和操作工进行生产。每一独立生产过程制造的零件，如相同的装配线和/或工作单元、多腔冲模、铸模、工装及仿形模的每一腔位的零件都必须进行测量，并对代表性的零件进行试验。PPAP要求：供应商必须满足所有规定要求，如设计记录、规范，对于散装材料，还需要有散装材料要求的审核清单。任何不符合要求的检测结果都会成为供应商不得提交零件、文件和/或记录的理由。PPAP的检验和试验必须由有资格的实验室完成。所使用的商业性/独立的实验室必须是获得认可的实验室机构。供应商委托商业性实验室做试验时，必须用带有实验室名称的报告格式或是采用正规的实验室报告提交试验结果。报告中必须填写清楚实验室名称、试验日期、试验所...
了解更多
生产车间，现场评审看什么
生产车间，现场评审看什么
2021 - 10 - 08
无论是供应商评审、参观客户或同行工厂、收购目标评估，还是内部现时现地现物的管理，都涉及到大量的现场观察。而现场观察往往因时间的限制，需要相关人员练就火眼金睛，在很短的时间内对现场进行快速的评估与判断。本文尝试从外部人员角度，对到生产现场看什么这一话题做初步探讨。01现场观察的重要性现场观察是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，甚至在工厂休息日，他也会带管理人员到现场，让人站在车间安静地观察半个小时，然后指出需要改善之处。唯有如此，才能真正做到改善无止境，做到PDCA循环。本企业人员往往对很多问题或者视而不见，或者认为无伤大雅，或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹，只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解企业的真实状况。作为客户，我们应该到供应商的现场，了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商，我们应该到客户的现场，了解其生产流程，以便更好地为客户服务。作为同行，如果有机会到其他工厂参观， 也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统，所有环节息息相关，互相影响。对于生产型企业来说，通过现场的任何细节，均可知微见著。任何大问题的产生，都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花，只要抓住重点，也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节两方面来谈谈如何进行现场观察。02现场氛围在现...
了解更多
管理的本质：标准化、流程化、格式化
管理的本质：标准化、流程化、格式化
2021 - 10 - 08
管理就是做“标准”：把握尺度，强调规范一位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次，他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的三个菜：炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：“我已在贵店呆了两天，让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨间的工艺十分讲究，操作标准很是到位……”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。凡事做标准，凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究；福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链。国际化公司之所以遍地开花，其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力，表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程，把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内，形成其独一无二的核心基因。无怪乎有“一流企业做标准”之说。所以说，不管现代管理如何演化，概念如何时髦翻新，其根本内核依然是做好标准。这方面，恰恰是国内企业的软肋。2管理就是玩“流程”：理清思路，讲究次序假如，标准是一个点的话，那么...
了解更多
优秀的车间管理制度
优秀的车间管理制度
2021 - 10 - 08
01.目的规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。02.范围金盾压力容器生产部各生产车间。03.内容1、质量管理各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 2、工艺管理严格贯彻执行工艺规程。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。 严格执行标准...
了解更多
车间主任做好‘十有’，轻松管理生产车间！
车间主任做好‘十有’，轻松管理生产车间！
2021 - 10 - 06
车间管理的职能01制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。02组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。03监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。04生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容：技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工...
了解更多
MES与制造业的生产管理问题关系
MES与制造业的生产管理问题关系
2021 - 10 - 06
Number 1目前国内的制造业会面临以下生产管理问题 1.生产管理问题一，目前,上一定规模的企业都使用了ERP系统。但ERP有个很大缺点：就是只能解决事后问题，不能解决当前问题。因此,企业往往只能事后弥补错失，造成了很大的损失。ERP系统显然不能解决生产执行的问题。同时,ERP系统往往需要通过人工的手段把信息录入系统，一方面造成的人员浪费，另一方面容易造成信息出错。 2.生产管理问题二，一般制造企业管理部门办公位置和生产现场的是有一定距离，而当管理人员需要了解生产设备的运行状况或了解生产进度的时候，往往需要跑到生产现场，当需要了解物料状况又需要走到仓库，每天要跑上跑下，造成管理人员很大的压力，降低了工作效率不说，而且容易出错。 对于工人，往往需要在上千个配件中仔细辨认，除非是很熟练的工人，要不很容易导致用料错误，这个一方面对工人的身体健康造成一定损害，另一方面工厂需要去招聘大量熟练工人，造成人力成本上升等生产管理问题。 3.生产管理问题三，在制造企业，往往会出现：销售部无法准确预知交货时间，导致了日后无法的承诺的时间交货，而责怪生产部门的进度，而采购部门由于没有详细数据无法科学计算用料，往往造成要么多料，要么少料的状况，生产部门就会责怪采购部门；而生产部门由于对每条生产线的管控不清晰，往往出现这个配件多，那个配件少，最后无法完成产...
了解更多
品质改善的核心是改变人
品质改善的核心是改变人
2021 - 10 - 05
第一，员工动作的规范和优化，这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。第二，进行横向控制，就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。第三，大面积排查问题，在点上解决问题。通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。佛家说：“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。像一位项目主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用？就是因为之前没有严格约束员工，员工一受...
了解更多
十年超牛SQE总结了这篇供应商管理文章
十年超牛SQE总结了这篇供应商管理文章
2021 - 10 - 05
◆ ◆ ◆ ◆01 . 供应商质量工程师的定义关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是SupplierTechnical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，SupplierQuality Engineer，也就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。◆ ◆ ◆ ◆02 . 供应商质量工程师的职责谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。对许多制造...
了解更多
据说这个方式可大幅提升流水线效率
据说这个方式可大幅提升流水线效率
2021 - 10 - 05
◆ ◆ ◆ ◆01 . 影响传统的流水线生产方式产生效能的弊端：1、流水生产线工序严重不平衡生产线工序平衡就是在满足作业元素先后顺序关系的基础上, 对作业元素进行工序的重新组合, 使新组合的工序数既接近最小工序数, 又使得各工序的作业时间相等或相近, 以满足流水线节拍的要求。理论上,流水生产线生产工序平衡可以达到100%,这时表现为所有操作者作业用时相同且同时开始作业、同时作业结束, 每一工序都不存在待料问题, 但是在制造部门的实际生产安排中要达到100%的工序平衡几乎是不可能的,因为一个产品从零部件装配到完成成品需要经过许多不同的生产工序, 每一道不同工序作业差异是很大的。不同工序作业用时也相差甚远, 即便工艺管理人员水平再高、经验再丰富, 也无法使生产工序平衡达到100%,甚至达到90%都很困难, 这样生产线的效率就会很低,必然会影响企业的经济效益。 2. 生产线的多品种、小批量生产方式。 伴随产品的生命周期日益缩短而来的是激烈的价格战, 使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备愈加显得不适应, 而品种多、数量少成为生产的主要特征。然而, 生产线生产任何一种产品, 无论其数量多少都必须进行繁琐的生产前的技术和工艺准备, 如人员岗位调换、操作者技能培训、工装夹具检具更换、工位操作指导图更新, 以及工前领发...
了解更多
好用的方法和工具
好用的方法和工具
2021 - 10 - 04
01战略方向1、SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。02战术层面1、PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。2、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。3、SMART原则-目标管理意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。有...
了解更多
企业如何做好员工发展与培训
企业如何做好员工发展与培训
2021 - 10 - 04
01良好的软环境是企业员工发展与培训体系建设获得有效进展的前提 培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。 在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。 所以，要进行完善的员工发展与培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。 美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。 韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的 500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。02企业各部门要承担起在员工发展与培训体系建设工作中各自相应的职责 员工发展与培训体系建设是一项系统工程。公司相关的管理层要承...
了解更多
共5443条页次53/273首页上一页...  48495051525354555657...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开