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七个方面评估你的企业是否需导入六西格玛
七个方面评估你的企业是否需导入六西格玛
2019 - 03 - 04
追求卓越的源动力    企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。    通用电气GE要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。      中长期发展战略是基础    也许当前组织还处在基础的、原始资本积累阶段，战略主题不是管理，那么这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中，需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时，才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。 青春期至官僚早期导入     美国管理学家伊查克·爱迪思博士将企业生命周期划分为三个阶段，成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期；成熟阶段包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据其理论，在青春期，企业开始快速、高速发展，企业规模不断壮大，流程变复杂，对规范化管理的要求更高；而到稳定期时，企业又容易自我满足，表现出贵族的优越感，不愿变革、墨守成规的现象会逐渐显现，企业缺乏变革的内在动力。因此，...
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精益六西格玛项目可持续发展的途径有哪些？
精益六西格玛项目可持续发展的途径有哪些？
2019 - 03 - 04
质量专业人士指出，最具挑战性的问题之一是如何确保精益六西格玛项目可持续发展。如果精益六西格玛项目的成功依赖于高层领导者的支持，那么在领导者变更后，就存在缺乏管理层对项目的关注和支持方面的风险。 总结了可以用来改善精益六西格玛项目可持续性的15种途径： 1）使精益六西格玛项目更多地聚焦于运营和工作方式。 2）在实施精益六西格玛项目时，优先考虑培训和沟通事宜。 3）调整和完善员工的工作要求，以更好地适应精益六西格玛项目的重点。 4）贯彻过程负责人和过程管理者模式。 5）将精益六西格玛与组织的战略、业务、运作及人力资源计划相整合。 6）将项目重点从对“黑带”、“绿带”的关注上转移到卓越运营上。 7）依据精益六西格玛项目目标调整对员工的报酬和奖励（比如金钱奖励和其它形式的奖励）。 8）简化精益六西格玛项目的文件，便于他人理解。 9）让精益六西格玛研讨会和领导层峰会成为组织日常活动的一部分，作为分享最佳实践和创新活动的“平台”。 10）让持续改进成为所有人员绩效和培训的一部分内容。 11）让精益六西格玛组织获得公认的成功。 12）通过实施精益六西格玛，促使组织成为员工首选工作的组织。 13）采用定量和定性方法给所有员工提供他们需要的工具，以证实他们能够为...
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如何有效应用六西格玛管理提升生产线效率
如何有效应用六西格玛管理提升生产线效率
2019 - 03 - 04
持续的产品质量改进是制造业企业生存和发展的必要条件之一。传统的质量改进方式直接对产品的高低表现做出回应, 难以对过程整体的关键输入变量进行控制，容易导致改进效果不佳。六西格玛管理则是从界定问题开始，经过测量绩效、分析原因、实施改进、控制改进成效这四个方面入手，将整个改善过程都建立在对统计分析的技术基础上，可以帮助企业以科学的方式认识问题、解决问题，以实现更佳的质量、更高的效率和更低的成本目标。本文以某一大型显示器制造业降低生产过程中不良率的项目为例，介绍了六西格玛改进模式的实施过程，验证了六西格玛方法在降低生产线不良中的有效应用。 一、六西格玛管理方法简介       六西格玛的质量管理策略由摩托罗拉公司于1987年创立。通用电气公司从1996年起将六西格玛作为其首要的管理战略，成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系。六西格玛管理以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和消除无增值作业，降低成本，为客户创造完美的价值，以追求卓越绩效和客户完全满意，综合提高企业的竞争力和盈利水平。与其他绩效改进工具(如全面质量管理、业务流程再造、精益生产)相比，六西格玛有其明显的优势，主要表现在以下几个方面：1)以顾客为中心。关注所有业务...
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促进TOC落地的法宝
促进TOC落地的法宝
2019 - 03 - 04
TOC生产改善的“四大法王” TOC对企业的改善过程是组织的一场变革，是对思维和习惯破旧立新的过程，自然会面临推动力与阻力相互交错和混合的状态。要想在这种混合状态下使得推动力压过阻力，从而建立起组织的新“大厦”，需借助“四大法王”护法加持，保障变革措施落地，任何一方面护法不力，都将影响变革效果。 1. 顶层支持 TOC是以企业整体绩效作为考量，并以整体系统的眼光看待企业的，改善的范围会涉及生管、生产、采购、销售等各部门。所以，需要由最高领导（老板/总经理）所领导的督导小组来坚定改善的信心和方向，对重大事项进行决策，同时增强改善相关人员的责任感和荣誉感。 2. 系统绩效 “你怎么衡量我，我就怎么做”是人之常情。在传统的观念中，用效率来考核是不错的方法，因为每个人的效率提高了，企业的整体效率就随之提高了。但TOC并不这样认为，它认为这种绩效会导致员工走向有损整体绩效的方向。 所以，需采用全局性的准交率、生产周期、完工量等作为相关人员的考核依据。这些绩效指标不能只在纸张统计表上，而是需要通过系统将这些绩效（可分车间）每日自动发送邮件给相关主管，各车间现场也需在公告栏中张贴，让全体人员明白努力的成果或差距。这样做是使全体的目标一致，以整体利益出发，打破部门山头主义，同心协力。同时，人事部门在考核员工时需将这些指标纳入考量。...
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关于精益生产、六西格玛和ERP的探讨
关于精益生产、六西格玛和ERP的探讨
2019 - 03 - 04
随着经济全球化的不断发展，国内的各大企业都面临着十分大的挑战，为了提高企业在国内及国际上的综合竞争力，企业自身在发展过程中应该加强对运营能力的提高，只有将自身的运营能力提高之后才能保证在竞争力强烈的市场环境中保持优势和一席之地。而企业在运营过程中应该合理采用有效的管理工具，本文中，我们主要介绍了精益生产、六西格玛和ERP三种不同管理工具，并且对它们之间的协调和整合可能性作了简要的探讨。三种管理工具的介绍1精益生产的介绍    在竞争激烈的市场经济下，企业需要采取各种各样的管理办法来加强企业的运营能力，其中管理工具的运用尤为重要。目前，市场上受到好评的管理工具包括精益生产、六西格玛以及ERP。而这三者管理工具在实际的应用中具有不同的目标以及应用效果，然而三者之间仍然存在较大的相关性，互相协调以及互补。因此，企业在运营过程中如何平衡应用三种不同的管理工具，协调好彼此之间的关系对于企业的运营能力具有十分重要的意义。精益生产最先源自于日本丰田公司，如其字面意思所示，精益生产的核心包括“精良”和“效益”。意思就是指企业在生产过程中应该及时高效，追求最好的产品，最大限度地降低缺陷。日本丰田公司在提出精益生产的理念时，所持的想法是首先以顾客的需求放在首位，力争在制造产品的时候能够实现产品的多样化、高质量化以及低成本化，也就是最大限度提高企业所生产产品的性价比，综合了单件生产的...
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产品初期该企业如何合理运用”精益设计”（DFA）
产品初期该企业如何合理运用”精益设计”（DFA）
2019 - 03 - 04
在市场竞争日益激烈的环境下，提高企业综合效益成为企业经营管理过程中至关重要问题。随着经营管理方法的不断创新应用，“精益设计”方法逐渐在我国企业产品设计与生产中广泛应用。精益设计能够有效提高产品设计效率，提升产品设计质量，并降低产品设计开发及生产制造的综合成本。以空调产品设计为例，基于精益设计方法的应用，达到促进产品竞争力的提升，达到减少浪费、降低损耗，最终实现绿色、环保、节能产品的突破开发。 一、“精益设计”方法       精益设计的理论和实践方法主要源自于精益生产的要求。通过精益设计理念的应用和实现，减少设计质量损失，减少生产过程浪费损失，减少资源协同损失，即有效减少一切非增值的活动。       从20世纪50年代开始，基于传统设计开发经验，结合新兴的计算机仿真分析技术、管理评价方法论，设计工作者积极寻找先进的设计理论与方法，通过CAD/ CAM等设计软件工具的开发和应用，相对应出现了DFA（Design for Assembly）、DFM（Design for Manufacture）等一系列新的理论方法。       精益设计的方法主要经过了两个阶段，在第一阶段，设计原则建议用更多的、...
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精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果
精益六西格玛在企业管理创新中的实施效果
2019 - 03 - 04
目前随着我国的市场经济不断发展，经济全球化的形势发展得更加迅猛，越来越多的各种类型的企业逐渐采取削减非核心的业务，把越来越多的精力放在他们的核心业务上，以期可以面对未来的市场做出更加灵敏的反应，而这一切必须需要企业的整体管理流程的支撑。所以说，目前，改善优化企业的管理流程已经成为企业普遍的共识，这对于企业能够可持续发展具有重要的意义。1六西格玛管理的概念         关于六西格玛管理理论其实质就是六标准差，也就是3. 4ppm，具体来说就是每一百万个零部件产品当中出现约为 3. 4 次不合格的产品。六西格玛有两层意思，可以分为狭义以及广义两层意思。狭义上的六西格玛理论主要是基于计算统计学当中的普遍的正态分布基础，狭义上要注意到1. 5σ 的 漂 移，所以说在六西格玛之外的概率大约为3. 4ppm。广义上的六西格玛可以看作属于计量单位的一种，一般用来对产品或者服务进行评价或衡量的标准。所以说，我们目前常说的六西格玛一般是将其视为标准尺度或者管理方法，而且属于是较为先进的管理系统。2六西格玛管理的核心内容         目前，六西格玛管理吸引着越来越多的企业开展六西格玛管理的方式，为越来越多的企业创造了更大的效益，主要是六...
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【培训动态】《一线管理者胜任力提升》-培训总结
【培训动态】《一线管理者胜任力提升》-培训总结
2019 - 03 - 04
课题：一线管理者胜任力提升 培训对象：一线主管、班组长 培养期望：1、明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念；2、学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ；3、掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力 。 学员体会：1、可有效改善班组建设、培训效果、沟通能力；2、培训内容很丰富，很符合目前工作中现状；3、理解了角色定位，学习了方法，掌握了技巧；4、通过本次培训更加明确什么是管理及工作教导的方法、方法；5、对后期班组团队建设和上下级之间沟通方式有很大帮助对个人能力有很大提升；6、学到很多，以后会用于实际中，学习过程很开心，在管理上沟通、语言、方法有所提高；7、教做事情步骤，询问方式，沟通时站位方式，表扬方式，知道了怎样把事情做好并培训他人。8、管理能力，沟通方向有所提升 培训评分统计： 培训满意度统计： 培训花絮：
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【培训动态】《外协供应商管理》-培训总结
【培训动态】《外协供应商管理》-培训总结
2019 - 03 - 04
课题：外协供应商管理 培训对象：生产管理部门 培养期望：1、外包商交付控制与管理；2、外包供应商的关系管理；3、外包商管理中的风险识别与防范控制。 学员体会：1、公司相关管理离先进管理理念还有一定差距；2、开拓了视野；3、有很好的借鉴作用；4、提供了不一样的思路。 培训评分统计：培训满意度统计： 培训花絮：
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【培训动态】《新生代员工管理》-培训总结
【培训动态】《新生代员工管理》-培训总结
2019 - 03 - 04
课题：新生代员工管理 培训对象：培训对象协管，班组长等基层管理团队 培养期望：1.建立系统的管理思维认知；2.构建基层管理胜任力模型，明确管理核心任务；3.通过新生代员工与老生代员工行为的不同，性格测试分析做好个性化管理；4.通过分析核心原因，寻找主要方法和工具，维系新生代员工的稳、定性和敬业度，提升团队凝聚力。 培训回顾：训前1.初步需求沟通，了解到背景、需求、期望以及对讲师的要求；2.发初步方案，通过观看老师视频、试听课程来确认老师资质；3.课前调研，根据结果调整方案，课程内容更具针对性；训中首先了解现状，制定个人及小组期望目标，通过案例、情景演练工作坊的方式具体讲解管理认知与威信树立、人员管理与员工激励、沟通影响与人际关系处理。训后1.每组做个人及小组目标达成汇报情况，对1天的培训做出总结及个人感想；2.对课程做出整体反馈。 学员体会：1、更多的需要去全方面考虑，更多的需要去全方面考虑；2、通过本次培训了解新生管理方法，可以灵活运用本部门；3、懂得如何分析管理者与员工之间的角色，怎样管理好员工来完成公司任务；4、对员工的管理应该投入更多先进的思维和模式；5、了解新生代的思维，提高企业价值，要用方法和工具来辅助管理工作；6、能很好的帮助解决工作中遇到的问题，更深入了解新生代的员工；7、对管理工作有一定指导，并指明以后工作中管理的方向；8、...
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【培训动态】《MTP-中层综合管理技能提升》-培训总结
【培训动态】《MTP-中层综合管理技能提升》-培训总结
2019 - 03 - 04
课题：MTP-中层综合管理技能提升 培训目标：1、了解管理人员的角色与职责，包括心态、思维模式以及角色转换等，使这些管理者能更好的扮演自己的角色，在工作中发挥应有的功能；2、认识领导、领导力与领导艺术，理解影响力的来源，学习并很好地掌握领导艺术；3、学习沟通的技巧与方法，建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；4、掌握人性特点，激发部属工作意愿，提升工作士气，协调部门的关系，建立高绩效团队；5、认知部属问题行为分析与解决的方式，注重员工激励和人才发展；6、了解培养人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；7、掌握时间运筹方法与目标高效管理，提高工作效率；8、能够以经营自我的观念面对管理工作，使自己配合企业脚步不断提升，共创双赢局面； 培训回顾：课程内容详实充分，大量运用MTP经典案例各种案例带学员还原工作问题，小组讨论让学员之间充分交流，角色扮演加深管理理论知识，让大家清楚重要性，短短两天时间里，石老师生动的演绎和学员积极的参与形成良好的互动，让整个课堂氛围活跃。 课堂气氛评分统计： 上课内容评分统计：培训讲师评分统计： 培训花絮：
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管理为什么要以现场为中心？
管理为什么要以现场为中心？
2019 - 03 - 01
企业各级管理者和间接部门员工存在的意义，在于为直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务。  何谓“组织的浪费” 精益是一个持续消除浪费的过程。关于浪费，人们经常用这样两句话来表达：一句是“不创造价值的工作是浪费”；另一句是“即便是创造价值的工作，但所用资源超过绝对最少的界限，也是浪费”。  以这两个基准来衡量，人们发现企业管理过程中浪费无处不在，归纳起来共有八大浪费，即等待浪费、搬运浪费、不良浪费、动作浪费、加工浪费、库存浪费、制造过多（过早）浪费、管理浪费等，其中前七大浪费由丰田指出，管理浪费是人们后来加上去的。　　 为了让管理者更清晰地认清企业组织的问题，明确自己的责任和使命，有必要特别把“组织的浪费”提取出来进行认知。　　 如果我们问，企业内哪几个部门在创造价值？回答肯定会是研发、生产和销售等三大部门，这些创造价值的部门通常被称为直接部门。而其他部门并不直接创造价值，所以常常被称为辅助部门或间接部门。对照上述定义浪费的基准，所有这些辅助部门都应该是浪费。这就是“组织的浪费”。　　 从企业组织效率上来看，如果能够缩小甚至去除这些辅助部门，只留下高效运营的三个价值部门，那是最理想不过的。而事实是，这种理想的组织形态在绝大多数企业里是不存在的。即便如此，作为一名拥有精益思维的管理者要自始至终以这个...
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精益改善，你真的懂吗？
精益改善，你真的懂吗？
2019 - 03 - 01
改善提案、全员参与，大家耳熟能详的事情，你真的懂吗？ 说到这里，笔者碰到一辅导客户，他提了这样一个问题： 我们目前推进的5S工作，存在一个普遍现象，就是：员工发给公司的改善点，很大比例都是员工份内的工作，是该岗位要求做的工作内容，而非实实在在的改善点。这样的情景，有没有偏离5S改善的宗旨呢？同样道理，同岗位的其他员工存在这样的想法：这些都是我们份内的工作，如果按照这样的方法界定，我们每时每刻都是改善点了。 关于这个问题，估计不少企业管理者，都有这样的困惑，为什么会这样呢？ 其实，这是一个思维方式的误区，以老板的眼光看，员工做任何事情，都是本职工作的事情，如果以是不是份内事来评估改善，员工的积极性就很难调动，那么，改善是什么呢？用什么标准来衡量呢？  首先，改善是什么？改善=主动*改方法*善结果； 1、主动。员工真的能主动地去改变吗？如果只是从表面上去理解，员工“主动”去改变，那么我们管理工作者就十分轻松了，但实际情况是，这个主动是需要“引导”的，为什么呢？ 我们说改善的前提是发现问题，员工天天在岗位上作业，早已对各种作业内容习以为常了，这个时候，你让员工去找问题，去改善，这无异于天方夜谭，那怎么办呢？方法就是：培训+现场指导+帮助，培训是增加他的知识面，看到不一样的思维方式和做法，现场指导是和员工一起去...
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1分钟掌握丰田的“看板管理”!
1分钟掌握丰田的“看板管理”!
2019 - 03 - 01
看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？ “看板目的、意义 ”一、传递现场的生产信息，统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象“看板功能 ”看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。1工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运...
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设备维修的最高境界！
设备维修的最高境界！
2019 - 03 - 01
扁鹊治病的故事 战国时期，魏文王有一次问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊答道：“长兄最好，二兄次之，我最差。” 魏文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答道：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二兄治病，是治病于病情初起之时；一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我治病，是治病于病情严重之时；一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等治疗措施，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 魏文王说：“你说得好极了。”      设备如人 设备如人，设备如果维护得好，也不会出现故障。我们要反思故障的产生原因，采取措施以进行预防为主。而在设备使用过程中，实现设备的零故障，是维修技术人员追求的目标。 设备维修与治病救人一样，需要以预防为主，善于治“未病”，应做好设备的维护工作，避免出现故障，实现设备的零故障，零故障是维修从业人员追求的最高境界。 设备的零故障不是说设备不出现故障，而是指设备在生产时间内不出现故障，而维修技术人员通过技术手段在非生产时间将设备的故障消除在萌芽状态。 如飞机在飞行过程中就不...
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从痛苦管制到快乐运营
从痛苦管制到快乐运营
2019 - 03 - 01
管制模式为何让人痛苦？我国企业的管理深受美国管理思想的影响，不少企业是美式管理忠实的实践者。“科学管理思想”深入人心，甚至被当作企业管理的信仰。科学管理思想的一个基本假设是“标准人”的概念，即把一线执行者当作机器或工具看待。当然，为了分析和解决效率浪费问题，提出这样一个假设，也是必要的，可以理解。　　由于这个理论潜移默化的作用，加上长期形成的金字塔组织架构的影响，在管理实践中，管理精英们就真的把基层管理和员工当作机器或工具看待。并逐渐形成这样三个层级的递进管理，即高层（领导者）、中层（管理者）和基层（基层管理者或员工），有些企业的中层还可能包含几个层级。三个层级的分工是明确的，高层负责思考和提出目标，中层负责分派任务和监督，基层负责执行和落地。在绝大多数人看来，这种安排是专业化分工的需要，是符合效率化原则的。　　看似符合效率化原则的运行模式，其实效率并不高，甚至还让人痛苦，我把它称之为“痛苦的管制模式”。这种管理模式之所以效率低，且让人感觉痛苦，原因有三：　　首先，力道衰减，结果不佳。众所周知，能量或信号在传递中会逐渐衰减，这是自然（物理）规律，很难改变。在运行管制模式的时候，从领导发出指令到转化为结果，也是一种信号或力量传递的过程，所以自上而下逐级衰减在所难免。即便大家付出各种努力，也很难保证效果不打折，导致执行力差强人意。遗憾的是，我们常常抱怨执行力差，但至今没有考虑远离这种落...
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生产老说“差不多”，质量永远“差很多”！
生产老说“差不多”，质量永远“差很多”！
2019 - 03 - 01
工作中你是“差不多就行了”，还是“差一点都不行”？看看国内很多工厂的生产水平，普遍存在“差不多“思想。制造出来的东西谈不上有明显的问题，但离精品的距离总是有那么一点点差距，总是难以令人满意！-“这套模具的型腔怎么有段差？”-“差不多的，只有几个丝，不影响使用的。” -“图纸上的尺寸标错了，怎么没有改好就发下去了？”-“我已经给加工的师傅说过了，差不多的，他们会改一下。” -“机床加工的零件怎么这么多的刀纹？”-“差不多吧，拿去给钳工抛光一下就可以了。” -“这台设备的钣金接缝怎么一头大一头小？”-“差不多，又不影响机床的加工性能。”在这些“差不多”思想的影响下，我们的工作行为变得不够严谨，对待工作任务不去追求精细化，最终的结果是这里差一点，那里差一点，致使工厂的品质游离在不稳定的边际。我们来看看欧美厂商验收模具，首先不是看打样的产品，如果模具外观有划痕，模具分型面有打磨痕迹，没有铭牌等等，模具肯定是被拒绝验收的。对于产品尺寸，则严格依据产品图纸的公差要求来检测判定，即使是不影响产品使用的部位，不合格也必须修正，绝不是“差不多”的事！国外品牌的数控机床，先不谈它的加工性能与技术有多么先进，往往从机床的外观及制造的众多细节会先让客户产生信心。相反，如果钣金接缝不严，螺钉高低不平，这些小小的差距就已经反映出了机床的低端档次。 事实上，一旦“差不多”...
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华为是如何“榨干”咨询公司的？
华为是如何“榨干”咨询公司的？
2019 - 03 - 01
如何让咨询价值最大化，是企业与咨询公司合作时值得思考的重要问题。华为这些年，在聘请咨询顾问上亦有借鉴之处。 01 华为是怎么做的？1. 信任在前，信任由上，进来就是老师我记起当年，顾问初进华为时，我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理，我们的管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧我们。一个刚刚还危机四伏的老大难企业，怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们，连普通话都说不溜，我们私下也没觉得他们很专业。正嘀咕着呢，没想到老板发话了：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。事后回想起，老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。那年他回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，把IBM顾问请了过来。——老板不允许我们在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。另外，华为请顾问是由老板完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程...
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如何区分可视化管理与定置管理
如何区分可视化管理与定置管理
2019 - 03 - 01
可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。在企业实施现场管理中常常会涉及可视化管理和定置管理，因此很多一线员工乃至一些协调员都说不清楚可视化管理和定置管理两者的区别。两者是不是一回事？各自应用时有哪些特点和关联呢？下面就从不同方面来讲解他们两者之间的区别。一、概念的区别可视化管理的概念：是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。定制管理概念：定置（化）管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从20世纪50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念。后来，又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有...
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八个问题，生产主管必须面对！
八个问题，生产主管必须面对！
2019 - 03 - 01
如今，面对愈趋激烈的市场竞争，粗放的工厂管理已严重不合时宜。工厂管理的好坏，直接影响企业在市场中的竞争力与生命力，生产主管必须面对如下八个问题！工厂利益与员工利益紧密捆绑有些工厂为了节省成本，一切均以工厂利益至上。对待员工利益是能抠就抠，工作环境不好，吃的不好，住的不好。如果是这样的工厂，员工一定是处于应付式的工作状态！事实上，员工利益是工厂利益之源泉，如果员工利益得不到保障，工厂的长远利益也将得不到根本的支持。工厂必须认真考虑员工的所得利益，设计合理的薪酬体系，人性化的激励机制必不可少。关心员工利益，可以大幅提高工厂的凝聚力。从长远来看，在员工利益方面多一些投入，产生的正能量最终会使工厂获得多倍的利益回报！工厂内、外环境营造需要营造好两个环境：工厂内部环境和工厂外部环境。必须最大限度地找出工厂的内耗，有些企业的部分员工不但自己不创造价值，还到处给创造价值的员工找麻烦，最后在工厂内部形成“谁干活多，谁死得快”这样的环境氛围，搞得有能力的员工呆不住，剩下一堆互相推诿的人。看似好笑，很多中大型企业就多少存在这种情况！创造一个顺畅、人际工作关系和谐、部门间无缝合作的内部环境，是企业留住人才的法宝。很多人才的离职并非工资原因，而是干得不爽！工厂外部环境主要指外部协作单位。和上下游单位形成良好的合作关系，有助于树立一个企业在行业良好的口碑。不要总以为人家供应商是来赚你的钱，非得把人家的利润榨...
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