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谁说精益产品开发只能是理论？
2019 - 02 - 25
采访人：刘诚      精益企业中国资深顾问被采访人：洪郁修   台湾国立成功大学教授刘诚：洪教授好，很高兴您能参加2018全球精益高峰论坛，也谢谢您的时间接受我们的采访。洪教授是台湾成功大学的教授，主要的研究方向是哪些呢？洪郁修：我的主要研究方向主要是利用精益的理念，用于产品开发以及用户体验。刘诚：那您是一直在研究精益产品开发，还是中途或者是什么时候开始接触结缘的呢？洪郁修：应该源于三年多前，我跟着李兆华老师到台南的企业辅导，从那个时候开始我就对精益产生了兴趣。这三年多以来，我一直在做同样的事情，先了解精益生产，然后慢慢扩展到精益产品研发和设计，我过去在产品设计和研发领域有很多的经验，所以很容易就可以把精益的理念和产品设计很好地结合起来。刘诚：那您是怎么认识稻垣公夫先生的？洪郁修：去年我来参加全球精益高峰论坛，稻垣公夫先生有一个演讲是关于精益产品开发的本质思考，并且参加峰会的人每人会收到一本书，我读了他的书之后觉得有点启发，精益的概念是不是可以实践在我们的课程教学上面。刘诚：所以当时您把精益产品开发的一些理论转化成了大学生们的课程，怎么设计这个课程呢？把企业的方法转化成学校的教学内容？洪郁修：我在美国惠而浦做过用户体验的研究员，在我博士毕业之后，在那边积累了一些企业方面的经验。回到学校之后，我带的课程基本上就是模拟整个企业产品开发...
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三位一体|如何通向持续改善之路？
2019 - 02 - 25
在2017年全球精益高峰论坛上，澳洲丰田前TPS办公室资深经理刘德敏博士首次提出“三位一体”——将公司的方针战略、日常现场管理以及员工能力发展有效结合起来的管理系统，瞬间吸引了许多国内的企业，纷纷求教和实施。刘德敏博士在国内辅导了3家企业系统地落实“三位一体”的管理体系，通过线上线下培训、企业探讨和现场辅导，项目整整历时大半年。在2018年全球精益高峰论坛上，刘博敏博士再次带领大家学习“三位一体”管理系统。她所辅导的三家企业——华尔推剪、扬盛印务和安硕文教也分享了他们实施的成果。何为“三位一体”？指的就是方针管理、日常管理和人员培养，三块结合成一套管理体系。可以说，“三位一体”高度总结了丰田管理系统理念，是企业管理的“金三角”。那么，“三位一体”到底如何实施？通过三家公司的案例分享，不难发现他们引入“三位一体”的背景都非常相似，就是为企业建立一套科学的管理系统，以维持改善成果，并实现持续改善。改善如何持续？华尔推剪中国区总经理钱模星先生介绍到，华尔开展精益有七年余，正所谓“七年之痒”。在“精益”帮助下，他们实现了企业的变革转型，从作坊式转变为现代化，再向精益化发展飞跃。然而，这时的华尔遇到了持续改善的“瓶颈”了，到底如何让精益化持续下去？如何实现蜕变和超越？这就像一道难题摆在管理者的面前。许多企业在实施精益改善后，虽然很快就见到成效，但在保持已经获得的成果以及持续改善上却遇到很大的...
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管理的挑戰在於找到正確的問題
2019 - 02 - 25
“领英（Linkedin）中传来Dan Jones[1]的文章「将精益作为创造更好制品的战略[2]」。文末的几段正写出我的体验。——李兆华老师WHAT ABOUT MANAGEMENT?This article has stressed the importance of building learning into our strategy to develop better products for our customers. But there is another important aspect of learning: if embraced, it fundamentally changes the way management manages. By building learning into the functions of management we are adding a powerful layer to the idea that problem solving is the key to developing a learning organization.I actually think that problem solving is only part of the story. As Michael Ballé has pointe...
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如来佛的五根金刚指
2019 - 02 - 25
小时候最喜欢听齐天大圣，孙悟空，连翻72个跟斗，逃不出如来佛掌的故事。赞叹佛法弗届！这些年钻研精益，发现许多精益书本里讲的工具以及上课教的道理方法，好像也可以沿用如来佛手掌来比喻。什么意思呢？各种问题就像是孙悟空变幻成的小猴子，无处不在，但如何去管理它们呢？我讲的五根金刚指正是大家每天提到的：安全，质量，交付，效率，以及人才培养。管理好这五件事，再大的问题也逃脱不了。第一根金刚指是：安全。其涵盖面相当广泛，凡是环境安全，客户安全，用户安全，工厂安全，员工安全，乃至员工长期工作保障，在都是安全的边界。身为一个企业老板或高管，必须深深体会个人责任重大，许多人每天都依靠你的工作来保证他们平平安安地回家。第二根金刚指是：质量。这是每一个企业，无论是制造硬件的制造业还是软件的服务业，诚信度与形象的替身。在今天这样供过于求的大环境里，没有质量就无法生存，大家应该深有体会。质量包括产品是否达标，是否遵照政府或质管的法规，以及发生质量事故后如何紧急处理的机制等等。第三根金刚指是：准时交付。客户要求的是准时地交付需要的产品，要求其实不高：正确的产品，正确的时间，正确的数目，正确的地点。以上四点包含了准时与准量的概念。不要过早或过晚，送来过多或不够的不合适产品。第四根金刚指是：效率。另外一个说法是成本管控。一个员工一天8小时需要生产120件产品，每小时要交付15件。这是生产任务，也就是明定的工作效率或...
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​谁说中国人不会标准作业？
2019 - 02 - 25
今年春晚节目中少林团队的排字表演精彩得令我炫目。那么整齐的步伐，节奏把握得那么精准，团队协作对观众来说天衣无缝。好一场标准作业的极致写照。上千队员每个人尽心尽力地为少林争取荣耀，为海内外中国人争脸面，这是他们努力的目的。如果那个成员稍有疏忽，整个画面就会出现瑕疵；因此每个队员兢兢业业地遵守个人的标准作业，勤于操练，才能带给我们这场精彩，但也令人深省的表演。少林排字怎麽锻炼出来的？我没有实际参与，只能从外部揣测。我想这场表演一定少不了一位总导演；他和他的领导团队编制出一个表演计划，按布局分解成若干区域。不同区域由不同的领导负责执行。首先，训练全体队员基本功夫。然后根据音乐节拍，制定出每个队员每秒钟，在不同音符下所踏的方位，以及手上持牌的动作。像极了我们平日在精益管理里提到的节拍或节奏。我相信每个不同位置的小团队需要天天排练，经由数不清的录像，不仅从地面，更要从高空，以及不同角度来认证当初制定的布局与节拍是否合乎要求。如果哪一步骤不协调，立即变更。再继续排练，直到小团队排演熟练，渐趋完美。这些不正是标准加改善的最好例子？上千人的团队需要分解为多少个小团队？我不清楚，但可以想象不会少于上百个。每个小团队一定会指派一个类似班长的现场领导，负责承上启下的沟通，并激励队员齐心协力，为少林争光，为中国人争颜面而勤勉练习。这个组织架构是这场表演的重要骨架。没有负责的班长，小团队的表演质量无法保证，...
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标准作业还是改善？孰重！
2019 - 02 - 25
Standardized Work or Kaizen? Yes标准作业还是改善？孰重！by John Y. Shook  李兆华 译December 12, 2018https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=986I encountered a familiar paradox a couple of times this month. You can think of it as a twist on Art Smalley’s Four Types of Problems model. Or you can think of it as a never ending search for balance.这个月我几次遇到一个熟悉的似是而非说法，你也可把它想象成如Art Smalley的4种问题模式般的纠结（孰先孰后？），或者你也可以把它想象成一个无止境地寻求其间的平衡。At an old-line manufacturing operation in the US Midwest: “We need to break through our constant firefighting and aim for major innovation.” Meanwhile, just one huddle bo...
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为什么工厂里面很难留住人，即使工资涨了很多人还是要走！
2019 - 02 - 22
感觉从事机械加工的年轻人越来越少了。好多来厂里的学徒做不了几天就跑了，真正留下来的很少。导致公司好多时候人手不够，是不是现在人都不喜欢机械制造了呢？逐渐远离机械加工行业的年轻人找不到工人，留住住工人企业要从自我出发，仔细的找找原因，不要一味的去那些无用功。特别是采用的一些招工神器，想要留住员工，就先留住员工的心，让他们在你的公司干的踏实。不要一味的让他们加班，如果不加班就没有什么工资。就像曾经的某些工厂，每年都会有员工自杀的现象，后来工厂为了防止员工跳楼自杀，不惜在房顶外面装上防护栏。经过记者对这个工厂的调查才知道，员工的压力真的很大，没有进去工作的人很向往，向往那里的高工资。可是进去了才知道，如果不加班，根本没有多少钱，所有的高工资都加班加出来的。所以想要顺利的找到员工，也能留住员工，就要开动脑筋，用人性化的方式来管理。尤其是年底，很多公司都会面临员工大量流失的问题，不是因为工作的不开心，也不是因为工资不合理。很多人辞职大多数是想陪家人过年，辛苦工作了一年，在年底的时候归家的心情更加的急切。所以很多公司的老板在这个时候都会想尽一切办法来挽留员工，尤其像深圳开厂的老板，本来就招工困难，所以在挽留员工方面有的用三倍工资的方法，有些用各种福利待遇，但还是很难挽留住90后的员工，这是为什么呢？看完下面的原因你就知道了，很扎心！员工A：我是去年上半年到工厂打工的，去年没有回去陪家人过年，因...
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【培训动态】《从业务到管理-新任主管管理能力培训》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：从业务到管理-新任主管管理能力培训 培训重点讲解内容：1.管理者角色定位与素质条件。2.目标制定与分解。3.计划与执行。4.高效团队沟通。5.部属培育与教导。 培训心得体会：1、角色转换，目标解析，沟通技巧很有参考借鉴意义。2、内容很实用，学习到了很多管理学知识。3、学会了有效沟通与培育部署的方法。 培训评分及满意度：培训花絮：
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【培训动态】《授课技巧培训》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：授课技巧培训 培训重点讲解内容：1.全脑授课艺术。2.在场培训技巧。3.实战演练。 培训评分： 培训花絮：
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【培训动态】《双赢沟通艺术》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：双赢沟通艺术 培训目标：提升新进大学生作为职场人士所必备的职业素养和职业技能 ：1、心态100%-塑造正确的职业心态和角色认知。2、执行100%-建立执行意识，掌握切实有效的执行方法。3、协作100%-掌握双赢沟通的思维和基本逻辑，以及各种经典场景下的沟通方式。4、能力100%-明确问题分析的流程，查明原因，掌握解决问题的8大工具；突破固有思维限制，学会运用思维导图，提高5个维度的能力，包含变通力、独创力、流畅力、精进力和洞察力。 培训评分： 培训满意度： 课后评估：1天的学习中，上午老师通过知识点讲解和案例练习，首先让学员了解沟通的误区，然后认识到双赢沟通的正确概念以及三个关键思维模式。下午主要讲解双赢沟通的技巧，因为学员大多是新入职的员工，暂时未涉及到下属，所以沟通技巧主要讲解“向上沟通”和“横向沟通”的技巧。向上沟通主要分享了接受上级任务的5个步骤和向上级高效汇报的方法。要做好横向沟通首先要建立责任意识和服务意识，然后横向沟通有4种方式，要根据不同的协作沟通类型运用对应的沟通技巧。 课堂练习和演练环节多，学员都会积极参与到练习中去，老师也会关注每个学员，让每位学员都有沟通表达的机会，为自己赢得一次掌声。 培训花絮：
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【培训动态】《高级物流仓储规划实务》-培训总结
2019 - 02 - 20
培训课题：高级物流仓储规划实务 培训对象：仓储人员，管理人员 培训期望：针对性： 能切合企业实际问题及仓储人员的现状，有针对性 。成果性： 能有看的见的产出，能真正提升仓储人员的能力，解决问题 。易接受性： 能根据培训对象的状况，在培训形式上容易接受 。 培训满意度统计： 学员体会：1、老师讲的非常好，通俗易懂，希望多些这样的机会。2、本次课程加深了对高级物流仓储规划，培训很到位，互动很多。3、培训深入浅出，听君一席话，胜读十年书。 培训花絮：
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定置管理——重点与推行手法
2019 - 02 - 17
定置管理是研究和改善生产现场的科学方法，根据物流运动的规律性，研究分析现场人、物、场所的关系，科学地实现三者最佳的结合状态。定置管理是从人、物、场所的内在联系人手，对生产、设备、物品放置进行调整和重新设计，实现人员定岗、物料定位、成品定区域。定置管理可直接提高生产效率，消除安全隐患，是实现人与物最佳结合的管理方法。定置管理的重点在生产现场，人与物的因素是最关键的因素，只有将二者很好地结合才能保证生产的顺利进行。人与物的结合主要有3种：- A状态人与物可以迅速、有效地结合并发挥功效的状态，如现场操作工人需要扳手，由于扳手的放置地点固定，工人可以在很短的时间内取用。- B状态人需要物时，需要寻找或还不能发挥效能的状态，如工人需要使用某工具时，因为工具放置混乱而浪费了时间，影响了生产进度。- C状态指人与物没有联系的状态。这种状态下，物与生产已经基本无关，员工生产时用不到该物，如现场的生产垃圾、废品等。这些物品要及时清除，以免影响生产。开展定置管理，就是要对现场作业进行仔细分析，消灭C状态，改善B状态，保持A状态，保证生产现场人与物的良好结合。定置管理的推行手法定置管理是一个动态的、发展的体系，应根据现场的实际情况运用各种手法科学地分析问题，进行定置设计。定置管理应用的手法和技巧有以下几点。- 现场考察问题来自现场，所以解决方案也应该在现场。通过对现场的考察，找到现存问题并分析原因，找到...
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七大浪费之外的浪费——思想浪费
2019 - 02 - 17
精益制造的核心是减少或是消除无附加价值的活动，也就是要减少和消除浪费。通常被总结为7大浪费，然而有种隐含的无法被目视管理等工具方法暴露出来的浪费，往往被我们忽略的就是思想的浪费：浪费思想的负面影响思想的力量是无穷的，是我们人类的宝贵财富。思想的浪费该称之为最大的浪费。在推进精益或是其他工作的现实中，人们往往会有这样或是那样的消极想法，有时甚至是负面的。思想意思决定人们的行为模式进而决定结果，所谓态度决定结果。思想的浪费往往导致企业和团队把过多的时间花费在“事情有这样那样的困难”上，而不是花时间在“如何才能改善和进步”上，失败者找借口，成功者找方法。正因为如此，我们看到许多企业推进精益的路上，走得很累，很沉重，最终虎头蛇尾，彻底失败；让思想增值——树立使命感人们通常的行为会受习惯支配，养成好的习惯要花费很多时间，要改变原有的习惯也很困难，它非常顽固。正因为如此，实施精益过程就是改变人们思维和习惯，从而改变人们的日常行为。在推进精益的过程中，我们切记不能急功近利，浮躁的心态。应该是逐步吸收消化，精进和升华的过程。稻盛和夫说过：“工作本身也是一种修行”。精益之路不也是一条修行之路吗？他没有捷径，需要朝着精益正确的思想方向，不断的，脚踏实地的实践和前进。求取精益之路，有如“西天取经”，一路之上会困难重重，由外部磨难，更有团队内部的矛盾，困难。弱若想取得精益的“真经”，首先，必须突破我们自身...
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全员参与改善
2019 - 02 - 17
为什么要全员参与？如果你想要建立一条能够按时、按需要、保证质量、满足顾客需求的生产线，你必须激励每一位和生产线相关联的员工，愿意从个人开始改变工作的方式。尽管他们花的时间和敬业度可能不同，但每个人的参与仍是公司成败的关键。员工的潜能每个人的才干和适应性都非常强大。只要了解精益生产的思维方式、掌握了基本的知识，绝大多数人都会乐意参与到改善活动中。如何集中大家的力量很多公司的精益转型都是自上而下开始实施的，但没有哪个公司能仅凭一个人的力量成功，也没有哪个系统可以仅凭上级指令运转。因此，需要充分提升员工的能力，并给予他们适当的指点。在推广政策的同时，给予实用的改善培训。另外，改善小组活动和员工建议制度也是必要的。通过改善研讨会，学习如何改善在课堂上学的知识固然重要，但在实践中学习更是必不可缺。你在改善的实践中，会学到怎样去做：制定改善目标、选择适当的方法、在现场试验，并在一定的时间内撰写总结报告。这期间，你很可能会找出更多的改善机会。改善小组活动小型团队协作是精益管理理念中最具特色的方法，但仅建立团队是不够的。团队需要有符合公司策略的明确目标，以及管理层的全力支持。 提高成员的能力，要远比追求漂亮的数据重要。员工提案制度在每一个丰田的工厂里，你能看到写有“好的产品，好的想法”的大横幅。丰田在1951年开始实施提案建议制度，至今员工依然通过这些活动提出各种建议。提案建议制度能有效地让员工参...
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改善活动的组织形式
2019 - 02 - 17
精益文化的核心之一就是持续的改善文化，在精益活动中，没有改善也就没有提升。在谈形式之前，先给大家分享一个故事：一个人最大的财富莫过于健康，最幸福的事莫过于远离疾病。为了保持健康远离疾病，改善小子每个月都要去做一次常规体检，希望尽可能早的发现疾病，提前做好预防措施。但常规检查并不能完全的排除疾病，疾病也有可能在月中的某些时候才显露出来，为此改善小子需要每周关注自己的身体状态，调动几乎所有的感知神经前后对比，一旦发现身体有任何地方的异常不适就去医院检查，以防延误治疗。一些疾病在确诊时已经在身体发作，为此，改善小子不得不经常针对检查出的病症配合医生做一次针对性的系统治疗。经过这样三环相扣，从前至后的预防、诊断、治疗，改善小子逐渐拥有了一个健康的体魄。从故事我们不难看出，改善小子保持健康不外乎做了三件事：事前常规预防、事中监督管控、事后专项治疗。由此可以借鉴的是，我们的工厂似乎也可以建立一套事前、事中、事后三环相融、环环相扣的改善体系：事前需要有定期的改善诊断及维护机制，事中需要有及时发现问题的改善支撑体系，事后需要有快速响应并解决问题的针对性改善活动。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
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在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？
2019 - 02 - 17
在改善活动和改善组织上如何去常态化和标准化？（1）首先是定期的常规改善机制。它主要包含两个维度的改善，第一是线上，第二是线下。线上主要是指针对线上作业的改善，主要利用ECRS、动作经济原则等改善手法优化作业内容、平衡作业分配（线平衡率、UPH、UPPH可以作为跟踪指标）。活动可以每周一次，品质、工艺、生产、效率等部门专员组成团队，通过现场诊断的方式发现改善问题并做好跟踪解决。线下主要是针对现场的6S改善，一个有序、整齐的现场(物料)环境是高效作业的基础。6S活动有一套完整的组织流程及体系，此处不多赘述。（2）其次是事中尽可能的发现问题，这就需要调动尽可能的多的人员，最大范围的参与改善：全员参与的提案改善（含合理化建议）就是一种方式。它能最大限度的收集工厂各个层面的问题，并且将很大一部分问题在部门内部得到自主解决。这样的改善需要建立一个从一线到部门再到公司层面的三级处理环节（三阶金字塔），定期收集各环节出现的问题，每个环节处理对应难度及协调对应层面的问题。这里需要特别注意一点，就是产线的员工在发现问题时对问题的描述及认识可能不太清晰（但能辨别这是问题），这就需要一线有专门的提案专员去将一线员工的问题描述转化为通熟易懂的语言后再行提交审查改善。否则，就会出现一个情况：审核者看不懂员工提出的问题，视为无效；提案者发现未被采纳积极性大减，以后不再提。这样的情况一旦出现，就会循环下去，最终两...
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精益生产管理咨询中的“三心”管理——发心
2019 - 02 - 17
精益生产管理咨询过程，会遇到很多想不到的问题，中间充满变数和新的挑战，越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机，那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终，“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理：就是发心、正心、用心。发心，就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头，有大的念头，比如志向、理想、目标；也有小的念头，比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头，比如帮助他人；有恶的念头，比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营，无论大事小事，都是从一个念头（发心）开始的。发心如此重要，自古以来，往圣先贤们，无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因，众生重果”、“一念万年”，“不怕念起、就怕觉迟”，讲的都是发心问题。修行人大多知道，所谓“发心”，就是“因”，就是“种子”。因为你种下一粒种子，这粒种子迟早会发芽生长，或结“恶果”，或结“善果”，总之是“种瓜得瓜，种豆得豆”。别小看“一念之间”的“发心”，所有的成功或失败均源于此，岂能不慎乎？草堂清和尚曰：“燎原之火，生于荧荧；坏山之水，漏于涓涓。夫水之微也，捧土可塞，及其盛也，漂木石，没丘陵；火之微也，勺水可灭，及其盛也，焦都邑，燔山林，与夫爱溺之水，嗔恚之火，曷常异乎？古人之治其心也，防其念之未生，情之未起，所以用力甚微，收功甚大;及其情性相乱，爱恶相攻，自则伤其生，他则伤其人，殆乎危...
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工厂布局的十大经济性原则
2019 - 02 - 17
原则１：相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻，如下图所示。原则2：充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米，空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料的堆积高度为1.6～1.8米，对于原材料、零件等物料的放置，可考虑取用货架或是增加夹层（阁楼）来活用立体空间，使用立体空间放物品时，必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时，一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。原则3：统一原则把4M（人man、机械machine、材料material、作业方法method）有机统一起来，保持4M平衡的基础上，进行生产布局的设计，减少因没有综合考虑4M四要素，造成的局限性（瓶颈）影响生产，延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念，就是要激活生产过程的物流，缩短产品的制造周期，降低成本。在布局中理念重于技术，理念必须先行。所以，统一原则是布局最重要的原则之一。原则4：最短距离原则加工不同的产品，加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时，加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。搬运距离短时，所花费的时间最短，搬运的费用最少，工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时，搬运时间长、费用高，工序之间的信息不能及时反馈，会造成中间在制品过多，容易产生不良品，造成不必要制造成本的浪费。原则5：物流顺畅原则为了...
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8D与六西格玛的区别
2019 - 02 - 17
8D是解决问题的8条准则（8Disciplines）或称8个工作步骤，它们是：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6σ6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC（确定阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段）过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。8D和6σ都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差别。下面重点就两者的异同点进行如下分析。1、对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。6σ也是依靠小组解决问题的方法。6σ和8D都需要成立项目组，不同之处是8D小组长是在小组成员中指定1人担任，而6σ项目组长由黑带／绿带担任。对于6σ来说，不是所有的问题都适合用6σ方法解决。在选择6σ候选项目时，应该考虑以下问题：（1）是否是反复出现的事件?（2）范围是否狭窄?（3）是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统?（4）是否能对过程进行控制?（5）项目是否提高了顾客满意度?如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。在确定阶段，...
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平稳化生产
2019 - 02 - 17
什么叫平稳化生产呢？简单的说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。在现场也一样，只要我们将生产种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好象人走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。那么，怎样才能做好平稳化生产呢？首先，排期应把单排好，使生产线上所做的款式有一个连续性，也就是款式之间的变化不会太大，都有相似性，这样员工在开新款时也不会出现太多技术上的难题。其次，使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款。再次，日产量的安排应该有个曲线，开货第一天效率达到85%，第二天达到117%，并在当周保持下去，第二周达到130%。平稳化生产的最高境界是混流式生产，就是把布料、车缝方法相似的款式，即使尺寸大小不同，安排在一条生产线上分时段交叉生产，这样可以将设备、空间、人力全无浪费的加以运用。
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