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一家以10为倍数增长的传统企业
一家以10为倍数增长的传统企业
2019 - 02 - 25
“精益奠定运营基础，创新引领业务成长”，这是我10月份拜访连云港罗盖特食品添加剂制造工厂所学习到的新知识，特此和朋友们分享。 罗盖特是一家法国公司，亚太总裁陈业宏先生是LEC 的老朋友。我们通过《金矿》作者法国伯乐父子的介绍相识，那时他担任汽车内饰件系统公司佛吉亚的中国总经理。 陈总2012年加入罗盖特，该公司2004年就在连云港投建工厂，主要生产玉米淀粉。由于淀粉是大宗食品原材料，价格与产量都受管制，公司的中国业务年年亏损。他接任后，把多年钻研的精益思想和汽车工业离散性的生产特性等知识与经验，应用到连续流性质的化工工厂。 经过6年的辛苦经营，他手把手地在工厂带领团队建立了以精益生产为基础的罗盖特管理系统。工厂效率从2012年900名员工到2018年500人，过程中并没有解雇员工，只是离职后不再补空缺。效率提升固然可喜，但并没有完全解决公司业务成长的挑战。 这时，和精益同等重要的另一根支柱，创新，就开始发挥效应了。 由于精益和创新两条腿走路，罗盖特2017年营销额比2012年增长了4-5倍。只用了近乎一半的员工，增长了业务量4-5倍，这代表公司5年间的实际增长接近10倍。 这岂不是每个企业老板或职业经理人所梦想的业绩？陈总施了什么法术能让这个耀眼的业绩落地在罗盖特？ 答案就写在罗盖特的“精益屋”里： 屋顶的目的是...
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先听坏消息，混乱让我们警醒
先听坏消息，混乱让我们警醒
2019 - 02 - 25
原来认为陪同Michael Ballé拜访我的老同事----国瑞汽车林总经理，是个轻松的行程，但结果却大出所料地让我回味思索了好几天。国瑞汽车成立于1984年，是丰田在台湾子公司。目前生产Corolla, Camry, Vios, Yaris, Sienta与日野的卡车、巴士。当然是在台湾实行丰田生产方式的经典。2014年产量达到20万辆，之后受到国内外市场萎缩的影响，2017年产量为12万辆。林总经理是自2015年以来，今年接任的第二位本地总经理。话题从为何Michael的新书—“THE LEAN STRATEGY”是因为他2015年拜访国瑞时得到的灵感开始。Michael 说一般谈到战略或是公司的经营方向，都会认为是由经营高管想定而指示各单位执行，但在国瑞他所听到的，都是现场如何针日常对遭遇的问题所做的改善，且公司营运一直很好。为何与一般公司的经营模式不一样呢？突然灵光一现，相对于一般只有「由上而下」，在这里是否也进行着「由下而上」的战略想定与执行呢？于是我组织了Daniel JONES, Jacques CHAIZE, Orest FIUME一起研究，成为贯穿本书的主要内容。所以他说”THE LEAN STRTEGY”的灵感是来自于国瑞汽车。接着林总经理谈到丰田之所以能够持续壮大，也就是发展出丰田生产方式的原因，是因为不愿再重蹈1950年濒临倒闭的危机。在后续的年代...
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只看不做是学不会精益的
只看不做是学不会精益的
2019 - 02 - 25
采访人：傅源   优也智能创始人 被采访人：Chris Shier   赫曼米勒公司 翻译： 杭峰    傅源：欢迎来到2018全球精益高峰论坛，接下来，我将非常荣幸地采访Chris Shier 先生。Chris先生来自赫曼米勒公司，为公司服务了几十年。在过去的十五年里，他主要负责赫曼米勒运营系统，支持全球的生产制造，包括中国、英国、印度，还有美国。精益是如何帮助赫曼米勒成为全球家具业的翘楚呢？让我们欢迎Chris先生，您能否先做个自我介绍呢？ Chris：正如Maxine所说，我在赫曼米勒公司工作了28年。我最初是一个支持生产的工程师，在完全投入赫曼米勒运营系统（HMPS）之前，我在物料采购、生产计划、工业工程、运营相关的很多不同部门都工作过。我们的模式源于丰田，1995年，我们与美国的丰田供应商支持中心（TSSC）建立了联系，并开始实施精益。当时，我有幸成为学习团队中的一员并支持将TPS或者现在说的HMPS推广到我们美国工厂的示范线上。后来我也将HMPS推广到公司不同国家的工厂以及分销中心。在过去8年里，我的主要角色是将HMPS引入到我们公司全球的各个制造基地。傅源：这是一段很长的旅程，去了很多地方，积累了很多经验。为什么赫曼米勒决定要开始做精益呢？ Chris：199...
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谈谈让人头痛的KPI
谈谈让人头痛的KPI
2019 - 02 - 25
我上个月在中国走访了12个城市的15家企业，一路上结识许多新朋友，也会见了不少老朋友。这些企业包括制造、医疗、餐饮、健康安养等不同行业。很高兴发现大家对精益管理的理念和方法有兴趣，并愿意接受挑战去尝试。作为一个精益人，我特别兴奋一路上能从企业和朋友处学习到新的思路以及做事方法，使我在思想和知识层面上跳跃，不断吸收新货。特此分享我最近学到的两个故事。一家跨国大企业的总经理告诉我最近压力很大，因为总部变更了衡量业绩的指标，使得他必须重新布局，设计对策。哪些指标改变了呢？第一个改变的指标是OTD （order to delivery）改为 OTC (order to cash)。意思是把接订单到交货时间（OTD）改为从接订单到收回款项时间（OTC）。字面上改变不大，只是一个字母之差，把交货改为收款，但实际意义重大。后者改变了整个企业的组织架构，不再只是制造部门在设定时间内把货送到客户手中就完事了；更重要的是代表整个企业直接参与，更快地把货款追回口袋。许多企业往往按时交了货，但货款拖了很长时间还收不回来，除了客户种种因素外，经常发生的还可能是部门之间的壁垒，缺乏团队协作和主人翁精神。改将OTC作为KPI 后，不仅可以改善拖欠款项回收的问题，更提升了经由销售、设计、制造、供应链、物流、以及财务跨职能的团队一起承担责任的意识。一位过去的同事提醒我，这种从端到端的概念多年前就已经提出来，他从前服...
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以人为本，还是机器和系统？
以人为本，还是机器和系统？
2019 - 02 - 25
在台湾精实企业系统学会的群组中，连着两则发言，引发了我们的讨论。好友Chuck提出了他对工业4.0时代中，ERP的观察：14.0展开了IOT平台，展开了从现场到云端连结。220年前ERP兴起，以为企业导入ERP，企业就会跟着转型，而认为可利用信息化让营运管理也可竟其功于一役。但至今，非但使用ERP效益都只在50~60%，而且有些企业，为完善化ERP，不断的继续导入各型软件，SPC,SFT,APS......，却忘了本想完善的营运管理。1由以上事实，来看IOT(OT数字化+IT)IOT提供了一个相对完整的平台串联数字化。ERP时代的补丁式的先后导入的软件，可重新有效整列。在IOT平台来看，将现场管理数字化的MES应优先于ERP.以往是用ERP看世界，今后应转成IOT更广的观点（完整的数据流程管理）。另一好友Josh看了专访刘德敏博士的「人才哪里来？边做边学的丰田人才培养之道」之后，做了如下的回馈：1我觉得刘博士的几句话很受用：「人的质量必须高于产品的质量，只有人的质量高，产品的质量才会高。」另外，人的质量要怎么来？不能光是从外面买 (澳洲丰田约20%)，必需透由企业文化来培养，尊重员工的学习和问题解决能力，这样管理才不会和现场脱节。2「人才培育」的思维也很有启发性，根据企业方针的横向和纵向的落实，分二个层次来做：各管理层依角色（职责）需求，有角色（职责）培训课程，同时也强调角色的使命...
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谁说精益产品开发只能是理论？
谁说精益产品开发只能是理论？
2019 - 02 - 25
采访人：刘诚      精益企业中国资深顾问被采访人：洪郁修   台湾国立成功大学教授刘诚：洪教授好，很高兴您能参加2018全球精益高峰论坛，也谢谢您的时间接受我们的采访。洪教授是台湾成功大学的教授，主要的研究方向是哪些呢？洪郁修：我的主要研究方向主要是利用精益的理念，用于产品开发以及用户体验。刘诚：那您是一直在研究精益产品开发，还是中途或者是什么时候开始接触结缘的呢？洪郁修：应该源于三年多前，我跟着李兆华老师到台南的企业辅导，从那个时候开始我就对精益产生了兴趣。这三年多以来，我一直在做同样的事情，先了解精益生产，然后慢慢扩展到精益产品研发和设计，我过去在产品设计和研发领域有很多的经验，所以很容易就可以把精益的理念和产品设计很好地结合起来。刘诚：那您是怎么认识稻垣公夫先生的？洪郁修：去年我来参加全球精益高峰论坛，稻垣公夫先生有一个演讲是关于精益产品开发的本质思考，并且参加峰会的人每人会收到一本书，我读了他的书之后觉得有点启发，精益的概念是不是可以实践在我们的课程教学上面。刘诚：所以当时您把精益产品开发的一些理论转化成了大学生们的课程，怎么设计这个课程呢？把企业的方法转化成学校的教学内容？洪郁修：我在美国惠而浦做过用户体验的研究员，在我博士毕业之后，在那边积累了一些企业方面的经验。回到学校之后，我带的课程基本上就是模拟整个企业产品开发...
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三位一体|如何通向持续改善之路？
三位一体|如何通向持续改善之路？
2019 - 02 - 25
在2017年全球精益高峰论坛上，澳洲丰田前TPS办公室资深经理刘德敏博士首次提出“三位一体”——将公司的方针战略、日常现场管理以及员工能力发展有效结合起来的管理系统，瞬间吸引了许多国内的企业，纷纷求教和实施。刘德敏博士在国内辅导了3家企业系统地落实“三位一体”的管理体系，通过线上线下培训、企业探讨和现场辅导，项目整整历时大半年。在2018年全球精益高峰论坛上，刘博敏博士再次带领大家学习“三位一体”管理系统。她所辅导的三家企业——华尔推剪、扬盛印务和安硕文教也分享了他们实施的成果。何为“三位一体”？指的就是方针管理、日常管理和人员培养，三块结合成一套管理体系。可以说，“三位一体”高度总结了丰田管理系统理念，是企业管理的“金三角”。那么，“三位一体”到底如何实施？通过三家公司的案例分享，不难发现他们引入“三位一体”的背景都非常相似，就是为企业建立一套科学的管理系统，以维持改善成果，并实现持续改善。改善如何持续？华尔推剪中国区总经理钱模星先生介绍到，华尔开展精益有七年余，正所谓“七年之痒”。在“精益”帮助下，他们实现了企业的变革转型，从作坊式转变为现代化，再向精益化发展飞跃。然而，这时的华尔遇到了持续改善的“瓶颈”了，到底如何让精益化持续下去？如何实现蜕变和超越？这就像一道难题摆在管理者的面前。许多企业在实施精益改善后，虽然很快就见到成效，但在保持已经获得的成果以及持续改善上却遇到很大的...
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管理的挑戰在於找到正確的問題
管理的挑戰在於找到正確的問題
2019 - 02 - 25
“领英（Linkedin）中传来Dan Jones[1]的文章「将精益作为创造更好制品的战略[2]」。文末的几段正写出我的体验。——李兆华老师WHAT ABOUT MANAGEMENT?This article has stressed the importance of building learning into our strategy to develop better products for our customers. But there is another important aspect of learning: if embraced, it fundamentally changes the way management manages. By building learning into the functions of management we are adding a powerful layer to the idea that problem solving is the key to developing a learning organization.I actually think that problem solving is only part of the story. As Michael Ballé has pointe...
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如来佛的五根金刚指
如来佛的五根金刚指
2019 - 02 - 25
小时候最喜欢听齐天大圣，孙悟空，连翻72个跟斗，逃不出如来佛掌的故事。赞叹佛法弗届！这些年钻研精益，发现许多精益书本里讲的工具以及上课教的道理方法，好像也可以沿用如来佛手掌来比喻。什么意思呢？各种问题就像是孙悟空变幻成的小猴子，无处不在，但如何去管理它们呢？我讲的五根金刚指正是大家每天提到的：安全，质量，交付，效率，以及人才培养。管理好这五件事，再大的问题也逃脱不了。第一根金刚指是：安全。其涵盖面相当广泛，凡是环境安全，客户安全，用户安全，工厂安全，员工安全，乃至员工长期工作保障，在都是安全的边界。身为一个企业老板或高管，必须深深体会个人责任重大，许多人每天都依靠你的工作来保证他们平平安安地回家。第二根金刚指是：质量。这是每一个企业，无论是制造硬件的制造业还是软件的服务业，诚信度与形象的替身。在今天这样供过于求的大环境里，没有质量就无法生存，大家应该深有体会。质量包括产品是否达标，是否遵照政府或质管的法规，以及发生质量事故后如何紧急处理的机制等等。第三根金刚指是：准时交付。客户要求的是准时地交付需要的产品，要求其实不高：正确的产品，正确的时间，正确的数目，正确的地点。以上四点包含了准时与准量的概念。不要过早或过晚，送来过多或不够的不合适产品。第四根金刚指是：效率。另外一个说法是成本管控。一个员工一天8小时需要生产120件产品，每小时要交付15件。这是生产任务，也就是明定的工作效率或...
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​谁说中国人不会标准作业？
​谁说中国人不会标准作业？
2019 - 02 - 25
今年春晚节目中少林团队的排字表演精彩得令我炫目。那么整齐的步伐，节奏把握得那么精准，团队协作对观众来说天衣无缝。好一场标准作业的极致写照。上千队员每个人尽心尽力地为少林争取荣耀，为海内外中国人争脸面，这是他们努力的目的。如果那个成员稍有疏忽，整个画面就会出现瑕疵；因此每个队员兢兢业业地遵守个人的标准作业，勤于操练，才能带给我们这场精彩，但也令人深省的表演。少林排字怎麽锻炼出来的？我没有实际参与，只能从外部揣测。我想这场表演一定少不了一位总导演；他和他的领导团队编制出一个表演计划，按布局分解成若干区域。不同区域由不同的领导负责执行。首先，训练全体队员基本功夫。然后根据音乐节拍，制定出每个队员每秒钟，在不同音符下所踏的方位，以及手上持牌的动作。像极了我们平日在精益管理里提到的节拍或节奏。我相信每个不同位置的小团队需要天天排练，经由数不清的录像，不仅从地面，更要从高空，以及不同角度来认证当初制定的布局与节拍是否合乎要求。如果哪一步骤不协调，立即变更。再继续排练，直到小团队排演熟练，渐趋完美。这些不正是标准加改善的最好例子？上千人的团队需要分解为多少个小团队？我不清楚，但可以想象不会少于上百个。每个小团队一定会指派一个类似班长的现场领导，负责承上启下的沟通，并激励队员齐心协力，为少林争光，为中国人争颜面而勤勉练习。这个组织架构是这场表演的重要骨架。没有负责的班长，小团队的表演质量无法保证，...
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标准作业还是改善？孰重！
标准作业还是改善？孰重！
2019 - 02 - 25
Standardized Work or Kaizen? Yes标准作业还是改善？孰重！by John Y. Shook  李兆华 译December 12, 2018https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=986I encountered a familiar paradox a couple of times this month. You can think of it as a twist on Art Smalley’s Four Types of Problems model. Or you can think of it as a never ending search for balance.这个月我几次遇到一个熟悉的似是而非说法，你也可把它想象成如Art Smalley的4种问题模式般的纠结（孰先孰后？），或者你也可以把它想象成一个无止境地寻求其间的平衡。At an old-line manufacturing operation in the US Midwest: “We need to break through our constant firefighting and aim for major innovation.” Meanwhile, just one huddle bo...
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为什么工厂里面很难留住人，即使工资涨了很多人还是要走！
为什么工厂里面很难留住人，即使工资涨了很多人还是要走！
2019 - 02 - 22
感觉从事机械加工的年轻人越来越少了。好多来厂里的学徒做不了几天就跑了，真正留下来的很少。导致公司好多时候人手不够，是不是现在人都不喜欢机械制造了呢？逐渐远离机械加工行业的年轻人找不到工人，留住住工人企业要从自我出发，仔细的找找原因，不要一味的去那些无用功。特别是采用的一些招工神器，想要留住员工，就先留住员工的心，让他们在你的公司干的踏实。不要一味的让他们加班，如果不加班就没有什么工资。就像曾经的某些工厂，每年都会有员工自杀的现象，后来工厂为了防止员工跳楼自杀，不惜在房顶外面装上防护栏。经过记者对这个工厂的调查才知道，员工的压力真的很大，没有进去工作的人很向往，向往那里的高工资。可是进去了才知道，如果不加班，根本没有多少钱，所有的高工资都加班加出来的。所以想要顺利的找到员工，也能留住员工，就要开动脑筋，用人性化的方式来管理。尤其是年底，很多公司都会面临员工大量流失的问题，不是因为工作的不开心，也不是因为工资不合理。很多人辞职大多数是想陪家人过年，辛苦工作了一年，在年底的时候归家的心情更加的急切。所以很多公司的老板在这个时候都会想尽一切办法来挽留员工，尤其像深圳开厂的老板，本来就招工困难，所以在挽留员工方面有的用三倍工资的方法，有些用各种福利待遇，但还是很难挽留住90后的员工，这是为什么呢？看完下面的原因你就知道了，很扎心！员工A：我是去年上半年到工厂打工的，去年没有回去陪家人过年，因...
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【培训动态】《从业务到管理-新任主管管理能力培训》-培训总结
【培训动态】《从业务到管理-新任主管管理能力培训》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：从业务到管理-新任主管管理能力培训 培训重点讲解内容：1.管理者角色定位与素质条件。2.目标制定与分解。3.计划与执行。4.高效团队沟通。5.部属培育与教导。 培训心得体会：1、角色转换，目标解析，沟通技巧很有参考借鉴意义。2、内容很实用，学习到了很多管理学知识。3、学会了有效沟通与培育部署的方法。 培训评分及满意度：培训花絮：
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【培训动态】《授课技巧培训》-培训总结
【培训动态】《授课技巧培训》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：授课技巧培训 培训重点讲解内容：1.全脑授课艺术。2.在场培训技巧。3.实战演练。 培训评分： 培训花絮：
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【培训动态】《双赢沟通艺术》-培训总结
【培训动态】《双赢沟通艺术》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：双赢沟通艺术 培训目标：提升新进大学生作为职场人士所必备的职业素养和职业技能 ：1、心态100%-塑造正确的职业心态和角色认知。2、执行100%-建立执行意识，掌握切实有效的执行方法。3、协作100%-掌握双赢沟通的思维和基本逻辑，以及各种经典场景下的沟通方式。4、能力100%-明确问题分析的流程，查明原因，掌握解决问题的8大工具；突破固有思维限制，学会运用思维导图，提高5个维度的能力，包含变通力、独创力、流畅力、精进力和洞察力。 培训评分： 培训满意度： 课后评估：1天的学习中，上午老师通过知识点讲解和案例练习，首先让学员了解沟通的误区，然后认识到双赢沟通的正确概念以及三个关键思维模式。下午主要讲解双赢沟通的技巧，因为学员大多是新入职的员工，暂时未涉及到下属，所以沟通技巧主要讲解“向上沟通”和“横向沟通”的技巧。向上沟通主要分享了接受上级任务的5个步骤和向上级高效汇报的方法。要做好横向沟通首先要建立责任意识和服务意识，然后横向沟通有4种方式，要根据不同的协作沟通类型运用对应的沟通技巧。 课堂练习和演练环节多，学员都会积极参与到练习中去，老师也会关注每个学员，让每位学员都有沟通表达的机会，为自己赢得一次掌声。 培训花絮：
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【培训动态】《高级物流仓储规划实务》-培训总结
【培训动态】《高级物流仓储规划实务》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：高级物流仓储规划实务 培训对象：仓储人员，管理人员 培训期望：针对性： 能切合企业实际问题及仓储人员的现状，有针对性 。成果性： 能有看的见的产出，能真正提升仓储人员的能力，解决问题 。易接受性： 能根据培训对象的状况，在培训形式上容易接受 。 培训满意度统计： 学员体会：1、老师讲的非常好，通俗易懂，希望多些这样的机会。2、本次课程加深了对高级物流仓储规划，培训很到位，互动很多。3、培训深入浅出，听君一席话，胜读十年书。 培训花絮：
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定置管理——重点与推行手法
定置管理——重点与推行手法
2019 - 02 - 17
定置管理是研究和改善生产现场的科学方法，根据物流运动的规律性，研究分析现场人、物、场所的关系，科学地实现三者最佳的结合状态。定置管理是从人、物、场所的内在联系人手，对生产、设备、物品放置进行调整和重新设计，实现人员定岗、物料定位、成品定区域。定置管理可直接提高生产效率，消除安全隐患，是实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理的重点在生产现场，人与物的因素是最关键的因素，只有将二者很好地结合才能保证生产的顺利进行。人与物的结合主要有3种：- A状态人与物可以迅速、有效地结合并发挥功效的状态，如现场操作工人需要扳手，由于扳手的放置地点固定，工人可以在很短的时间内取用。- B状态人需要物时，需要寻找或还不能发挥效能的状态，如工人需要使用某工具时，因为工具放置混乱而浪费了时间，影响了生产进度。- C状态指人与物没有联系的状态。这种状态下，物与生产已经基本无关，员工生产时用不到该物，如现场的生产垃圾、废品等。这些物品要及时清除，以免影响生产。开展定置管理，就是要对现场作业进行仔细分析，消灭C状态，改善B状态，保持A状态，保证生产现场人与物的良好结合。定置管理的推行手法定置管理是一个动态的、发展的体系，应根据现场的实际情况运用各种手法科学地分析问题，进行定置设计。定置管理应用的手法和技巧有以下几点。- 现场考察问题来自现场，所以解决方案也应该在现场。通过对现场的考察，找到现存问题并分析原因，找到...
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七大浪费之外的浪费——思想浪费
七大浪费之外的浪费——思想浪费
2019 - 02 - 17
精益制造的核心是减少或是消除无附加价值的活动，也就是要减少和消除浪费。通常被总结为7大浪费，然而有种隐含的无法被目视管理等工具方法暴露出来的浪费，往往被我们忽略的就是思想的浪费：浪费思想的负面影响思想的力量是无穷的，是我们人类的宝贵财富。思想的浪费该称之为最大的浪费。在推进精益或是其他工作的现实中，人们往往会有这样或是那样的消极想法，有时甚至是负面的。思想意思决定人们的行为模式进而决定结果，所谓态度决定结果。思想的浪费往往导致企业和团队把过多的时间花费在“事情有这样那样的困难”上，而不是花时间在“如何才能改善和进步”上，失败者找借口，成功者找方法。正因为如此，我们看到许多企业推进精益的路上，走得很累，很沉重，最终虎头蛇尾，彻底失败；让思想增值——树立使命感人们通常的行为会受习惯支配，养成好的习惯要花费很多时间，要改变原有的习惯也很困难，它非常顽固。正因为如此，实施精益过程就是改变人们思维和习惯，从而改变人们的日常行为。在推进精益的过程中，我们切记不能急功近利，浮躁的心态。应该是逐步吸收消化，精进和升华的过程。稻盛和夫说过：“工作本身也是一种修行”。精益之路不也是一条修行之路吗？他没有捷径，需要朝着精益正确的思想方向，不断的，脚踏实地的实践和前进。求取精益之路，有如“西天取经”，一路之上会困难重重，由外部磨难，更有团队内部的矛盾，困难。弱若想取得精益的“真经”，首先，必须突破我们自身...
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全员参与改善
全员参与改善
2019 - 02 - 17
为什么要全员参与？如果你想要建立一条能够按时、按需要、保证质量、满足顾客需求的生产线，你必须激励每一位和生产线相关联的员工，愿意从个人开始改变工作的方式。尽管他们花的时间和敬业度可能不同，但每个人的参与仍是公司成败的关键。员工的潜能每个人的才干和适应性都非常强大。只要了解精益生产的思维方式、掌握了基本的知识，绝大多数人都会乐意参与到改善活动中。如何集中大家的力量很多公司的精益转型都是自上而下开始实施的，但没有哪个公司能仅凭一个人的力量成功，也没有哪个系统可以仅凭上级指令运转。因此，需要充分提升员工的能力，并给予他们适当的指点。在推广政策的同时，给予实用的改善培训。另外，改善小组活动和员工建议制度也是必要的。通过改善研讨会，学习如何改善在课堂上学的知识固然重要，但在实践中学习更是必不可缺。你在改善的实践中，会学到怎样去做：制定改善目标、选择适当的方法、在现场试验，并在一定的时间内撰写总结报告。这期间，你很可能会找出更多的改善机会。改善小组活动小型团队协作是精益管理理念中最具特色的方法，但仅建立团队是不够的。团队需要有符合公司策略的明确目标，以及管理层的全力支持。 提高成员的能力，要远比追求漂亮的数据重要。员工提案制度在每一个丰田的工厂里，你能看到写有“好的产品，好的想法”的大横幅。丰田在1951年开始实施提案建议制度，至今员工依然通过这些活动提出各种建议。提案建议制度能有效地让员工参...
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改善活动的组织形式
改善活动的组织形式
2019 - 02 - 17
精益文化的核心之一就是持续的改善文化，在精益活动中，没有改善也就没有提升。在谈形式之前，先给大家分享一个故事：一个人最大的财富莫过于健康，最幸福的事莫过于远离疾病。为了保持健康远离疾病，改善小子每个月都要去做一次常规体检，希望尽可能早的发现疾病，提前做好预防措施。但常规检查并不能完全的排除疾病，疾病也有可能在月中的某些时候才显露出来，为此改善小子需要每周关注自己的身体状态，调动几乎所有的感知神经前后对比，一旦发现身体有任何地方的异常不适就去医院检查，以防延误治疗。一些疾病在确诊时已经在身体发作，为此，改善小子不得不经常针对检查出的病症配合医生做一次针对性的系统治疗。经过这样三环相扣，从前至后的预防、诊断、治疗，改善小子逐渐拥有了一个健康的体魄。从故事我们不难看出，改善小子保持健康不外乎做了三件事：事前常规预防、事中监督管控、事后专项治疗。由此可以借鉴的是，我们的工厂似乎也可以建立一套事前、事中、事后三环相融、环环相扣的改善体系：事前需要有定期的改善诊断及维护机制，事中需要有及时发现问题的改善支撑体系，事后需要有快速响应并解决问题的针对性改善活动。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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